Die aktuelle Krise hat das gesellschaftliche Leben stark beeinflusst. Viele gewohnte Abläufe sind noch nicht möglich und auch die Suche nach der neuen Normalität ist noch nicht vorbei. Dennoch gibt es verschiedene Initiativen. Eine davon bietet Schaffhausen mit einem besonderen Programm für die Bevölkerung.
Der schöne Sommer hat offenbar auch Schaffhausen inspiriert, denn hier wurde der sogenannte «Stadtsummer» eingeläutet. Diese Initiative sorgt coronakonform für Abwechslung unter freiem Himmel und das sogar über die Sommerferien hinaus bis in den Septembermonat.
Ziel ist die Belebung
Von der Corona-Krise sind beinahe alle Branchen betroffen. Schaffhausen möchte mittels verschiedener Attraktionen die Restaurants beleben und den Bewohnern und Besuchern einen schönen Sommer in Schaffhausen bieten. Die Initiative wurde auch sehr konkret umgesetzt, so wurden etwas mit Gerüsten neue Sitzmöglichkeiten geschaffen, damit beispielsweis der Burger vom Restaurant um die Ecke, entspannt unter freiem Himmel verzehrt werden kann, ohne Angst vor einer Ansteckung.
Zudem werden verschiedene Attraktionen geboten – so wie beispielsweise Yoga am kommendem Samstag (15. August, ab 9.00 -11.00 Uhr) unter freiem Himmel und ohne Matte auf dem Walther-Bringolf-Platz, dem Herzen Schaffhausens.
Auch in den Hängematten die an den Gerüsten befestigt wurden, lässt sich der Sommer entspannt geniessen. Soll es dann noch ein kühles Getränk sein, bietet das «Lindli Fäscht-Benefiz-Kafi» am Salzstadel, direkt am Rhein, eine Erfrischung.
Schaffhausen bietet somit ein schönes Beispiel, wie man auch in einer Krise kreativ und mit sinnvollen Ideen agieren kann. Da die Pop-Up Plätze bis September bestehen bleiben, kann man sich mit eigenen Augen davon überzeugen und Schaffhausen auf eine neue Art entdecken.
Der Fortschritt in der Informations- und Kommunikationstechnologie verwandelt traditionelle in intelligente Produkte und ermöglicht es Unternehmen, neuartige intelligente Dienstleistungen anzubieten. Dabei gilt das Konzept des «digitalen Zwillings» als eine Schlüsseltechnologie, um mit intelligenten Diensten Mehrwert zu schaffen.
Der Digitale Zwilling wird von Gartner dementsprechend auf Platz 4 innerhalb der Top 10 der strategischen Technologietrends geführt, die „noch nicht weithin anerkannte Trends sind, jedoch Auswirkungen auf die Transformation von Industrien bis 2023 haben“ (Panetta, 2018). Auch wenn das Konzept des digitalen Zwillings relativ jung ist, wird ihm eine grosse Zukunft vorausgesagt, so soll der Markt von schätzungsweise $ 3,8 Mrd. im Jahr 2019 auf $ 35,8 Mrd. im Jahr 2025 wachsen (Rais, 2019).
Entsprechend viele Unternehmen haben sich in den letzten Jahren und Monaten dieses Thema auf die Fahne geschrieben und investieren gewaltige Ressourcen in entsprechende Entwicklungen. Allerdings sind die konkreten Mehrwerte und damit die Renditeaussichten von Investitionen in digitale Zwillinge in der Praxis oft schwierig abzuschätzen, da interne wie externe Prozesse betroffen sind und die erfolgreiche Bewältigung der Herausforderungen dieses komplexes Themas das Zusammenspiel von verschiedenen Unternehmensbereichen erfordert.
Funktionsübergreifende Diskussionen und Zusammenarbeit gestalten sich daher oft mühselig, da ein gemeinsamer konzeptioneller Rahmen, eine eindeutige Terminologie und gemeinsame Sprache auf der Grundlage eines ausreichend abstrakten, intuitiv verständlichen und einfach zu handhabenden Referenzmodells fehlen. Deshalb hat die Fachstelle für Produktmanagement des Instituts für Marketing Management 2018 ein Forschungsprojekt gestartet, um ein entsprechendes konzeptionelles Referenzmodel für die Wertgenerierung mit digitalen Zwillingen zu entwerfen und die Unternehmen damit bei ihren Innovationsprojekten zu unterstützen.
Das in diesem Beitrag vorgestellte Modell umfasst die aus akademischer Sicht zentralen Dimensionen des digitalen Zwillings und spezifiziert diese im Hinblick auf eine abgestimmte und schlüssige Wertgenerierung.
Das Digital Twin Conceptual Framework
Um die Wertgenerierung mit digitalen Zwillingen ganzheitlich zu erfassen, werden in einem ersten Schritt die Dimensionen externe Wertgenerierung (im Markt, bei den Kunden), interne Wertgenerierung (innerhalb des Unternehmens) und die dafür benötigten Datenressourcen unterschieden.
Externe Wertgenerierung
Am meisten Beachtung findet in Innovationsprojekten jeweils die externe Wertgenerierung, da eine Mehrheit der Unternehmen beabsichtigen, durch digitale Zwillinge und die dadurch ermöglichten datenbasierten Services zusätzliche Umsätze zu generieren, Margen zu erhöhen und die Kundenzufriedenheit und -bindung zu verstärken. Dabei stellt sich in jedem Fall die Frage, auf welcher Hierarchieebene des Systems (System Hierarchy Level) Wert entstehen soll, welche Bereiche des Service-Umfangs (Service Scope) verbessert werden sollen und welche Fähigkeiten (Smartness Maturity) die digitalen Zwillinge dafür aufweisen müssen.
Interne Wertgenerierung
Dabei wird oft vernachlässigt, dass digitale Zwillinge auch innerhalb des eigenen Unternehmens viele Prozesse verändern und auf vielseitige Art und Weise Wert generieren können. Im Fokus steht dabei das Management der Lebenszyklusprozesse (Lifecycle), von einzelnen Instanzen bis hin zu Produktportfolios (Value Creation Hierarchy) unter Berücksichtigung historischer, aktueller als auch zukünftiger Zustände und Daten (Generations / Time).
Datenressourcen
Sowohl die interne als auch die externe Wertgenerierung wird jedoch erst durch die Nutzung von entsprechenden Datenressourcen ermöglicht. Hierbei stellt sich die Frage welche Daten (Data Category) aus welchen Quellen (Data Sources) gewonnen werden sollen und wie stark diese aufbereitet und analysiert werden müssen (Data Format).
Anwendung des Modells zur Wertgenerierung
Das Modell bildet das ganze Spektrum an möglichen Datenressourcen und der daraus ermöglichten Wertgenerierung mit digitalen Zwillingen innerhalb und ausserhalb des eigenen Unternehmens ab. Durch die jeweils 3 Achsen mit wiederum 3 Spezifikationen können in jeder der 3 Dimensionen (Würfel) insgesamt 27 Anknüpfungspunkte für die Innovation mit digitalen Zwillingen unterschieden werden, welche für die Wertgenerierung mit digitalen Zwillingen in Frage kommen.
Für Unternehmen ist es jedoch nicht das Ziel, alle 81 im konzeptionellen Referenzmodell abgebildeten Anknüpfungspunkte umzusetzen, sondern sinnvolle Kombinationen zu ermitteln, die mit im Verhältnis möglichst optimalem Aufwand hinsichtlich der Datenressourcen effizient und effektiv interne und externe Werte schaffen. Die so generierten Werte entstehen durch einen kooperativ geschaffenen digitalen Zwilling, der ein dynamisches Verhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager kreiert – und dadurch zu einem kaum replizierbaren Wettbewerbsvorteil führt.
Ein Beispiel wäre «predictive maintenance» also die proaktive Wartung physischer Güter aufgrund datenbasierter Vorhersagen. Hierbei wird externer Wert generiert durch Steigerung der Verfügbarkeit (Availability) mittels Kontrolle (Control) eines IoT-fähigen Assets (Connected Product). Aber nicht nur der Besitzer dieses Assets profitiert von dieser Anwendung, auch intern entsteht Wert für das Unternehmen, da die Prozesse innerhalb der Nutzungsphase (Middle of Life / MoL) des Assets (Instanz) auf Basis vergangener, aktueller und zukünftiger Zustände (Past, Present, Future) optimal gestaltet werden können. Dazu reicht es in der Regel bereits aus, ein Set an produktbezogenen (Product) IST-Daten aus dem Asset (Thing) mit überschaubaren Mitteln aufzubereiten (Structured) und mit den SOLL-Werten aus den internen Systemen (internal Systems) abzugleichen.
Predictive Maintenance kann daher ein geeigneter Einstieg in die Entwicklung eines umfangreicheren digitalen Zwillings sein, der zu einem späteren Zeitpunkt weitere Datenkategorien (Context oder Customer) aus zusätzlichen Quellen (external Systems) verwendet, um nicht nur Dashboards mit strukturierten Daten zu visualisieren, sondern daraus Aktionen (interpreted Data) zur Generierung zusätzlicher interner und externer Werte ableitet.
