Nach zwei Jahren Pause konnte im September 2021 erstmals wieder eine Diplomfeier durchgeführt werden. Zahlreiche Absolventinnen und Absolventen haben während dieser Zeit ihren Master of Advanced Studies am Institut für Marketing Management der ZHAW abgeschlossen.
Rund 67 kompetente Marketing-Spezialisten können nach mindestens zweieinhalb Jahren berufsbegleitendem Studium aus den vier verschiedenen MAS des Instituts für Marketing Management in den Studienrichtungen Marketing Management, Customer Relationship Management, Product Management und Digital Marketing ihren erfolgreichen Abschluss feiern. Mit dem MAS können sie ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt steigern und viele neue Wege und Türen können geöffnet werden.
Die stolzen Absolventen der verschiedenen MAS Programme
Vor der Masterarbeit, welche als krönender Abschluss dieses Studiums verfasst wird, besuchen die Studierenden vier CAS (Certificate of Advanced Studies) aus dem jeweiligen MAS-Portfolio. Seit Beginn der Pandemie wurden diese CAS-Lehrgänge fast ausschliesslich in digitaler Form durchgeführt. Die meisten Teilnehmenden haben den Wechsel zum Online-Modus live mit dem ZHAW Team erlebt und durch die neuen virtuellen Unterrichtsmethoden nebenbei ihre eigenen Möglichkeiten und Kenntnisse erweitern können. Das grosse Verlangen nach einem persönlichen Austausch war, trotz der positiven Erfahrungen aus den Online-Begegnungen, auf beiden Seiten zu spüren. Vor Ort haben 35 Absolventinnen und Absolventen gemeinsam die Gläser auf ihren Abschluss erhoben.
Der IMM Weiterbildungsverantwortliche Rolf Rellstab bei seiner Rede
Herausragende Masterarbeiten
Nach der Würdigung des Geleisteten durch den Institutsleiter Prof. Dr. Brian Rüeger forderten die MAS-Studienleitungen Rolf Rellstab, Helen Vogt und Marcel Hüttermann ihre Studierenden ein allerletztes Mal mit Fragen zu den gemachten Erfahrungen und Erlebnissen während des Studiums und entliessen sie mit Glückwünschen unter dem Applaus der Anwesenden. Darüber hinaus konnte zweien davon je ein Preis für die beste Masterarbeit überreicht werden. Annika Sauerhöfer (MAS Product Management) und Benjamin Bättig (MAS Marketing Management) haben das im Studium Gelernte optimal in ihren Arbeiten angewandt und hervorragende Ergebnisse erzielt.
Das ganze Institut für Marketing Management gratuliert allen ganz herzlich zum erfolgreichen Abschluss und wünscht ihnen alles Gute auf dem beruflichen sowie privaten Weg. Die Verbindung zwischen den Alumni und dem Institut für Marketing Management nimmt hier glücklicherweise keinen Abbruch. Mit der kostenlosten Mitgliedschaft in der Marketing Management Community können sie mit dem Institut und über 700 weiteren Marketing-Fachleuten in Kontakt bleiben und am lebenslangen Lernen teilhaben.
Unternehmen müssen sich fortlaufend und immer schneller mit neuen Technologien und sich ändernden Kundenpräferenzen auseinandersetzen. Im Strategieprozess müssen Unternehmen dabei nicht nur die aktuelle Situation richtig deuten, sondern auch Zukunftsszenarien antizipieren, in denen sie künftig agieren müssen Vor diesem Hintergrund hat das Institut für Marketing Management einen neuen Weiterbildungskurs lanciert, welcher es teilnehmenden Führungspersönlichkeiten ermöglicht, Techniken zu erlernen, um aktiv Handlungsoptionen für die Zukunft zu gestalten.
Christina Taylor, Future Thinking Leader mit 30 Jahren Erfahrung in strategischen Führungsrollen, und Judith Wimmer, Innovationscoach mit 15 Jahren Erfahrung im Innovationsmanagement, sind Dozierende im Weiterbildungskurs Future Thinking. Sie erklären im nachfolgenden Interview, wie sich Unternehmen strategisch auf die Zukunft vorbereiten können.
Was versteht man unter Future Thinking und wie wurde es entwickelt?
Bei «Future Thinking» (oder «Futures Thinking» – Plural) geht es um das strukturierte Nachdenken über die Zukunft und die Methoden und Ansätze, die dabei verwendet werden. Es beinhaltet Aspekte aus der Zukunftsforschung kombiniert mit Praktiken aus der Psychologie und Designansätzen. Der Prozess ist iterativ: Im Wechselspiel von «Entdecken/Erforschen» und «Entwickeln/Entscheiden» werden Artefakte der Zukunft und verschiedene mögliche Zukunftsszenarien entwickelt. «Future Thinking» ist somit nicht ein Versuch, die Zukunft vorherzusagen, sondern vielmehr ein Mittel, um unerwartete Implikationen heutiger Probleme zu beleuchten, um so Einzelpersonen und Organisationen zu befähigen, aktiv wünschenswerte Zukünfte zu gestalten. Der Schwerpunkt liegt nicht darauf, was passieren wird, sondern darauf, was angesichts verschiedener beobachteter Faktoren passieren könnte. Oder in den Worten des Zukunftsforschers Dr. Sohail Inayatullah ausgedrückt: «With futures thinking, we use the future to change the present.»
Im Future Thinking wird ein iterativer Prozess angewendet (Bild zvg.)
Was hat die Pandemie mit Future Thinking zu tun? Warum brauchen wir Future Thinking gerade in der aktuellen Zeit mehr als je zuvor?