Ausblick
Die Möglichkeiten zur Wertgenerierung mit digitalen Zwillingen sind sehr umfangreich und können je nach Unternehmen und Anwendung sehr unterschiedlich ausfallen. In weiteren Beiträgen werden wir die drei zentralen Dimensionen der internen und externen Wertgenerierung als auch der Datenressourcen vertieft darstellen und deren Zusammenspiel anhand konkreter Beispiele erläutern.
Das in diesem Beitrag vorerst oberflächlich vorgestellte Konzept wurde im April 2020 im Rahmen der «International Conference on Information Science and Systems» publiziert und ist hier frei verfügbar.
Das Modell wird zudem kontinuierlich hinsichtlich des Einsatzes in der Praxis optimiert, wir freuen uns daher über jegliches Feedback oder gar die Kontaktaufnahme zwecks Gedankenaustauschs hinsichtlich konkreter Anwendungen und deren praktischen Umsetzung.
Autoren & Kontakt
Linard Barth ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Projekt- und Studiengangleiter am Product Management Center der ZHAW. Seine Interessen gelten in erster Linie dem Zusammenspiel einzelner Elemente in grösseren Systemen und wie diese konsistent nachhaltig funktionierend ausgerichtet werden können. Dazu erforscht er den Einfluss von Internet of Things, Smart Connected Products und Digitalen Zwillingen auf Business Modelle und Value Propositions. Als ehemaliger Gründer schlägt sein Herz insbesondere für Start-Ups, Entrepreneure und innovative Firmen, welche die genannten Konzepte in der realen Welt umsetzen und berät diese in unterschiedlichen Projekten. Nebenbei leitet er den Studiengang CAS Pricing & Sales, ein Weiterbildungsangebot des Instituts für Marketing Management der ZHAW.
Dr. Matthias Ehrat ist Dozent, Projektleiter und Start-up Coach am Product Management Center der ZHAW. Bereits seit seiner Ausbildung an der Eidgenössischen Technischen Hochschule (ETH) und der Universität St. Gallen (HSG) schlägt sein Herz für technologiegetriebene Innovationen. Durch langjährige Erfahrungen in verschiedenen Positionen im industriellen Anlagenbau konnte er sich ein breites Wissen im Betriebsmanagement aneignen. Er hält selbst mehrere Patente und berät Start-ups bezüglich den Schutzmöglichkeiten und der Anmeldeverfahren ihrer technologischen Entwicklungen. Nebenbei leitet er den Studiengang CAS Industrial Product Management, ein Weiterbildungsangebot des Instituts für Marketing Management der ZHAW.
Barth, L.; Ehrat, M.; Fuchs, R. & Haarmann, J. (2020). Systematization of digital twins : ontology and conceptual framework. In: ICISS 2020 : Proceedings of the 2020 The 3rd International Conference on Information Science and System. 3rd International Conference On Information Science And Systems ICISS 2020, Cambridge, UK, 19-22 March 2020. New York: Association for Computing Machinery. S. 13-23. Verfügbar unter: https://doi.org/10.1145/3388176.3388209
Im vergangenen Frühjahr wurde der CAS Healthcare Marketing zum dritten Mal durchgeführt. Das erste Modul erfolgte im Präsenzformat, zu dessen Highlights der Study Trip mit Fokus auf digitalem Healthcare Marketing zählte. Dazu teilt die Kursteilnehmerin Mirela Muminovic hier ihre persönlichen Learnings von Managementpräsentationen bei Zimmer Biomet, Coliqiuo und Phonak mit. Das zweite Modul wurde – aufgrund der COVID19 Ereignisse – gänzlich digital fortgeführt, wozu der Studiengangleiter, Dr. Jens Haarmann, seine Erfahrungen in einem Nachwort zusammengestellt hat.
Study Trip ‘Digital Healthcare Marketing’
Während zwei Tagen besuchten die Studierenden und der Studiengangleiter des CAS Health Care & Marketing 2020 drei namhafte Unternehmen aus dem Health Care-Bereich in der Schweiz und Deutschland. Ein zentraler Aspekt der Studienreise war, die Marketingstrategie der Unternehmen kennenzulernen und das im Unterricht theoretisch vermittelte Wissen in der praktischen Anwendung detailliert erlebbar zu machen.
Zimmer Biomet – Patientenkompetenz dank Digital Health App stärken
Zimmer Biomet, Hersteller von Hüft- und Knieimplantaten, hat in Zusammenarbeit mit Apple die «mymobility»-App entwickelt. Diese soll Patienten vor, während und nach einer endoprothetischen Operation begleiten und sie in die Steuerung der Rehabilitationsmassnahmen einbinden. Dadurch sollen die Patientenbetreuung individualisiert und bessere klinische Ergebnisse realisiert werden. Herr Alex Geiger, Manager Digital Solutions und ZHAW-Alumnus, erklärte den Besuchern, dass schliesslich 80% des Behandlungsergebnisses vom Patientenverhalten abhängen. Die Motivation und Eigenverantwortung der Patienten wird mit deren aktivem Einbinden in den Behandlungsprozess vor und nach einer Operation sichergestellt. Vor der Lancierung der App wurde mit Fachexperten und einer definierten Patientenpopulation eine klinische Studie in Kooperation mit Apple durchgeführt. Somit wurde gewährleistet, dass die App sowohl hinsichtlich klinischer Parameter als auch ihrer Usability wissenschaftlich validiert wurde. Mit der «mymobility»-App geht Zimmer Biomet damit einen wichtigen Schritt in Richtung koordinierter Versorgung in der Orthopädie und kann zugleich Co-Brandingvorteile aus der Kooperation mit Apple ziehen.
Das Online-Expertennetzwerk Coliquio in Konstanz bietet eine professionelle, gebührenfreie Plattform für den fachlichen Austausch unter Ärzten. Wie Heike Zipf, Director Pharma Solutions, und ihre Management-Kollegen ausführten, haben die Coliquio-Gründer mit dem interdisziplinären, häufig fallspezifischen Austausch unter Medizinern offensichtlich einen grossen «unmet need» gerade von niedergelassenen Medizinern identifiziert: Die Plattform hat in Deutschland mittlerweile mehr als 190’000 Nutzer und mehr als 100 Mitarbeiter. Neben der Vernetzung bietet Coliquio eine medizinische Datenbank für Ärzte an. Darin wird behandlungsrelevantes, aktuelles Fachwissen aus fundierten Quellen durch Wissenschaftsjournalisten aufbereitet. Auf der anderen Seite bietet Coliquio Pharmaunternehmen die Möglichkeit, über Produktneuigkeiten sehr zielgruppenspezifisch zu informieren und zugehörige, auf Nutzerverhalten basierte Marktforschungsdienste zu nutzen. Mit dem im deutschsprachigen Raum einzigartigen Mix aus Expertenplattform, Content-Marketing und Market Research verbindet Coliquio zahlreiche digitale Marketingelemente auf innovative und sehr erfolgreiche Weise.
Spannender Austausch bei Coliquio
Phonak Deutschland – TV- und Digital-Lead Generation im B2B2C-Markt
Die deutsche Vertriebsgesellschaft des Schweizer Hörgeräteherstellers Phonak hat ihren Sitz in Fellbach, Deutschland. Phonak entwickelt schon seit 70 Jahren innovative Hörgeräte und ist trotz starker Konkurrenz internationaler Marktführer. Die kurzweiligen Präsentationen im Rahmen der Betriebsbesichtigung erfolgten durch den Managing Director, Martin Heierle, den Marketingleiter, Steffen Kohl, und den Audiologieleiter, Marco Faltus.
In der 2019 veröffentlichen TV-Kampagne (hier mehr dazu) präsentieren zwei Frauen im besten Alter auf humorvolle Art das neue Phonak Marvel Hörgerät. Mit der für Hörgerätehersteller ungewöhnlichen B2C-orientierten TV-Kampagne wird nicht nur auf die Vorteile des Produkts hingewiesen, sondern vielmehr das Stigma rund um die Verwendung von Hörgeräten adressiert. Das emotionale Erleben der Marke steht bei diesem Kampagnenelement klar im Vordergrund. Parallel dazu wird eine Facebook- und Search Engine Advertising-Kampagne geschaltet, die Interessierte auf eine Phonak Marvel Landing Page weiterleitet. Dort haben die Besucher die Möglichkeit, nach Fachgeschäften in ihrer Region zu suchen, um mit einem Hörakustiker in Kontakt zu treten. Die Mehrstufigkeit der TV-Kampagne inklusive flankierenden, digitalen Werbemassnahmen generiert zudem eine hohe Aufmerksamkeit für das Produkt und konkrete, umsatzsteigernde Leads für die unabhängigen B2B-Vertriebspartner von Phonak.