Die Pandemie war und ist eine Krisensituation. Interessant zu beobachten ist, dass es Menschen gibt, die angesichts der Unsicherheit und menschlichen Schicksale trotzdem positiv in die Zukunft sehen, während andere eher ängstlich auf die Situation reagieren. Im Future Thinking geht es darum, sich bewusst zu werden, dass die Zukunft nicht passiv geschehen wird, sondern dass wir sie aktiv mitgestalten können. Voraussetzungen für ein solches Vorgehen ist einerseits die Bereitschaft, Fakten und Ereignisse aus unterschiedlichen Blickwinkeln und Disziplinen neutral zu betrachten. Anderseits bedarf es der Einstellung (Mindset), dass wir auch in schwierigen Situationen handlungsfähig sind. Elementar ist zudem das Vertrauen in sich selbst und das Team, kreative und adäquate Lösungen zu entwickeln- unabhängig davon, wie herausfordernd es zu sein scheint.
Die Betrachtung von Situationen aus unterschiedlichen Blickwinkeln ist ein weiteres zentrales Element des Vorgehens: Was bedeutet ein bestimmtes Signal aus technologischer, soziologischer, wirtschaftlicher oder ökologischer Sicht? Welche Disziplin würde welche Schlüsse ziehen? Dabei werden Auswirkungen oder Möglichkeiten entwickelt, die widersprüchlich sein können oder andere Schwerpunkte bzw. Prioritäten setzen.
Wir brechen also bewusst mit Schwarz-Weiss-Denken und der Annahme, dass entweder alles gut oder schlecht wird. Stattdessen explorieren wir mehrere mögliche, wünschenswerte, nicht wünschenswerte und utopische Zukunftsszenarien. Durch diese offene Denkweise wird die Zukunft proaktiv gestaltet.
Visionär im Future Thinking (Bild zvg.)
Für welche Art von strategischen Entscheidungen eignet sich Future Thinking?
Die meisten Unternehmen bewegen sich heute in einem höchst dynamischen und komplexen Umfeld. Auf Basis der vorhandenen Informationen können keine sicheren Handlungsoptionen erarbeitet werden und die Auswirkungen von Entscheidungen sind nicht vorhersehbar. Um langfristig zu bestehen, müssen Unternehmen in Strategieprozessen dennoch in der Lage sein, die erfolgreichsten Handlungsoptionen zu identifizieren. Future Thinking eignet sich etwa für die Entwicklung oder Validierung der Unternehmensausrichtung, die Priorisierung bestehender und neuer Aktivitäten sowie das Gestalten von strukturellen oder ablauforganisatorischen Rahmenbedingungen.
Zudem dient Future Thinking als Kick-Start oder Re-Boot eines Teams, hilft Führungs- und Entscheidungskompetenzen zu stärken und fördert die Fähigkeit, sich immer wieder neu zu erfinden. In Krisensituationen kann es als bewusste Stimulation und Provokation genutzt werden, um aus der Starre ins positive Gestalten zu kommen. Konkret angewandt nutzen wir Future Thinking vom Moderieren von Zukunftsworkshops bis hin zur Führung von mehrjährigen Vorhaben.
Auf welchen Führungsstufen sollte man mit Future Thinking-Techniken arbeiten?
Auf allen Ebenen im Unternehmen, die strategische Entscheidungen treffen: Führungskräfte haben die Möglichkeit, die Rahmenbedingungen für die proaktive Gestaltung der Zukunft zu setzen. Daher sollten Future Thinking-Techniken Teil des selbstverständlichen Tool-Sets des höheren Kaders werden. Abteilungen, die sehr pro-aktiv Zukunftsthemen entwickeln, nutzen Future Thinking für die Entwicklung zukunftsrelevanter Visionen und Handlungsoptionen. Auf individueller Ebene ermöglicht Future Thinking auf unvorhergesehene Ereignisse kreativ und positiv zu reagieren.
Future Thinking Methoden (Bild zvg.)
Was haben Future Thinker anderen Führungskräften voraus?
Gelassenheit bei gleichzeitiger Klarheit, Zielstrebigkeit und Tatkraft, ohne das Ziel im Voraus genau kennen zu müssen. Sie sind effektiver und fokussierter, kommen ohne Hektik vorzeitig ans Ziel. Der Sensemaking Business Canvas ist ein Werkzeug, welches wir im Future Thinking-Kurs anwenden. Der Canvas hilft, sich Orientierung zu verschaffen und eine Entscheidungsgrundlage zu erarbeiten, die eine «faktenbasierte» Diskussion ermöglicht. Future Thinker knüpfen damit immer wieder an gemeinsam getroffene Vereinbarungen an und fördern ein mutiges Schritt-für-Schritt-Vorangehen. Future Thinking-Führungskräfte stehen für Verbindlichkeit, Nachvollziehbarkeit und vorwärtsgerichtetes Gestalten von Handlungsspielräumen.
Worin liegt eigentlich der Unterschied zwischen Strategic Foresight, Design Thinking und Future Thinking?
Strategic Foresight ist ein Teilaspekt des Future Thinkings. Mittels Strategic Foresight sammeln wir Informationen über das zukünftige operative Umfeld. Das können z.B. Trends, Treiber und Artefakte sein. Sie dienen uns als Basis für die Entwicklung mögliche Zukunftsszenarien. Personen, die mit Design Thinking vertraut sind, werden im Future Thinking den iterativen Prozess und das explorative Mindset wiedererkennen. Sowohl Design Thinking- als auch Future Thinking-Prozesse durchlaufen divergierenden und konvergierende Phasen. Das Ziel ist jedoch ein völlig anderes: Gilt es mittels Design Thinking konkrete Lösungen für ein Problem zu entwickeln, so fokussiert Future Thinking auf das Öffnen von Handlungsoptionen und das Entscheiden, welcher dieser Handlungsoptionen am vielversprechendsten sind.
Der Weiterbildungskurs Future Thinking startet am 12. und 13. Januar 2022. Weitere Informationen sind hier zu finden.
Digital heisst nicht schlechter, so lautet die Maxime auch im Herbstsemester 2020. Dieses Mal startete der Lehrgang komplett digital, was die Organisatoren vor einige Herausforderungen stellte. Abschliessend kann man sagen, auch digital hat es sehr gut funktioniert, nicht zuletzt dank einer grossartigen Klasse.
Nach wie vor ist es ungewöhnlich und für viele wohl ein neuer Schritt, digitales Lernen in der Weiterbildung. War man doch gewohnt im Klassenzimmer zu sitzen und die Klasse physisch zu sehen. Corona hat einige Änderungen mit sich gebracht und auch die Studiengangleitung des CAS Marketing- & Corporate Communications dazu gezwungen, den Lehrgang zu digitalisieren und zu verändern. Im Frühlingssemester wurde die Hälfte dieser Weiterbildung noch physisch durchgeführt, danach digitalisiert. Für das Herbstsemester wurde entschieden, den Lehrgang gleich von Beginn weg digital durchzuführen. «Diese Entscheidung kam nicht zufällig, einerseits wollten wir die Klasse nicht einem unnötigen Ansteckungsrisiko aussetzen, andererseits haben wir uns entschlossen, mutig in die digitale Zukunft zu gehen und hier etwas vorzupreschen, um weitere Erfahrungen sammeln zu können», erklärt Dr. Adrienne Suvada, eine der Studiengangverantwortlichen. Es wurde also aus der Not eine Tugend gemacht. «Wir haben den Lehrgang teilweise umgestellt und natürlich die Didaktik auf das digitale Setting angepasst. Dies war nicht immer ganz einfach, es war aber auch bei den externen Dozenten eine hohe Motivation spürbar, und wir sind überzeugt, dass es den Lehrgang deutlich verbessert hat», meint Dr. Adis Merdzanovic, der zweite Studiengangverantwortliche.
Die beiden «Digitalisierungsverantwortlichen» des CAS MCC, Dr. Adrienne Suvada und Dr. Adis Merdzanovic
Die digitale Zukunft bietet viele Chancen
Viele verbinden mit «digital» eine schlechtere Qualität und assoziieren damit, dass es für die organisatorische Seite weniger Aufwand bedeutet. Das Gegenteil ist der Fall, denn ein guter digitaler Unterricht setzt viel mehr Vorbereitung voraus. Man muss sein didaktisches Konzept so umstellen, dass es auch digital funktioniert. Es ist als Dozent eine Herausforderung, wenn man anstatt in die Gesichter in einen Bildschirm spricht und die Mimik der Teilnehmenden nicht mehr lesen kann. Dennoch ergeben sich auch viele Chancen, denn durch den digitalen Unterricht entfällt die Anreise. So können auch Personen teilnehmen, die eine sehr lange Anfahrt hätten. «Die Zukunft ist digital geprägt, das wird auch der Unterricht zu spüren bekommen. Wir wollen mit diesem Lehrgang zeigen, dass die Qualität digital sogar besser sein kann und uns so auch für hybride Unterrichtsformate besser rüsten», meint Dr. Adrienne Suvada.
Digitaler Apéro mit physischem Paket
Der Starttag des CAS Marketing- & Corporate Communications ist jedenfalls gelungen. Die Klasse hat sich gut auf das neue Setting eingestellt und war den ganzen Tag aktiv dabei. Der soziale Austausch und die Erholung durften natürlich nicht fehlen. So wurde der spätere Nachmittag zuerst mit einem Überraschungsgast eingeläutet, der spannende Themen aus der Marketingkommunikation in der Praxis vorstellte und danach gab es den verdienten Apéro. Dieser fand zwar digital statt, dafür mit einem leckeren, speziell für die ZHAW zusammengestellten, Apéropaket. Es wurde darauf geachtet einen kleinen Familienbetrieb zu berücksichtigen, bei dem lokale Produkte zu finden waren. «Es war ein toller Start in diesen CAS und wir freuen uns schon auf weitere Höhepunkte mit unserer Klasse. Bereits jetzt ist absehbar, dass sich die vielen Mühen gelohnt haben», erläutert Dr. Adis Merdzanovic.
Trotz digitalem Kursstart, gab es dennoch auch eine physische Apéro-Überraschung
Weitere Informationen zum CAS Marketing- & Corporate Communications:
Im vergangenen Frühjahr wurde der CAS Healthcare Marketing zum dritten Mal durchgeführt. Das erste Modul erfolgte im Präsenzformat, zu dessen Highlights der Study Trip mit Fokus auf digitalem Healthcare Marketing zählte. Dazu teilt die Kursteilnehmerin Mirela Muminovic hier ihre persönlichen Learnings von Managementpräsentationen bei Zimmer Biomet, Coliqiuo und Phonak mit. Das zweite Modul wurde – aufgrund der COVID19 Ereignisse – gänzlich digital fortgeführt, wozu der Studiengangleiter, Dr. Jens Haarmann, seine Erfahrungen in einem Nachwort zusammengestellt hat.
Study Trip ‘Digital Healthcare Marketing’
Während zwei Tagen besuchten die Studierenden und der Studiengangleiter des CAS Health Care & Marketing 2020 drei namhafte Unternehmen aus dem Health Care-Bereich in der Schweiz und Deutschland. Ein zentraler Aspekt der Studienreise war, die Marketingstrategie der Unternehmen kennenzulernen und das im Unterricht theoretisch vermittelte Wissen in der praktischen Anwendung detailliert erlebbar zu machen.