Die exklusiven Managementeinblicke in die drei Unternehmen haben den Studierenden ermöglicht, digitales Healthcare Marketing im Detail zu analysieren und zu diskutieren. Es hat sich dabei gezeigt, dass der Erfolg bei Healthcare Marketing-Kampagnen wesentlich von zwei Aspekten abhängt: Der nahtlosen, kreativen Kombination digitaler und klassischer Marketingkanäle und der genauen Kenntnis produkt- und werberechtlicher Gestaltungsspielräume im stark regulierten Gesundheitsmarkt.
Nachwort des Studiengangleiters Dr. Jens Haarmann
Nach zwei Monaten im Präsenzmodus, galt es im diesjährigen CAS Health Care Marketing Corona-bedingt innerhalb einer Woche auf reinen Onlineunterricht zu wechseln. Die Video-Conferencing Lösungen von «Zoom» und «MS Teams» bildeten dabei ein zuverlässiges, technisches Rückgrat, während Mobile Response-, Quizz- und White Board-Software die aktive Teilnahme unterstützten. Um den Austausch unter den praxiserfahrenen Teilnehmern auch im Distant Learning zu ermöglichen, kam Kleingruppendiskussionen in parallelen Videosessions eine wichtige Funktion zu. In Vierer-Gruppen konnten die Teilnehmenden so weiterhin unterschiedliche Lösungen und Erfahrungen austauschen. Virtuelle Kaffeepausen und Apéros haben dabei geholfen, die informellen Gespräche am Kaffeeautomaten teils virtuell zu ersetzen.
Zusammengefasst kann auch im digitalen Klassenraum das Interaktionslevel wesentlich von der Studiengangleitung beeinflusst werden. Durch abwechslungsreich eingesetzte e-Tools, regelmässige Kleingruppen- und individuelle Coaching-Sessions und eine genauere Planung der Gruppeninteraktionen können Weiterbildungen auch in Covid-Zeiten interaktiv und kurzweilig ausgestaltet werden. Dies zeigt auch eine ‘sehr gute’ Abschlussbewertung durch die Teilnehmenden des diesjährigen CAS Health Care Marketing. Abschliessend sei an dieser Stelle nochmals allen Dozierenden als auch Gastgebern des Study Trips und des Spitalbesuchs bei der Klinik Lindberg gedankt, die – digital oder analog – dazu beigetragen haben, den CAS auch in diesem Jahr wieder hoch aktuell und praxisorientiert zu gestalten.
Immer mehr Unternehmen setzen Chatbots in der Kundenkommunikation ein. Mit den Chatbots werden gewisse Prozesse automatisiert. Kunden können jederzeit mit dem Chatbot kommunizieren und finden Antworten auf ihre Fragen. Was ein Unternehmen beachten muss, wenn es einen Chatbot einsetzen möchte, das weiss Chatbot-Profi Sophie Hundertmark.
Frau Hundertmark, warum lohnt es sich für Unternehmen einen Chatbot einzusetzen und welche Ziele werden damit verfolgt?
Grundsätzlich würde ich gar nicht sagen, dass es sich immer lohnt einen Chatbot einzuführen. Zunächst muss geprüft werden, welche Herausforderungen/Probleme oder Chancen aktuell im Unternehmen bestehen und dann kann man entscheiden, ob sich ein Chatbot lohnt.
Die Ziele, die dann mit Bots erreicht werden können, sind vielseitig. Hier ein paar Beispiele:
Effizienzsteigerung
Kundenzufriedenheit
Mehr Leads
Mehr Conversions
Imagesteigerung/Branding
Mitarbeiterzufriedenheit
Mit Chatbots sollen vor allem Kundenbeziehungen flexibler und bequemer gestaltet werden können. Gleichzeitig versucht man, den Bot möglichst menschenähnlich zu gestalten. Wie wichtig ist diese menschliche Nähe?
Das kommt natürlich ein bisschen auf die Zielgruppe und auf den Usecase drauf an. Es gilt jedoch, die Chatbot Persönlichkeit sollte zur Zielgruppe und zum Image des Unternehmens passen. Ich habe hier ein passendes Template zur Verfügung gestellt.
Werden Chatbots in der Schweiz bereits rege von Unternehmen eingesetzt? Welche Arten von Chatbots werden am meisten genutzt?
Ja, es kommen immer mehr Chatbots. Bei Banken und Versicherungen sind Chatbots schon sehr stark im Einsatz. Nun folgen auch KMUs und Einzelfirmen (Berater, Agenturen etc.). Ich habe kürzlich eine Studie zum Einsatz von Chatbots in DACH gemacht.
Der Einsatz von Chatbots steigt (Bild: Pixabay/Mohamed Hassan)
Sind Chatbots nur für grössere Unternehmen geeignet oder können auch KMUs oder Einzelunternehmer Chatbots einsetzen? Was gilt es dabei zu beachten?
Wie in der vorherigen Frage schon zufällig beantwortet – Chatbots eignen sich auch für KMU und Einzelfirmen und sind hier auch immer mehr im Kommen. Ich sehe jedoch einen Unterschied in den Usecases. Bei Grossfirmen werden Bots oft als Ergänzung zum Kundenservice eingesetzt. Bei KMUs und Einzelfirmen sind es eher Chatbots zur Lead-Generierung oder um Webseiten-Besucher besser durch die Seite zu führen.
Gibt es technische oder personelle Grundvoraussetzungen, die erfüllt werden müssen, um einen Chatbot erfolgreich zu lancieren und wie wählt man den richtigen Anbieter?
Wenn man nicht die nötigen Voraussetzungen erfüllt, dann muss man sich einen Partner/Anbieter suchen, der diese Lücken schliesst. Ich empfehle meist mit einem einfachen kleinen Usecase anzufangen und sich dann nach und nach zu steigern. Den passenden Anbieter findet man, indem man sich überlegt, was man eigentlich will, was man selbst kann und was man noch dazu braucht. Sicher spielt auch das Budget hier eine Rolle.
Zum Abschluss, welche Funktionalitäten werden Chatbots in den nächsten Jahren erreichen können?
Ich gehe davon aus, dass Chatbots immer mehr in die gesamte Customer Journey integriert werden und somit immer mehr Schnittstellen zu anderen Systemen bekommen werden. Dadurch steigt der Grad der Automatisierung. Gleichzeitig wird das NLU (= Natural Language Understanding Anm. d. Red.) sicher immer besser werden. Das heisst die Chatbots verstehen die Usereingaben immer besser und können hoffentlich auch stärker kontext-abhängig arbeiten.
Für Unternehmen sind die Kundenzentriertheit, optimale Serviceleistungen und die Innovationsfähigkeit überlebenswichtig. Doch dies klingt einfacher als es ist. Wie soll man sich auf den Kunden konzentrieren und einen guten Service bieten, wenn dieser überall und doch nirgends erreichbar ist? Wie soll man eine Produktinnovation voranbringen, wenn sich die Vorlieben des Kunden und die Marktumgebung ständig ändern? Jennifer Bagehorn, Studiengangsleiterin des CAS Service Design & Innovation, gibt Auskunft zu diesen Fragen.
Ist es heute schwieriger oder einfacher geworden, Kundenerlebnisse zu gestalten? Welches sind hier die grössten Herausforderungen und wo ist es einfacher geworden?
Kundenerlebnisse zu gestalten ist spannender, aber auch komplexer geworden. Unsere Welt verändert sich mit einer wahnsinnigen Geschwindigkeit und mit ihr wandeln sich natürlich auch die Bedürfnisse der Kunden. Produkte werden im globalen und stetig wachsenden Wettbewerb immer austauschbarer. Es reicht nicht mehr aus, nur ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Eine stetige Optimierung der Serviceleistungen ist für das weitere Bestehen eines Unternehmens von zentraler Bedeutung geworden.
Als Schlüsselwort fällt hier die Service Dominant Logic, welche eine neue Denkweise im Marketing darstellt, die einen Paradigmenwechsel von einer Güter-dominierten Logik (GDL) zur Service-dominierten Logik (SDL) fordert. Ein Kundenerlebnis hat somit heute nicht mehr nur einen, sondern viele Kontaktpunkte mit dem Unternehmen, die in ihrer Gesamtheit das Kundenerlebnis immer wieder neu definieren. Dazu kommt eine weitere Komplexität: Ein Grossteil der Kontaktpunkte zwischen dem Nutzer und dem Service sind heutzutage digital. Seit der Krise hat sich das noch einmal radikal weiterentwickelt, die digitale Transformation wurde weiter vorangetrieben und es haben sich ganz neue Möglichkeiten in der Interaktion mit dem Kunden ergeben.
Allerdings stellt dieser Wandel auch neue Herausforderungen an Arbeitsprozesse in Unternehmen. Bekannte Strukturen, Denkweisen und Routinen werden hinterfragt und die technischen Fähigkeiten auf eine Probe gestellt. Service Design bietet hier einen strukturierten Weg. Die nutzerzentrierte Vorgehensweise und Methodik basiert auf dem Modell des Double Diamond (UK Design Council) und ermöglicht es Unternehmen, Schritt für Schritt Kundenerlebnisse zu gestalten, die sinnvoll, erfolgreich und erlebbar sind – in der digitalen sowie der analogen Welt.