Zimmer Biomet – Patientenkompetenz dank Digital Health App stärken
Zimmer Biomet, Hersteller von Hüft- und Knieimplantaten, hat in Zusammenarbeit mit Apple die «mymobility»-App entwickelt. Diese soll Patienten vor, während und nach einer endoprothetischen Operation begleiten und sie in die Steuerung der Rehabilitationsmassnahmen einbinden. Dadurch sollen die Patientenbetreuung individualisiert und bessere klinische Ergebnisse realisiert werden. Herr Alex Geiger, Manager Digital Solutions und ZHAW-Alumnus, erklärte den Besuchern, dass schliesslich 80% des Behandlungsergebnisses vom Patientenverhalten abhängen. Die Motivation und Eigenverantwortung der Patienten wird mit deren aktivem Einbinden in den Behandlungsprozess vor und nach einer Operation sichergestellt. Vor der Lancierung der App wurde mit Fachexperten und einer definierten Patientenpopulation eine klinische Studie in Kooperation mit Apple durchgeführt. Somit wurde gewährleistet, dass die App sowohl hinsichtlich klinischer Parameter als auch ihrer Usability wissenschaftlich validiert wurde. Mit der «mymobility»-App geht Zimmer Biomet damit einen wichtigen Schritt in Richtung koordinierter Versorgung in der Orthopädie und kann zugleich Co-Brandingvorteile aus der Kooperation mit Apple ziehen.
Das Online-Expertennetzwerk Coliquio in Konstanz bietet eine professionelle, gebührenfreie Plattform für den fachlichen Austausch unter Ärzten. Wie Heike Zipf, Director Pharma Solutions, und ihre Management-Kollegen ausführten, haben die Coliquio-Gründer mit dem interdisziplinären, häufig fallspezifischen Austausch unter Medizinern offensichtlich einen grossen «unmet need» gerade von niedergelassenen Medizinern identifiziert: Die Plattform hat in Deutschland mittlerweile mehr als 190’000 Nutzer und mehr als 100 Mitarbeiter. Neben der Vernetzung bietet Coliquio eine medizinische Datenbank für Ärzte an. Darin wird behandlungsrelevantes, aktuelles Fachwissen aus fundierten Quellen durch Wissenschaftsjournalisten aufbereitet. Auf der anderen Seite bietet Coliquio Pharmaunternehmen die Möglichkeit, über Produktneuigkeiten sehr zielgruppenspezifisch zu informieren und zugehörige, auf Nutzerverhalten basierte Marktforschungsdienste zu nutzen. Mit dem im deutschsprachigen Raum einzigartigen Mix aus Expertenplattform, Content-Marketing und Market Research verbindet Coliquio zahlreiche digitale Marketingelemente auf innovative und sehr erfolgreiche Weise.
Spannender Austausch bei Coliquio
Phonak Deutschland – TV- und Digital-Lead Generation im B2B2C-Markt
Die deutsche Vertriebsgesellschaft des Schweizer Hörgeräteherstellers Phonak hat ihren Sitz in Fellbach, Deutschland. Phonak entwickelt schon seit 70 Jahren innovative Hörgeräte und ist trotz starker Konkurrenz internationaler Marktführer. Die kurzweiligen Präsentationen im Rahmen der Betriebsbesichtigung erfolgten durch den Managing Director, Martin Heierle, den Marketingleiter, Steffen Kohl, und den Audiologieleiter, Marco Faltus.
In der 2019 veröffentlichen TV-Kampagne (hier mehr dazu) präsentieren zwei Frauen im besten Alter auf humorvolle Art das neue Phonak Marvel Hörgerät. Mit der für Hörgerätehersteller ungewöhnlichen B2C-orientierten TV-Kampagne wird nicht nur auf die Vorteile des Produkts hingewiesen, sondern vielmehr das Stigma rund um die Verwendung von Hörgeräten adressiert. Das emotionale Erleben der Marke steht bei diesem Kampagnenelement klar im Vordergrund. Parallel dazu wird eine Facebook- und Search Engine Advertising-Kampagne geschaltet, die Interessierte auf eine Phonak Marvel Landing Page weiterleitet. Dort haben die Besucher die Möglichkeit, nach Fachgeschäften in ihrer Region zu suchen, um mit einem Hörakustiker in Kontakt zu treten. Die Mehrstufigkeit der TV-Kampagne inklusive flankierenden, digitalen Werbemassnahmen generiert zudem eine hohe Aufmerksamkeit für das Produkt und konkrete, umsatzsteigernde Leads für die unabhängigen B2B-Vertriebspartner von Phonak.
Die exklusiven Managementeinblicke in die drei Unternehmen haben den Studierenden ermöglicht, digitales Healthcare Marketing im Detail zu analysieren und zu diskutieren. Es hat sich dabei gezeigt, dass der Erfolg bei Healthcare Marketing-Kampagnen wesentlich von zwei Aspekten abhängt: Der nahtlosen, kreativen Kombination digitaler und klassischer Marketingkanäle und der genauen Kenntnis produkt- und werberechtlicher Gestaltungsspielräume im stark regulierten Gesundheitsmarkt.
Nachwort des Studiengangleiters Dr. Jens Haarmann
Nach zwei Monaten im Präsenzmodus, galt es im diesjährigen CAS Health Care Marketing Corona-bedingt innerhalb einer Woche auf reinen Onlineunterricht zu wechseln. Die Video-Conferencing Lösungen von «Zoom» und «MS Teams» bildeten dabei ein zuverlässiges, technisches Rückgrat, während Mobile Response-, Quizz- und White Board-Software die aktive Teilnahme unterstützten. Um den Austausch unter den praxiserfahrenen Teilnehmern auch im Distant Learning zu ermöglichen, kam Kleingruppendiskussionen in parallelen Videosessions eine wichtige Funktion zu. In Vierer-Gruppen konnten die Teilnehmenden so weiterhin unterschiedliche Lösungen und Erfahrungen austauschen. Virtuelle Kaffeepausen und Apéros haben dabei geholfen, die informellen Gespräche am Kaffeeautomaten teils virtuell zu ersetzen.
Zusammengefasst kann auch im digitalen Klassenraum das Interaktionslevel wesentlich von der Studiengangleitung beeinflusst werden. Durch abwechslungsreich eingesetzte e-Tools, regelmässige Kleingruppen- und individuelle Coaching-Sessions und eine genauere Planung der Gruppeninteraktionen können Weiterbildungen auch in Covid-Zeiten interaktiv und kurzweilig ausgestaltet werden. Dies zeigt auch eine ‘sehr gute’ Abschlussbewertung durch die Teilnehmenden des diesjährigen CAS Health Care Marketing. Abschliessend sei an dieser Stelle nochmals allen Dozierenden als auch Gastgebern des Study Trips und des Spitalbesuchs bei der Klinik Lindberg gedankt, die – digital oder analog – dazu beigetragen haben, den CAS auch in diesem Jahr wieder hoch aktuell und praxisorientiert zu gestalten.
Für Unternehmen sind die Kundenzentriertheit, optimale Serviceleistungen und die Innovationsfähigkeit überlebenswichtig. Doch dies klingt einfacher als es ist. Wie soll man sich auf den Kunden konzentrieren und einen guten Service bieten, wenn dieser überall und doch nirgends erreichbar ist? Wie soll man eine Produktinnovation voranbringen, wenn sich die Vorlieben des Kunden und die Marktumgebung ständig ändern? Jennifer Bagehorn, Studiengangsleiterin des CAS Service Design & Innovation, gibt Auskunft zu diesen Fragen.
Ist es heute schwieriger oder einfacher geworden, Kundenerlebnisse zu gestalten? Welches sind hier die grössten Herausforderungen und wo ist es einfacher geworden?
Kundenerlebnisse zu gestalten ist spannender, aber auch komplexer geworden. Unsere Welt verändert sich mit einer wahnsinnigen Geschwindigkeit und mit ihr wandeln sich natürlich auch die Bedürfnisse der Kunden. Produkte werden im globalen und stetig wachsenden Wettbewerb immer austauschbarer. Es reicht nicht mehr aus, nur ein neues Produkt auf den Markt zu bringen. Eine stetige Optimierung der Serviceleistungen ist für das weitere Bestehen eines Unternehmens von zentraler Bedeutung geworden.
Als Schlüsselwort fällt hier die Service Dominant Logic, welche eine neue Denkweise im Marketing darstellt, die einen Paradigmenwechsel von einer Güter-dominierten Logik (GDL) zur Service-dominierten Logik (SDL) fordert. Ein Kundenerlebnis hat somit heute nicht mehr nur einen, sondern viele Kontaktpunkte mit dem Unternehmen, die in ihrer Gesamtheit das Kundenerlebnis immer wieder neu definieren. Dazu kommt eine weitere Komplexität: Ein Grossteil der Kontaktpunkte zwischen dem Nutzer und dem Service sind heutzutage digital. Seit der Krise hat sich das noch einmal radikal weiterentwickelt, die digitale Transformation wurde weiter vorangetrieben und es haben sich ganz neue Möglichkeiten in der Interaktion mit dem Kunden ergeben.
Allerdings stellt dieser Wandel auch neue Herausforderungen an Arbeitsprozesse in Unternehmen. Bekannte Strukturen, Denkweisen und Routinen werden hinterfragt und die technischen Fähigkeiten auf eine Probe gestellt. Service Design bietet hier einen strukturierten Weg. Die nutzerzentrierte Vorgehensweise und Methodik basiert auf dem Modell des Double Diamond (UK Design Council) und ermöglicht es Unternehmen, Schritt für Schritt Kundenerlebnisse zu gestalten, die sinnvoll, erfolgreich und erlebbar sind – in der digitalen sowie der analogen Welt.
Jennifer Bagehorn leitet den CAS Service Design & Innovation
Im Design Service ist ein elementarer Schritt, Personas und Customer Journeys zu skizzieren. Inwiefern haben sich Personas und Customer Journeys in den letzten 10 Jahren verändert?
Mit der Evolution der technologischen Möglichkeiten haben sich den letzten 10 Jahren natürlich auch Personas und Customer Journeys weiterentwickelt. Unternehmen sitzen auf wahnsinnigen Datensätzen zum Verhalten ihrer Kunden. Big Data und die sozialen Medien bieten ganz neue Einblicke in die emotionale und digitale Welt der Kunden, die wir vor 10 Jahren so noch nicht hatten.
Personas, insofern sie fundiert erarbeitet wurden, ermöglichen Unternehmen, die Bedürfnisse ihrer Kunden besser zu verstehen. Obwohl dies theoretisch vielversprechend klingt, ist das in der Praxis gar nicht so einfach. Um ihre Kunden wirklich zu kennen, müssen Unternehmen nicht nur verstehen, was die Kunden wollen, sondern auch genau wissen, wieso, wann, und wie oft sie etwas wollen. Um eine Antwort auf diese Fragen zu bekommen ist es wichtig mit einem Mix aus quantitativen und qualitativen Methoden zu arbeiten, denn dann können Personas viel präziser entwickelt werden und repräsentieren schliesslich reale und designrelevante Zielgruppen.
Im nächsten Schritt kann dann die Persona dazu beitragen die Customer Journey zu verbessern, indem das Unternehmen mehr Einblick in die Verhaltenstrends des idealen Kunden bekommt. In der Customer Journey werden erlebte Ereignisse aus der Nutzerperspektive als Abfolge dargestellt und die Erfahrung mit dem Service oder Produkt beschrieben. Auch hier hat sich Einiges getan in den letzten 10 Jahren, und Customer Journeys haben sich zu einem Tool entwickelt, das es ermöglicht, den Kunden mit dem Leistungsanbieter konkret in Verbindung zu setzen. Ausgehend von der Perspektive des Nutzers, können die Struktur der Organisation sowie die wirtschaftlichen und technischen Anforderungen in der Journey berücksichtigt und visualisiert werden.