Jennifer Bagehorn leitet den CAS Service Design & Innovation
Im Design Service ist ein elementarer Schritt, Personas und Customer Journeys zu skizzieren. Inwiefern haben sich Personas und Customer Journeys in den letzten 10 Jahren verändert?
Mit der Evolution der technologischen Möglichkeiten haben sich den letzten 10 Jahren natürlich auch Personas und Customer Journeys weiterentwickelt. Unternehmen sitzen auf wahnsinnigen Datensätzen zum Verhalten ihrer Kunden. Big Data und die sozialen Medien bieten ganz neue Einblicke in die emotionale und digitale Welt der Kunden, die wir vor 10 Jahren so noch nicht hatten.
Personas, insofern sie fundiert erarbeitet wurden, ermöglichen Unternehmen, die Bedürfnisse ihrer Kunden besser zu verstehen. Obwohl dies theoretisch vielversprechend klingt, ist das in der Praxis gar nicht so einfach. Um ihre Kunden wirklich zu kennen, müssen Unternehmen nicht nur verstehen, was die Kunden wollen, sondern auch genau wissen, wieso, wann, und wie oft sie etwas wollen. Um eine Antwort auf diese Fragen zu bekommen ist es wichtig mit einem Mix aus quantitativen und qualitativen Methoden zu arbeiten, denn dann können Personas viel präziser entwickelt werden und repräsentieren schliesslich reale und designrelevante Zielgruppen.
Im nächsten Schritt kann dann die Persona dazu beitragen die Customer Journey zu verbessern, indem das Unternehmen mehr Einblick in die Verhaltenstrends des idealen Kunden bekommt. In der Customer Journey werden erlebte Ereignisse aus der Nutzerperspektive als Abfolge dargestellt und die Erfahrung mit dem Service oder Produkt beschrieben. Auch hier hat sich Einiges getan in den letzten 10 Jahren, und Customer Journeys haben sich zu einem Tool entwickelt, das es ermöglicht, den Kunden mit dem Leistungsanbieter konkret in Verbindung zu setzen. Ausgehend von der Perspektive des Nutzers, können die Struktur der Organisation sowie die wirtschaftlichen und technischen Anforderungen in der Journey berücksichtigt und visualisiert werden.
Innovationsbereitschaft ist wichtiger denn je. Welches sind die wichtigsten Voraussetzungen, die ein Unternehmen mitbringen muss, um auch wirklich Innovationen vorantreiben und vor allem umsetzen zu können?
Der Begriff «Innovation» wird derzeit geradezu inflationär verwendet. Praktisch alle Unternehmen streben an, innovativ zu werden – oder sie behaupten, es bereits zu sein. Doch das, was die Innovationbereitschaft in Unternehmen zu einem grossen Teil ausmacht, wird oftmals zu wenig Beachtung geschenkt. Kundenzentriertheit ist wichtig, aber Mitarbeiterzentriertheit ist essenziell. Denn die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens steht und fällt mit der Innovationsbereitschaft seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Eine innovationsförderliche Einstellung kann nicht einfach verordnet werden – ein solches Mindset muss im Alltag erlebbar und spürbar sein. Dazu muss auch das Menschenbild angesprochen werden, welches explizit oder implizit in einem Unternehmen vorherrscht. Eine Innovationskultur zu schaffen und zu nähren ist eine erfolgskritische Daueraufgabe.
Neben einer innovationsförderlichen Kultur werden auch Organisationsstrukturen benötigt, welche die Chance für erfolgreiche Innovationen systematisch erhöhen. Dazu gehören mittels Rollen und Aufgaben geklärte Zuständigkeiten. Organisationen sollten auf ein fruchtbares Nebeneinander von Tagesgeschäft auf der einen Seite und einem Freiraum für Innovationen auf der anderen Seite anstreben. Da Reibungen und Konflikte zwischen diesen beiden «Welten» nur eine Frage der Zeit sind, sollte man mit deren Eigenheiten vertraut sein und bei Spannungen angemessen reagieren können.
Die konsequente Kundenorientierung heisst ja eben auch, die Zielgruppe bereits bei der Produktinnovation und Produktentwicklung miteinzubeziehen. Wird das heute noch zu wenig gemacht oder wie schätzen Sie die Situation ein?
Viele Unternehmen denken, sie kennen ihre Kunden. Oftmals haben sie aber nie mit einem echten Kunden gesprochen. Produkt- und Serviceinnovationen werden daher häufig aus der Organisation heraus geboren (Inside-out), ohne dass die Kunden in den Prozess mit einbezogen werden. Moderne Innovationen werden jedoch von einem Bedürfnis einer Nutzergruppe ausgehend und unter holistischer Betrachtung der äusseren sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Umstände und Trends getrieben (Outside-in).
Um konkurrenzfähig zu sein, müssen sich Unternehmen laufend an die sich wandelnden Umgebungen anpassen und dabei ihre Kunden begeistern. Ein früher und regelmässiger Einbezug von Kunden in den Innovationsprozess kann entscheidende Impulse bei der Entdeckung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen liefern. Innovationen werden somit nicht nur für Kunden entwickelt, sondern mit den Kunden.
Langfristig werden dann jene Organisationen erfolgreich sein, die inkrementelle und radikale Innovationen anstreben und diese immer wieder auf ihre Relevanz für ihre Nutzerinnen und Nutzer testen. Dies kann sämtliche Phasen der Innovation umfassen: Das Verständnis von Kundenwelten wie auch die Gewinnung, Konkretisierung und Auswahl von Ideen. Auch die Validierung von Ideen, das heisst, die empirische Prüfung, ob ein entwickelter Lösungsansatz das gewünschte Kundenerlebnis hervorruft, gehört nach dem Open Innovation Ansatz zur Kundeneinbindung.
Welche Fähigkeiten müssen denn heutige Mitarbeitende in den Bereichen Service Design und Innovationsmanagement mitbringen oder anders gefragt: was erwarten Unternehmen hier?
Die spezifischen Tools und Methoden aus dem Service Design und Innovationsmanagement zu kennen und zu beherrschen ist natürlich wichtig. Allerdings gibt es heutzutage viele gute Onlinequellen, um sich entsprechende Tools anzueignen. Wichtig ist zu verstehen, dass das Tool nur ein Mittel zum Zweck ist. Was heutige Mitarbeiter im Service Design und Innovationsmanagement mitbringen müssen, ist vor allem ein Kunden- und Service-zentriertes Mindset.
Sie müssen verstehen, dass eine Innovation, beziehungsweise ein neuer Service, nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie aus Sicht der Technik (Machbarkeit), Wirtschaft (Realisierbarkeit) und vor allem des Menschen (Wünschbarkeit) vielversprechend ist. Im Vergleich zu den Tools kann man sich dieses Mindset nicht einfach im Internet herunterladen. Es muss aktiv erlernt, erlebt, praktiziert, und reflektiert werden.
Genau deswegen starten wir mit dem praktischen Modul «Service Design» in den CAS, in dem die Teilnehmerinnen und Teilnehmer anhand einer echten Challenge den gesamten Service Design Prozess durchlaufen. In Gruppenarbeiten können sie sich über ihre Erfahrung direkt austauschen und ihre Ansätze diskutieren. In unseren wöchentlichen Expertencoachings werden dann konkrete Herausforderungen und Erfolge besprochen und der Bezug zum eigenen Unternehmen hergestellt. So verfeinert sich das Mindset und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden durch das eigene Erleben des Prozesses zum Experten im Service Design und Innovationsmanagement.
Zum Schluss noch eine Frage Frau Bagehorn, begründen Sie doch bitte in ein paar wenigen Sätzen, weshalb man diesen CAS besuchen soll?
Die Corona-Krise hat die Welt wie wir sie kennen, radikal durchgerüttelt und neu sortiert. Diese neuen Zeiten rufen ganz klar nach neuen innovativen Ansätzen! Mit unserem neu überarbeiteten und in der Schweiz einzigartigen CAS Service Design & Innovation ist man ganz vorne dabei und ebnet den Weg in eine neue Kunden- und Arbeitswelt. Teilnehmer lernen, wie sie Nutzerfokus, Agilität und Innovation in ihrem Unternehmen vorantreiben, und entwickeln ein modernes Mindset und Verständnis, dass jedes Produkt in einem komplexen Service Ecosystem verankert ist.
Zudem startet der CAS dieses Jahr komplett digital und ist dabei alles andere als unpersönlich: In wöchentlichen Coachings gehen wir auf die individuellen und unternehmensspezifischen Bedürfnisse unserer Teilnehmerinnen und Teilnehmer genau ein, behandeln für sie relevante Cases, und ermöglichen ihnen, dass sie ihre Weiterbildung flexibel und ortsunabhängig mit Hilfe von E-Teaching und E-Learning-Einheiten gestalten können. Aus bisherigen Feedbacks von Weiterbildungsteilnehmenden aus dem Frühlingssemester verstehen wir, dass sie in unseren Lehrgängen viel vom Einsatz der digitalen Tools für ihre praktische Arbeit profitieren konnten.