Innovationsbereitschaft ist wichtiger denn je. Welches sind die wichtigsten Voraussetzungen, die ein Unternehmen mitbringen muss, um auch wirklich Innovationen vorantreiben und vor allem umsetzen zu können?
Der Begriff «Innovation» wird derzeit geradezu inflationär verwendet. Praktisch alle Unternehmen streben an, innovativ zu werden – oder sie behaupten, es bereits zu sein. Doch das, was die Innovationbereitschaft in Unternehmen zu einem grossen Teil ausmacht, wird oftmals zu wenig Beachtung geschenkt. Kundenzentriertheit ist wichtig, aber Mitarbeiterzentriertheit ist essenziell. Denn die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens steht und fällt mit der Innovationsbereitschaft seiner Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.
Eine innovationsförderliche Einstellung kann nicht einfach verordnet werden – ein solches Mindset muss im Alltag erlebbar und spürbar sein. Dazu muss auch das Menschenbild angesprochen werden, welches explizit oder implizit in einem Unternehmen vorherrscht. Eine Innovationskultur zu schaffen und zu nähren ist eine erfolgskritische Daueraufgabe.
Neben einer innovationsförderlichen Kultur werden auch Organisationsstrukturen benötigt, welche die Chance für erfolgreiche Innovationen systematisch erhöhen. Dazu gehören mittels Rollen und Aufgaben geklärte Zuständigkeiten. Organisationen sollten auf ein fruchtbares Nebeneinander von Tagesgeschäft auf der einen Seite und einem Freiraum für Innovationen auf der anderen Seite anstreben. Da Reibungen und Konflikte zwischen diesen beiden «Welten» nur eine Frage der Zeit sind, sollte man mit deren Eigenheiten vertraut sein und bei Spannungen angemessen reagieren können.
Die konsequente Kundenorientierung heisst ja eben auch, die Zielgruppe bereits bei der Produktinnovation und Produktentwicklung miteinzubeziehen. Wird das heute noch zu wenig gemacht oder wie schätzen Sie die Situation ein?
Viele Unternehmen denken, sie kennen ihre Kunden. Oftmals haben sie aber nie mit einem echten Kunden gesprochen. Produkt- und Serviceinnovationen werden daher häufig aus der Organisation heraus geboren (Inside-out), ohne dass die Kunden in den Prozess mit einbezogen werden. Moderne Innovationen werden jedoch von einem Bedürfnis einer Nutzergruppe ausgehend und unter holistischer Betrachtung der äusseren sozialen, wirtschaftlichen und ökologischen Umstände und Trends getrieben (Outside-in).
Um konkurrenzfähig zu sein, müssen sich Unternehmen laufend an die sich wandelnden Umgebungen anpassen und dabei ihre Kunden begeistern. Ein früher und regelmässiger Einbezug von Kunden in den Innovationsprozess kann entscheidende Impulse bei der Entdeckung und Befriedigung von Kundenbedürfnissen liefern. Innovationen werden somit nicht nur für Kunden entwickelt, sondern mit den Kunden.
Langfristig werden dann jene Organisationen erfolgreich sein, die inkrementelle und radikale Innovationen anstreben und diese immer wieder auf ihre Relevanz für ihre Nutzerinnen und Nutzer testen. Dies kann sämtliche Phasen der Innovation umfassen: Das Verständnis von Kundenwelten wie auch die Gewinnung, Konkretisierung und Auswahl von Ideen. Auch die Validierung von Ideen, das heisst, die empirische Prüfung, ob ein entwickelter Lösungsansatz das gewünschte Kundenerlebnis hervorruft, gehört nach dem Open Innovation Ansatz zur Kundeneinbindung.
Welche Fähigkeiten müssen denn heutige Mitarbeitende in den Bereichen Service Design und Innovationsmanagement mitbringen oder anders gefragt: was erwarten Unternehmen hier?
Die spezifischen Tools und Methoden aus dem Service Design und Innovationsmanagement zu kennen und zu beherrschen ist natürlich wichtig. Allerdings gibt es heutzutage viele gute Onlinequellen, um sich entsprechende Tools anzueignen. Wichtig ist zu verstehen, dass das Tool nur ein Mittel zum Zweck ist. Was heutige Mitarbeiter im Service Design und Innovationsmanagement mitbringen müssen, ist vor allem ein Kunden- und Service-zentriertes Mindset.
Sie müssen verstehen, dass eine Innovation, beziehungsweise ein neuer Service, nur dann erfolgreich sein kann, wenn sie aus Sicht der Technik (Machbarkeit), Wirtschaft (Realisierbarkeit) und vor allem des Menschen (Wünschbarkeit) vielversprechend ist. Im Vergleich zu den Tools kann man sich dieses Mindset nicht einfach im Internet herunterladen. Es muss aktiv erlernt, erlebt, praktiziert, und reflektiert werden.
Genau deswegen starten wir mit dem praktischen Modul «Service Design» in den CAS, in dem die Teilnehmerinnen und Teilnehmer anhand einer echten Challenge den gesamten Service Design Prozess durchlaufen. In Gruppenarbeiten können sie sich über ihre Erfahrung direkt austauschen und ihre Ansätze diskutieren. In unseren wöchentlichen Expertencoachings werden dann konkrete Herausforderungen und Erfolge besprochen und der Bezug zum eigenen Unternehmen hergestellt. So verfeinert sich das Mindset und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden durch das eigene Erleben des Prozesses zum Experten im Service Design und Innovationsmanagement.
Zum Schluss noch eine Frage Frau Bagehorn, begründen Sie doch bitte in ein paar wenigen Sätzen, weshalb man diesen CAS besuchen soll?