Wir freuen uns in die Zukunft zu starten mit diesem brandaktuellen CAS, für den wir ein sensationelles und hochkarätiges Team an inspirierenden und hochkompetenten Experten aus Forschung und Wirtschaft gewinnen konnten!
Mehr Informationen zum CAS Service Design & Innovation:
Chatbots können soziale Interaktionen simulieren. Wäre es denkbar, dass Chatbots die Customer Experience verbessern, indem sie als virtuelle Partner agieren, sei es um sich mit einem Freund zu unterhalten, gemeinsam zu lachen, zusammen Zeit zu verbringen oder Spiele zu spielen? Doch wie funktionieren Chatbots überhaupt und wie präsentieren sich Schweizer Chatbots?
Wie funktionieren Chatbots eigentlich? Chatbots sind Computerprogramme, welche die Fähigkeit besitzen, mit einem menschlichen Benutzer einen Dialog in gesprochener oder geschriebener Sprache zu führen (Chat) und gewisse Aufgaben autonom zu erledigen (Bot). Damit der Mensch mit Computern kommunizieren kann, unterscheiden sich zwei Steuerungsarten: «Conversational User Interfaces» (CUI) und «Voice User Interfaces» (VUI). CUI bezeichnet die Steuerung per Texteingabe, wobei VUI für die Nutzerinteraktion in gesprochener Sprache steht (Matejcek, 2017).
Chatbots interagieren mit dem User über zwei Steuerungsarten (Bild: Pixabay)
Habicht unterscheidet zwei Funktionstypen von Chatbots. Solche die sich durch Fragen/Antworten strukturieren und solche, die durch maschinelles Lernen (ML) lernfähig sind. Zu den ersten sogenannten regelbasierten Bots zählen Klickbots, welche einfache Aufgaben wie das Ausfüllen von Formularen oder das Beantworten von Fragen für Menschen automatisieren. Sie sind in ihren Fähigkeiten eingeschränkt, da sie nur einen korrekten Output liefern, wenn der Input exakt einer Regel entspricht und fest programmiert wurde. Lernfähige Chatbots verstehen die komplexe menschliche natürliche Sprache (Natural Language Understanding, NLU), können ihre Absichten verarbeiten und besitzen somit eine künstliche Intelligenz (KI).
Zielorientierte Chatbots helfen dem Benutzer bei einem konkreten Problem und sind in zwei Subklassen unterteilt: Information und Transaktion. Informations-Bots antworten, geben Auskünfte oder liefern Anleitungen zu Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen eines Unternehmens. Transaktions-Bots verrichten eine bestimmte Tätigkeit für den Benutzer, wie beispielsweise ein Ticket kaufen, ein Hotelzimmer reservieren oder eine Reklamation entgegennehmen.
Weniger als die Hälfte der untersuchten Chatbots weisen eine künstliche Intelligenz auf
Die Autorin untersuchte dreizehn Schweizer Chatbots, welche aktuell im Einsatz sind. Die Ergebnisse zeigen auf, dass sich hinsichtlich der Funktionsweise am häufigsten (5/13) regelbasierte Chatbots bestätigten. Am zweithäufigsten (4/13) stellten sich regel-datenbasierte und am dritthäufigsten (3/13) regel-formularbasierte Mischformen heraus. Lediglich Noora, der Spa- und Wellnessberater, operiert rein datenbasiert. Hinsichtlich des Verwendungszweckes kristallisierte sich ein eindeutiger Trend. 12 der 13 untersuchten Chatbots verfolgen einen zielorientierten Zweck, jeweils fünf als Informations-Bots, fünf als Transaktions-Bots und zwei liegen als Mischformen vor. Lediglich Mino, welcher eine soziale Interaktion während der Lehrstellensuche zur Aufgabe hat, verfolgt einen nicht-zielorientierten Zweck in Form eines Informations-Bots, und zwar aufgrund der Basis von Regeln. Fazit ist, dass nicht einmal die Hälfte der untersuchten Chatbots eine Künstliche Intelligenz besitzen. Dies mag daran liegen, dass KI-basierte Bots in der Entwicklung eher teuer, aufwendiger und ohne Programmierwissen schwierig zu bauen sind. Ausserdem fällt auf, dass die Landschaft Schweizer Chatbots bei nicht-zielorientierten Chatbots hinsichtlich der daten- und formularbasierten Funktionsweise eine Lücke aufweist.
Bei den Schweizer Chatbots ist KI noch nicht gross im Einsatz (Bild: Pixabay)
Wird der sozialen Interaktion zu wenig Beachtung geschenkt?
Liegt es daran, dass Chatbots mit einem nicht-zielorientierten Verwendungszweck für Unternehmen nicht attraktiv sind, da sie am Schluss kein Lead, keine Transaktion und auch kein Verkaufsabschluss generieren? Oder müssten Unternehmen diesbezüglich ihre Sichtweise ändern? Was wäre mit einem Bot, der ein Coach, ein Betreuer oder ein Mentor ist und den Nutzer auf ein spezifisches Ziel hin auf einer Reise begleitet. Beispielsweise könnte ein «Gesundheits-Fitness-Coach» formularbasiert zuerst Alter, Grösse und Gewicht entgegennehmen, um dann die Lieblingsnahrungsmittel regelbasiert abzufragen, um dann zu bestimmten Tageszeiten passende Gerichte und Fitnessübungen zu liefern. Denkbar wäre auch ein inkludierter nachhaltiger «Kochrezept-Generator», der passend zur Jahreszeit Rezepte mit saisonalen Zutaten vorschlägt. Das Ganze wäre natürlich auch mit ein bisschen Mehraufwand in gesprochener Sprache und auf der Basis von KI möglich. Vermutlich fehlen in der Schweizer Landschaft solche sozial interagierenden Bots, da der «menschliche» Faktor eine sehr wichtige Rolle spielt. Aber auch hier könnte zukünftig der Einsatz von künstlicher Intelligenz täuschend echt wirken.
Quellen:
Habicht, Nina. 2020. Vorlesungsskript Chatbot Entwicklung und Coaching von Nina Habicht. Frühlingssemester 2020. Winterthur: Zürcher Hochschulen für Angewandte Wissenschaften, Marketing Institut : s.n., 2020.
Matejcek, Karina. 2017. GUI, CUI und VUI. Einkauf und Management – Magazin für Procurement, SCM & Digitalisierung. [Online] 2017. https://einkauf-und-management.at/gui-cui-und-vui/.
Stucki, Toni, D’Onofrio, Sara und Portmann, Edy. 2018.Chatbots gestalten mit Praxisbeispielen der Schweizerischen Post. Wiesbaden : Springer Fachmedien GmbH, 2018.
Über die Autorin
Anja Zwicky begann 2000 eine kaufmännische Lehre bei der Swissair und lernte die Berufswelt im Sinkflug kennen, bevor sie nach dem Grounding ihre kaufmännische Ausbildung bei einem anderen Lehrbetrieb beendete und nach weiteren erprobten Berufserfahrungen ihr Bachelor Studium in Business Administration mit Vertiefung in Tourismus und Mobilität 2009 an der Hochschule für Wirtschaft in Luzern abschloss. Zuletzt leitete sie 2012 ein Restaurant in einem Tauchresort auf einer tropischen Insel in Indonesien, bevor sie 2015 zu einem japanischen Pharmakonzern in die Schweiz zurückkehrte. Während ihrem Master Studium in Marketing Management an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften entwickelte sie ihre Fertigkeiten im Digitalen Marketing, welches sie als Digital Multichannel Experience Specialist bei ihrem Arbeitgeber in die Praxis umsetzt.
Im Rahmen der durch Nina Habicht geleiteten Veranstaltung «Chatbot Entwicklung» des durch Valerio Stallone geleiteten Studiengangs CAS Advanced Digital Marketing der ZHAW, ging die sie in einem schriftlichen Report der Frage nach, wie sich Konversationsflüsse Schweizer Chatbots strukturieren. Sie untersuchte dreizehn Schweizer Chatbots, welche aktuell im Einsatz sind, und entdeckte dabei unausgeschöpftes Potenzial.
Zum Unternehmenserfolg tragen viele Faktoren bei, einer davon wäre die Verhaltensökonomie, allerdings wird sie gemäss einer aktuellen Studie des ZHAW Instituts für Marketing Management noch zu wenig genutzt. Wir haben beim Studienautor Dr. Kurt Ackermann nachgefragt, wie man das ändern könnte.
Herr Dr. Ackermann, viele können mit dem Begriff Verhaltensökonomie wahrscheinlich wenig anfangen. Können Sie uns kurz erklären, was sich dahinter verbirgt?