Die Corona-Krise hat die Welt wie wir sie kennen, radikal durchgerüttelt und neu sortiert. Diese neuen Zeiten rufen ganz klar nach neuen innovativen Ansätzen! Mit unserem neu überarbeiteten und in der Schweiz einzigartigen CAS Service Design & Innovation ist man ganz vorne dabei und ebnet den Weg in eine neue Kunden- und Arbeitswelt. Teilnehmer lernen, wie sie Nutzerfokus, Agilität und Innovation in ihrem Unternehmen vorantreiben, und entwickeln ein modernes Mindset und Verständnis, dass jedes Produkt in einem komplexen Service Ecosystem verankert ist.
Zudem startet der CAS dieses Jahr komplett digital und ist dabei alles andere als unpersönlich: In wöchentlichen Coachings gehen wir auf die individuellen und unternehmensspezifischen Bedürfnisse unserer Teilnehmerinnen und Teilnehmer genau ein, behandeln für sie relevante Cases, und ermöglichen ihnen, dass sie ihre Weiterbildung flexibel und ortsunabhängig mit Hilfe von E-Teaching und E-Learning-Einheiten gestalten können. Aus bisherigen Feedbacks von Weiterbildungsteilnehmenden aus dem Frühlingssemester verstehen wir, dass sie in unseren Lehrgängen viel vom Einsatz der digitalen Tools für ihre praktische Arbeit profitieren konnten.
Wir freuen uns in die Zukunft zu starten mit diesem brandaktuellen CAS, für den wir ein sensationelles und hochkarätiges Team an inspirierenden und hochkompetenten Experten aus Forschung und Wirtschaft gewinnen konnten!
Mehr Informationen zum CAS Service Design & Innovation:
Chatbots können soziale Interaktionen simulieren. Wäre es denkbar, dass Chatbots die Customer Experience verbessern, indem sie als virtuelle Partner agieren, sei es um sich mit einem Freund zu unterhalten, gemeinsam zu lachen, zusammen Zeit zu verbringen oder Spiele zu spielen? Doch wie funktionieren Chatbots überhaupt und wie präsentieren sich Schweizer Chatbots?
Wie funktionieren Chatbots eigentlich? Chatbots sind Computerprogramme, welche die Fähigkeit besitzen, mit einem menschlichen Benutzer einen Dialog in gesprochener oder geschriebener Sprache zu führen (Chat) und gewisse Aufgaben autonom zu erledigen (Bot). Damit der Mensch mit Computern kommunizieren kann, unterscheiden sich zwei Steuerungsarten: «Conversational User Interfaces» (CUI) und «Voice User Interfaces» (VUI). CUI bezeichnet die Steuerung per Texteingabe, wobei VUI für die Nutzerinteraktion in gesprochener Sprache steht (Matejcek, 2017).
Chatbots interagieren mit dem User über zwei Steuerungsarten (Bild: Pixabay)
Habicht unterscheidet zwei Funktionstypen von Chatbots. Solche die sich durch Fragen/Antworten strukturieren und solche, die durch maschinelles Lernen (ML) lernfähig sind. Zu den ersten sogenannten regelbasierten Bots zählen Klickbots, welche einfache Aufgaben wie das Ausfüllen von Formularen oder das Beantworten von Fragen für Menschen automatisieren. Sie sind in ihren Fähigkeiten eingeschränkt, da sie nur einen korrekten Output liefern, wenn der Input exakt einer Regel entspricht und fest programmiert wurde. Lernfähige Chatbots verstehen die komplexe menschliche natürliche Sprache (Natural Language Understanding, NLU), können ihre Absichten verarbeiten und besitzen somit eine künstliche Intelligenz (KI).
Zielorientierte Chatbots helfen dem Benutzer bei einem konkreten Problem und sind in zwei Subklassen unterteilt: Information und Transaktion. Informations-Bots antworten, geben Auskünfte oder liefern Anleitungen zu Produkten, Dienstleistungen oder Prozessen eines Unternehmens. Transaktions-Bots verrichten eine bestimmte Tätigkeit für den Benutzer, wie beispielsweise ein Ticket kaufen, ein Hotelzimmer reservieren oder eine Reklamation entgegennehmen.
Weniger als die Hälfte der untersuchten Chatbots weisen eine künstliche Intelligenz auf
Die Autorin untersuchte dreizehn Schweizer Chatbots, welche aktuell im Einsatz sind. Die Ergebnisse zeigen auf, dass sich hinsichtlich der Funktionsweise am häufigsten (5/13) regelbasierte Chatbots bestätigten. Am zweithäufigsten (4/13) stellten sich regel-datenbasierte und am dritthäufigsten (3/13) regel-formularbasierte Mischformen heraus. Lediglich Noora, der Spa- und Wellnessberater, operiert rein datenbasiert. Hinsichtlich des Verwendungszweckes kristallisierte sich ein eindeutiger Trend. 12 der 13 untersuchten Chatbots verfolgen einen zielorientierten Zweck, jeweils fünf als Informations-Bots, fünf als Transaktions-Bots und zwei liegen als Mischformen vor. Lediglich Mino, welcher eine soziale Interaktion während der Lehrstellensuche zur Aufgabe hat, verfolgt einen nicht-zielorientierten Zweck in Form eines Informations-Bots, und zwar aufgrund der Basis von Regeln. Fazit ist, dass nicht einmal die Hälfte der untersuchten Chatbots eine Künstliche Intelligenz besitzen. Dies mag daran liegen, dass KI-basierte Bots in der Entwicklung eher teuer, aufwendiger und ohne Programmierwissen schwierig zu bauen sind. Ausserdem fällt auf, dass die Landschaft Schweizer Chatbots bei nicht-zielorientierten Chatbots hinsichtlich der daten- und formularbasierten Funktionsweise eine Lücke aufweist.
Bei den Schweizer Chatbots ist KI noch nicht gross im Einsatz (Bild: Pixabay)
Wird der sozialen Interaktion zu wenig Beachtung geschenkt?