Kurz gesagt verbindet die Verhaltensökonomie Wirtschaftswissenschaften mit Psychologie. In der Verhaltensökonomie geht es also darum, das menschliche Entscheidungsverhalten im wirtschaftlichen Kontext zu beschreiben, zu verstehen und darauf basierend Massnahmen zur Verhaltenslenkung entwickeln zu können. Die Verhaltensökonomie beschäftigt sich also damit, wie Menschen «ticken» und wie sie sich im realen Leben tatsächlich verhalten.
Im Vergleich dazu stehen die Annahmen der klassischen Ökonomie, nach welchen der Mensch als rationaler Agent modelliert wird, welcher auf Basis von Nutzwertanalysen stets optimale Entscheidungen trifft. Ökonomische Modelle, welche von diesem Menschenbild des «homo oeconomicus» ausgehen, können sehr nützlich sein, liegen in ihren Vorhersagen über das tatsächlich menschliche Verhalten aber leider oft falsch.
Indem man untersucht hat, inwiefern das Modell des «homo oeconomicus» denn genau falsch liegt, hat man herausgefunden, dass sich Menschen beim Treffen von Entscheidungen offenbar häufig auf einfache Daumenregeln, sogenannte «Heuristiken», verlassen, welche ihrerseits wiederum zu Denkfehlern bzw. kognitiven Verzerrungen (Bias) führen können. Im Vergleich zum rationalen Modell des «homo oeconomicus» verhalten sich Menschen entsprechend oft «irrational». Diese «irrationalen» Denk- und Verhaltensmuster sind aber nicht zufällig, sondern basieren darauf, wie unser Gehirn funktioniert. Das heisst, diese «irrationalen» Denk- und Verhaltensmuster sind systematisch und können entsprechend vorausgesagt werden.
Nehmen wir das Beispiel der «rationalen» Finanzmärkte. Die Entscheidung, ob und wieviel man in Aktien investiert, sollte anhand von rationalen Kriterien, wie z.B. Anlagehorizont, erwartete Rendite, Diversifikation, etc. getroffen werden. Homo oeconomicus würde alle entsprechend relevanten, zur Verfügung stehenden Informationen hinzuziehen um dann eine optimale Entscheidung zu treffen, in welche Titel wie viel investiert werden soll. Das tatsächliche menschliche Verhalten scheint davon aber bisweilen abzuweichen. So steigen Aktienkurse zum Beispiel in der Regel bei schönem Wetter, wohingegen schlechtes Wetter einen negativen Einfluss auf den Kursverlauf hat. Ferner wird eher in solche Börsentitel investiert, deren Namen sich leichter aussprechen lassen. Die Menschen verlassen sich also teilweise auf sachfremde Kriterien, die völlig irrelevant sein sollten. Diese «irrationalen» Verhaltensmuster lassen sich entsprechend dadurch erklären, dass Anleger sich z.T. auf einfache Daumenregeln verlassen, wie z.B. ob man gerade in guter Stimmung ist (weil die Sonne lacht) oder man das Gefühl hat, das Unternehmen zu verstehen (weil sich der Name leicht aussprechen lässt), woraus dann eine entsprechend verzerrte Risikoeinschätzung resultiert.
Die Verhaltensökonomie hat mittlerweile unzählige solcher «irrationaler Verhaltensmuster» und deren zugrundeliegenden psychologischen Mechanismen identifizieren können. Und das Wissen darum, welche Faktoren das menschliche Entscheidungsverhalten wie beeinflussen, können natürlich genutzt werden, um Entscheidungen ein Stück weit zu lenken – z.B. mittels Nudging.
Viele kennen den Begriff der Verhaltensökonomie nicht
Wie kann man die Verhaltensökonomie im Marketing nutzen, wo liegt das Potenzial?
Es war natürlich schon immer das Ziel von Marketingmassnahmen, das Verhalten von Zielgruppen zu lenken, indem man z.B. mittels Werbung oder anderen Kommunikationsmitteln das Interesse an einem Produkt oder einem Service fördern und im Idealfall einen Kauf anregen will. Kurz gesagt liegt das Potenzial der Verhaltensökonomie im Marketingkontext darin, dieses Ziel effektiver und effizienter zu erreichen.
Marketingaktivitäten basieren auch heute noch oft auf Bauchgefühl und Bauchentscheiden, welche einen auch in die Irre führen können – insbesondere dann, wenn man die Wirksamkeit von Marketingmassenahmen nicht systematisch überprüft. Die Verhaltensökonomie als evidenzbasierte Disziplin kann hier auf zwei Arten helfen.
Zum einen können Marketingmassnahmen unter Hinzunahme verhaltensökonomischer Erkenntnisse über das menschliche Entscheidungsverhalten viel zielgerichteter und spezifischer auf den Entscheidungskontext zugeschnitten konzipiert werden, um deren Wirksamkeitspotenzial zu steigern. Zum anderen ist das Experiment als Tool zur Wirksamkeitsüberprüfung elementarer Bestandteil der verhaltensökonomischen Methodologie und kann entsprechend für die Messung der Effektivität von Marketingaktivitäten eingesetzt werden.
Das heisst, der Einbezug von Verhaltensökonomie kann das Marketing eines Unternehmens sowohl inhaltlich, wie auch methodisch auf ein neues Level bringen.
Dr. Kurt Ackermann plädiert für mehr Verhaltensökonomie im Marketing
Sie haben eine Studie durchgeführt und festgestellt, dass die meisten Unternehmen in der Schweiz die Verhaltensökonomie nicht nutzen. Warum ist das so?
Die Studie zeigt klar, dass es in den allermeisten Unternehmen schlicht noch an Wissen und Erfahrung mit dem Thema «Verhaltensökonomie» mangelt und entsprechend bislang auch wenig Sensibilisierung für das Thema vorhanden ist. Dies ist insofern verständlich, als dass ein zielgerichteter und effektiver Einsatz von Verhaltensökonomie doch ein gewisses Knowhow und Expertenwissen und damit entsprechend geschulte Mitarbeitende voraussetzt, wohingegen im deutschsprachigen Raum bislang erst wenige entsprechende Ausbildungsmöglichkeiten vorhanden sind. Unternehmen, welche Verhaltensökonomie gezielt einsetzen, z.T. sogar ganze «Behavioral Insights Teams» inhouse haben oder bereits einen Chief Behavioral Officer (CBO) einsetzen, finden sich bislang vorwiegend im angelsächsischen Raum, wo es vergleichsweise auch bereits viel mehr entsprechende Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten gibt.
Die Verhaltensökonomie wird noch zu wenig genutzt
Welche weiteren Erkenntnisse konnten Sie durch die Studie gewinnen?
Was mir besonders aufgefallen ist war, wie aufgeschlossen die Befragten trotz limitiertem Wissen dem Thema gegenüber waren und welches Potenzial sie der Anwendung verhaltensökonomischer Erkenntnisse und Methoden zuschreiben. So gaben die Befragten im Schnitt an, dass sie glauben, mittels Verhaltensökonomie und Nudging liessen sich Umsatz und Gewinn um rund 13% bzw. 9% steigern, was unter gewissen Umständen durchaus realistisch ist.
Zudem zeigte sich ein positiver Zusammenhang zwischen dem Ausmass, in dem Verhaltensökonomie angewendet wird und bestimmten Massen für Unternehmenserfolg, wie etwa dem erwarteten zukünftigen Gewinnzuwachs – zumindest gemäss Selbsteinschätzung. Eine solche Korrelation konnte zuvor nur vermutet werden, weil es schlicht keine Daten dazu gegeben hat.
Ferner zeigte sich, dass bislang nur eine Minderheit von weniger als einem Drittel der Unternehmen die Methode des Experiments im Rahmen von Marktforschungsaktivitäten einsetzt. Auch methodisch zeigt sich entsprechend noch viel ungenutztes Potenzial bei den Unternehmen – insbesondere hinsichtlich Überprüfung der Wirksamkeit von Marketingmassnahmen.
Was raten Sie Unternehmen konkret, wie sollten diese nun vorgehen?
Ich denke ein erster Schritt könnte sein, sich zunächst einmal überhaupt mit der Thematik auseinanderzusetzen. Es gibt mittlerweile zahlreiche sehr gute Bücher über Verhaltensökonomie und Nudging, welche einen Einblick über Erkenntnisse, Einsatzmöglichkeiten und Anwendungspotenziale geben – ich denke dabei an Bücher wie «Schnelles Denken, Langsames Denken» von Daniel Kahneman, «Predictably irrational» von Dan Ariely oder «Nudge» von Richard Thaler und Cass Sunstein.
Ein weiterer Schritt könnte sein, mit einem auf Verhaltensökonomie spezialisierten Drittanbieter ein Projekt durchzuführen, um selbst Erfahrungen zu sammeln, in welchen Bereichen sich ein Einsatz lohnen kann und welche Effekte zu erwarten sind.
Für eine langfristige Verankerung des Themas innerhalb des Unternehmens wäre es dann aber sicherlich zielführend, verhaltensökonomisch geschultes Personal zu rekrutieren oder natürlich bestehende Mitarbeitende auf dem Themengebiet der Verhaltensökonomie aus- und weiterzubilden.
Zum Schluss, was gefällt Ihnen persönlich an der Verhaltensökonomie?
Was mich schon im Psychologiestudium und dann auch während meines Doktorats in Verhaltensökonomie vor allem fasziniert hat war, wie oft wir uns irrational verhalten ohne uns dessen bewusst zu sein und welche psychologischen Effekte es gibt, die unser Urteilsvermögen und Entscheidungsverhalten beeinflussen. Es ist auch sehr beeindruckend zu sehen, wie sich mit zum Teil kleinen, relativ simplen, aber wohlüberlegten und auf Evidenz basierenden Interventionen grosse Effekte erzielen lassen. Da ist es jeweils auch unbezahlbar, in die erstaunten Gesichter der Studierenden im Unterricht zu blicken, wenn ich Ihnen vor Augen führe, dass sie selbst gerade bestimmten psychologischen Effekten zum Opfer gefallen sind obwohl sie vielleicht dachten, dass sie gegen jegliche psychologischen Beeinflussungsversuche immun wären. Und persönlich amüsant finde ich es natürlich auch immer, wenn ich mich selbst bei meinem irrationalen Denken und Handeln ertappe und dann genau identifizieren kann, welche Heuristik ich verwendet hatte und welcher kognitiven Verzerrung ich unterlag. Leider nützt es nicht viel, weil ich das nächste Mal mit höchster Wahrscheinlichkeit trotzdem wieder in die gleiche Denkfalle tappen werde. Und das ist es wahrscheinlich auch, was mir an der Verhaltensökonomie am besten gefällt: Die psychologischen Effekte wirken meist selbst dann noch, wenn man sie eigentlich sehr gut kennt.
Man kann nicht nicht kommunizieren, sagte dereinst Paul Watzlawick. Egal wie wir uns verhalten, kommuniziert wird immer, auch wenn nichts gesagt wird. Sogar das Schweigen ist eine Art der Kommunikation. Kommunikation hat eine prägende und übergeordnete Rolle und bleibt auch in Zeiten von Social Distancing und Online Marketing zentral. Am Beispiel eines Pilates-Studios wird gezeigt, wie das konkret aussehen kann.
Die Kunst einer erfolgreichen Kommunikationspolitik liegt darin, die eigenen Kunden- und Zielgruppen so gut zu verstehen, dass die Wünsche und Bedürfnisse stets abgeholt und erfüllt werden können. Darauf basierend kann abschliessend der passende Mix an Kommunikationsmitteln und Kanälen bestimmt werden. Genau so ist Danielle Berger, Besitzerin des Pilates Studios «BodyProps Pilates» in Wallisellen, vorgegangen. Sie hat schon früh erkannt, welche Kunden wie angesprochen werden möchten.
Danielle Berger hat in den vielen Jahren eine sehr gute Beziehung zu ihren Kunden aufgebaut. Die meisten von ihnen sind langjährige und treue Klienten. Diese Art von Kundenbindung ist äusserst wertvoll und eine grosse Unterstützung für ihre Kommunikationsstrategie. Zum einen benutzt sie die persönliche Ansprache vor und nach dem Training, um Feedbacks abzuholen. Zum anderen organisiert sie Anlässe, bei welchen sie in einer lockeren Atmosphäre, weitere Insights und Inputs bekommt. Parallel dazu verwendet sie das Direct Marketing wie beispielweise Mailings und Messaging via WhatsApp, wo sie entweder mit einem CTA (Call-to-Action) oder einer kurzen Befragung, hochwertige Rückmeldungen bekommt. Dies ist nicht nur zielführend sondern besonders effizient in puncto Ressourcen und Investitionen. Vor allem bei unerwarteten Ereignissen, wie gerade mit COVID-19, in denen kein direkter und persönlicher Kundenkontakt stattfinden kann. Jetzt ist eine gute Kenntnis der eigenen Klientel äusserst wertvoll und wesentlich.
Deine Arbeit als Trainerin bedingt sowohl verbale als nonverbale Kommunikation. Wie empfindest Du die zwei Formen und welche Erkenntnisse hast du bis jetzt gesammelt?
Korrekt: Meine Lektionen sind eine Mischung aus verbaler und nonverbaler Kommunikation. Ich staune immer wieder, wie stark die nonverbale Kommunikation wirkt, vor allem bei Neukunden. Ein Blickkontakt oder die körperliche Ausführung einer Übung, wirkt Wunder. Die Teilnehmer fühlen sich durch meine Präsenz und Aufmerksamkeit, die ich ihnen schenke, abgeholt und sind motiviert mitzumachen und bereit an ihren eigenen Grenzen zu gehen. Und das ist auch meine Hauptaufgabe als Trainerin: Meine Kunden dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen.
Welche Instrumente setzt du für den Kundendialog, ausserhalb der Unterrichtszeiten, regelmässig ein und wie kommunizierst du hauptsächlich?
Ich kommuniziere ausschliesslich über die digitalen Kanäle: Newsletter, Social Media und Messaging via WhatsApp. Auf Facebook und Instagram poste ich regelmässig Videos, verbal und nonverbal 😊, mit Übungsausführungen und Ideen für das Training zu Hause oder unterwegs. Mit Messaging via WhatsApp pflege ich den persönlichen Dialog, indem ich die Wertschätzung und meinen Brand als Person verstärke und somit den Wiedererkennungswert schaffe.
In der momentanen Corona-Krise ist Umdenken angesagt. Wer neue Wege geht, kann sich mitunter auch neue Chancen eröffnen. Hast du deine Kommunikationsstrategie der Situation angepasst?
Jein, ich bediene weiterhin die digitalen Kanäle und was Facebook und Instagram betrifft, bin ich nach wie vor mit Videos präsent. Die Häufigkeit und die Inhalte der Messaging via WhatsApp habe ich jedoch erhöht und angepasst: Ich habe gemerkt, dass meine Kundschaft dieser Art von Kommunikation sehr schätzt und ich bekomme hierzu regelmässig positive Rückmeldungen. Zudem habe ich, auf Grund des Lockdowns, mein Angebot erweitert: Auf Video können die eingeloggten Teilnehmer eine Lektion verfolgen und zu Hause mitmachen. Das ist auch eine Art von Kommunikation und Kundenbindung. Diese Aktivität war für mich ein Erfolg: Ich konnte sogar, langjährige «Offline» Kunden (sie sind mit der Onlinekommunikation nie richtig warm geworden), dazu bewegen, sich für das Online Training zu melden. Sie waren danach so begeistert und dankbar.
Was ist deiner Meinung nach das Wesentliche für glückliche und treue Kunden?
Ganz wichtig: Die Kundenbindung aufrechthalten, indem man den eigenen Kunden gut kennt und ihn liebt. Das ist nur mit Hilfe der richtigen Kommunikationspolitik möglich. Sprich, der Kundendialog muss gepflegt werden und regelmässig stattfinden. Selbstverständlich muss man agil bleiben, um neue Bedürfnisse rechtzeitig zu identifizieren und die nötigen Massnahmen aufzugleisen und entsprechend umzusetzen.
Samira Tamburini arbeitet als Brand & Communication Manager bei der CWS-boco Suisse SA in Glattbrugg und absolviert aktuell bei der ZHAW den CAS Marketing- & Corporate Communications.
Vor rund dreissig Jahren hat sich Familie Meier den Wunsch vom Eigenheim erfüllt und damit die grösste Investition ihres Lebens getätigt. Mittlerweile haben die Kinder das Nest verlassen. Trotzdem möchten Elisabeth und Peter Meier auch nach der Pensionierung in ihrem geliebten Haus im Grünen wohnen bleiben. Doch ihre Bank hat sie darauf aufmerksam gemacht, dass sie mit dem tieferen Renteneinkommen die Tragbarkeitsrichtlinien nicht mehr einhalten und das Haus daher verkaufen müssen. Muss sich das Ehepaar wirklich vom Eigenheim trennen? Die Ersparniskasse Schaffhausen bietet hier eine Lösung.
Daniel Burlon, Mitglied der Geschäftsleitung und Leiter des Bereichs Kredite und Finanzierungen bei der Ersparniskasse Schaffhausen, kennt viele Geschichten, wie diejenige des Ehepaars Meier aus seinem Geschäftsalltag. In dieser Situation eine Verkaufsempfehlung auszusprechen, widersprach seinem Verständnis einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit. Dies hat ihn dazu bewogen, eine massgeschneiderte Lösung zu suchen: Die Hypo60+.
Daniel Burlon, bei Familie Meier ist die Tragbarkeit nicht mehr gegeben. Was ist die Tragbarkeit genau?
Gemäss der Tragbarkeitsregel dürfen sämtliche Kosten für den Unterhalt der Immobilie maximal ein Drittel des jährlichen Bruttoeinkommens betragen. Da sich der Hypothekar-Zinssatz im Laufe der Jahre verändern kann, rechnet die Bank mit einem kalkulatorischen Zinssatz von 4.5 bis 5 Prozent. Im Fall der Familie Meier könnte dies vor der Pensionierung wie folgt aussehen:
Setzt man nun die Kosten ins Verhältnis zum jährlichen Bruttoeinkommen von CHF 120’000 erhält man die Tragbarkeit von 29 Prozent. Da dieser Wert unter 33 Prozent liegt, ist die Tragbarkeit gegeben.
Weshalb wird die Tragbarkeit nach der Pensionierung zum Problem?
Durch die Pensionierung verschlechtert sich die Einkommenssituation der meisten Personen in der Schweiz. Gemäss der vom Bundesamt für Wohnungswesen in Auftrag gegebenen und von der ZHAW in Partnerschaft mit dem Hauseigentümerverband Schweiz im April 2019 erschienenen Studie «Nachhaltige Sicherung des Wohnraums im Alter» verringerte sich das monatliche Einkommen von Paarhaushalten im Durchschnitt um 38 Prozent. Beziehen wir dies auf das Ehepaar Meier, so sinkt deren jährliches Einkommen auf CHF 74’400. Die Tragbarkeit liegt neu bei 47 Prozent und somit weit über 33 Prozent.
Das Eigenheim der Familie Meier ist mit 50 Prozent belehnt. Mit der Hypo60+ kann die Hypothek bis auf maximal 66 Prozent aufgestockt werden. Sie wird als Festhypothek abgeschlossen, wobei die Kunden die Laufzeit zwischen 5 und 10 Jahren frei wählen können. Bereits beim Abschluss ist also klar, welchen Betrag das Ehepaar für die Zinsen während der gesamten Laufzeit bezahlt. Dieser Betrag wird von der Aufstockung der Hypothek direkt auf ein gesperrtes und der Bank verpfändetes Konto eingezahlt. Das Haus bezahlt also seine Zinsen selbst. Und in der Kostenberechnung entfällt der grösste Posten, denn die Hypothekarzinsen müssen nicht mehr berücksichtigt werden:
Auch mit dem tieferen Einkommen von CHF 74’400 kann die Tragbarkeitsregel mit 13 Prozent eingehalten werden.
Wird der gesamte Betrag der Hypothekarerhöhung auf das gesperrte Konto überwiesen?
Falls die Kunden die Hypothek nur für die Begleichung der Hypothekarzinsen erhöhen, ja. Ansonsten stellen wir lediglich den Betrag für die effektiven Zinsen sicher. Bei Familie Meier betragen die Zinskosten für 10 Jahre CHF 100’000. Ihnen bleiben also CHF 60’000, die sie nach eigenem Gutdünken ausgeben können, beispielsweise für die Renovation des Eigenheims, die laufenden Lebenskosten oder eine Reise.
Das klingt nach einem einmaligen Angebot. Wie gross ist das Interesse?
Die Hypo60+ wurde 2017 lanciert und ist in der Region nach wie vor einmalig. Das Interesse ist seit der Einführung sehr gross. Insbesondere die Medienresonanz hat uns überrascht. Die Hypo60+ wurde sogar im Geldblog des Tages-Anzeigers positiv erwähnt. Infolge dieses Artikels wurden Auslandschweizer auf unser Angebot aufmerksam und kontaktierten uns. Dank der Hypo60+ kann der dritte Lebensabschnitt ohne finanzielle Sorgen genossen werden.
Screenshot der Webseite über die Hypo60+ der Ersparniskasse Schaffhausen
Ingenieure ohne Grenzen Schweiz, kurz IngOG+ ist eine Hilfsorganisation, welche sich zum Ziel gesetzt hat, weltweit die Lebensbedingungen notleidender und benachteiligter Menschen langfristig zu verbessern. Im Vordergrund steht der Aufbau von Infrastruktur und deren Unterhalt sowie der technische Wissenstransfer. Hierbei wird der Fokus auf eine nachhaltige, partnerschaftliche Unterstützung im Rahmen einer grundbedürfnisorientierten Entwicklungszusammenarbeit gelegt.
Die Organisation
Die Dachorganisation Engineers without Borders (EWB) befindet sich in den Vereinigten Staaten. Weltweit bestehen 65 Organisationen von Ingenieure ohne Grenzen. In jedem Land werden die Organisationen unabhängig voneinander eingerichtet und aufgebaut.
In der Schweiz wurde Ingenieure ohne Grenzen Schweiz (IngOG+) 2008 von ETH Studenten gegründet und ist heute in über 30 Ländern tätig. Ihr Credo ist Hilfe zur Selbsthilfe. Es sind jedoch nicht nur junge Studenten, die in der Organisation tätig sind. Das Spektrum der Mitglieder ist vielseitig. Das Ziel zu helfen, verbindet die Mitglieder. Sie arbeiten ehrenamtlich für die Organisation, denn Projekte von IngOG+ werden durch projektbasiertes Fundraising finanziert.
Überaus wichtig bei den geförderten Projekten ist die Zusammenarbeit mit der Bevölkerung vor Ort. Die Verantwortung für die Infrastrukturen liegt bei der lokalen Bevölkerung und den Behörden. Deshalb wird der Einbezug dieser Partner von Beginn an sichergestellt. Lokale Gesetze, die politische Lage und die kulturellen Gegebenheiten werden immer berücksichtigt.
Rapp ist ein Schweizer Ingenieur- und Planungsunternehmen mit Sitz in Basel, das seit 2018 als Mentor von Ingenieure ohne Grenzen Schweiz fungiert und mit Expertenwissen der rund 450 Spezialistinnen und Spezialisten aus Ingenieurwesen, Architektur und Fachplanung unterstützt. Das Unternehmen wurde im Jahr 1896 gegründet und ist immer noch in Familienbesitz. Eine Mentoring-Partnerschaft wird immer auf fünf Jahre angesetzt und kann nach Belieben verlängert werden. Der Sponsor Rapp gewährt in diesem Rahmen finanzielle Unterstützung und stellt ein Team mit erfahrenen Ingenieuren zur Verfügung, die von der Organisation beratend beigezogen werden können.
Ein Mehrwert für beide Parteien ist sicher, dass sie beide etwas Gutes tun, jeder in seinem Rahmen der Möglichkeiten. Da IngOG+ als gemeinnütziger Verein von Spenden und finanzieller Unterstützung abhängig ist, kann er von der finanziellen Hilfe von Rapp und deren Wissen profitieren. Und Rapp wiederum profitiert von gratis positiver Werbung, welche sich optimal auf LinkedIn und Xing vermarkten lässt. Des Weiteren bekommen beide Parteien die Chance, eine neue Zielgruppe zu erreichen und ihre Bekanntheit zu steigern.
Corporate Social Responsibility
Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen hat in der Schweiz und Europa eine lange Tradition. Was für eine Art von gesellschaftlicher Verantwortung wahrgenommen werden will, hängt von Größe, Branche und den Märkten ab, in denen das Unternehmen jeweils agiert. Für Rapp ist die Partnerschaft mit IngOG+ die perfekte Verbindung, um so ihre Corporate Social Responsibility (CSR) Themen zu fördern.
Kurzer Einblick in ein laufendes Projekt
Ein gemeinsames Projekt ist die Trinkwasserversorgung der Ilkeek Aare Primary School, einem Internat für Massai-Kinder in Kenia. Da es in den regenarmen Monaten zu wenig Wasser für die Versorgung des Internates gibt, ist Hilfe gefragt. Ziel des Projekts ist deshalb eine langfristige und kontinuierliche Wasserversorgung über das ganze Jahr sicherzustellen. Im Rahmen der Mentoring-Partnerschaft, unterstützt Rapp IngOG+ mit ihrem Fachwissen aus dem Bereich Wasserbau. Eine diskutierte Lösung ist der Anschluss an eine im Bau befindliche Hauptwasserleitung der Weltbank. Weitere Ansätze sind der Brunnenbau und Ausbau der Regenwasserfassung. Das Projekt befindet sich derzeit immer noch in der Evaluationsphase.
Solche Partnerschaften sind eine grossartige Sache. Wenn jeder seine Stärken richtig nutzt, kann etwas Grosses entstehen. Und wer unterstützt nicht gerne dort, wo dringend Hilfe benötigt wird. Speziell in dieser Zeit, sind solche Partnerschaften eine grosse Bereicherung und gibt einem ein Gefühl, dass man sich mit Geld nicht kaufen kann.
Sophie Lötscher (33) arbeitet seit 2019 bei Rapp Gebäudetechnik als Key Account- und Marketing Managerin. Nach einer Weiterbildung im Marketing & PR Bereich, war für Sie klar, dass Sie das Thema Marketing vertiefen möchte. Sie absolviert nun den CAS Marketing- & Corporate Communications an der ZHAW.