Liegt es daran, dass Chatbots mit einem nicht-zielorientierten Verwendungszweck für Unternehmen nicht attraktiv sind, da sie am Schluss kein Lead, keine Transaktion und auch kein Verkaufsabschluss generieren? Oder müssten Unternehmen diesbezüglich ihre Sichtweise ändern? Was wäre mit einem Bot, der ein Coach, ein Betreuer oder ein Mentor ist und den Nutzer auf ein spezifisches Ziel hin auf einer Reise begleitet. Beispielsweise könnte ein «Gesundheits-Fitness-Coach» formularbasiert zuerst Alter, Grösse und Gewicht entgegennehmen, um dann die Lieblingsnahrungsmittel regelbasiert abzufragen, um dann zu bestimmten Tageszeiten passende Gerichte und Fitnessübungen zu liefern. Denkbar wäre auch ein inkludierter nachhaltiger «Kochrezept-Generator», der passend zur Jahreszeit Rezepte mit saisonalen Zutaten vorschlägt. Das Ganze wäre natürlich auch mit ein bisschen Mehraufwand in gesprochener Sprache und auf der Basis von KI möglich. Vermutlich fehlen in der Schweizer Landschaft solche sozial interagierenden Bots, da der «menschliche» Faktor eine sehr wichtige Rolle spielt. Aber auch hier könnte zukünftig der Einsatz von künstlicher Intelligenz täuschend echt wirken.
Quellen:
Habicht, Nina. 2020. Vorlesungsskript Chatbot Entwicklung und Coaching von Nina Habicht. Frühlingssemester 2020. Winterthur: Zürcher Hochschulen für Angewandte Wissenschaften, Marketing Institut : s.n., 2020.
Matejcek, Karina. 2017. GUI, CUI und VUI. Einkauf und Management – Magazin für Procurement, SCM & Digitalisierung. [Online] 2017. https://einkauf-und-management.at/gui-cui-und-vui/.
Stucki, Toni, D’Onofrio, Sara und Portmann, Edy. 2018.Chatbots gestalten mit Praxisbeispielen der Schweizerischen Post. Wiesbaden : Springer Fachmedien GmbH, 2018.
Über die Autorin
Anja Zwicky begann 2000 eine kaufmännische Lehre bei der Swissair und lernte die Berufswelt im Sinkflug kennen, bevor sie nach dem Grounding ihre kaufmännische Ausbildung bei einem anderen Lehrbetrieb beendete und nach weiteren erprobten Berufserfahrungen ihr Bachelor Studium in Business Administration mit Vertiefung in Tourismus und Mobilität 2009 an der Hochschule für Wirtschaft in Luzern abschloss. Zuletzt leitete sie 2012 ein Restaurant in einem Tauchresort auf einer tropischen Insel in Indonesien, bevor sie 2015 zu einem japanischen Pharmakonzern in die Schweiz zurückkehrte. Während ihrem Master Studium in Marketing Management an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften entwickelte sie ihre Fertigkeiten im Digitalen Marketing, welches sie als Digital Multichannel Experience Specialist bei ihrem Arbeitgeber in die Praxis umsetzt.
Im Rahmen der durch Nina Habicht geleiteten Veranstaltung «Chatbot Entwicklung» des durch Valerio Stallone geleiteten Studiengangs CAS Advanced Digital Marketing der ZHAW, ging die sie in einem schriftlichen Report der Frage nach, wie sich Konversationsflüsse Schweizer Chatbots strukturieren. Sie untersuchte dreizehn Schweizer Chatbots, welche aktuell im Einsatz sind, und entdeckte dabei unausgeschöpftes Potenzial.
Man kann nicht nicht kommunizieren, sagte dereinst Paul Watzlawick. Egal wie wir uns verhalten, kommuniziert wird immer, auch wenn nichts gesagt wird. Sogar das Schweigen ist eine Art der Kommunikation. Kommunikation hat eine prägende und übergeordnete Rolle und bleibt auch in Zeiten von Social Distancing und Online Marketing zentral. Am Beispiel eines Pilates-Studios wird gezeigt, wie das konkret aussehen kann.
Die Kunst einer erfolgreichen Kommunikationspolitik liegt darin, die eigenen Kunden- und Zielgruppen so gut zu verstehen, dass die Wünsche und Bedürfnisse stets abgeholt und erfüllt werden können. Darauf basierend kann abschliessend der passende Mix an Kommunikationsmitteln und Kanälen bestimmt werden. Genau so ist Danielle Berger, Besitzerin des Pilates Studios «BodyProps Pilates» in Wallisellen, vorgegangen. Sie hat schon früh erkannt, welche Kunden wie angesprochen werden möchten.
Danielle Berger hat in den vielen Jahren eine sehr gute Beziehung zu ihren Kunden aufgebaut. Die meisten von ihnen sind langjährige und treue Klienten. Diese Art von Kundenbindung ist äusserst wertvoll und eine grosse Unterstützung für ihre Kommunikationsstrategie. Zum einen benutzt sie die persönliche Ansprache vor und nach dem Training, um Feedbacks abzuholen. Zum anderen organisiert sie Anlässe, bei welchen sie in einer lockeren Atmosphäre, weitere Insights und Inputs bekommt. Parallel dazu verwendet sie das Direct Marketing wie beispielweise Mailings und Messaging via WhatsApp, wo sie entweder mit einem CTA (Call-to-Action) oder einer kurzen Befragung, hochwertige Rückmeldungen bekommt. Dies ist nicht nur zielführend sondern besonders effizient in puncto Ressourcen und Investitionen. Vor allem bei unerwarteten Ereignissen, wie gerade mit COVID-19, in denen kein direkter und persönlicher Kundenkontakt stattfinden kann. Jetzt ist eine gute Kenntnis der eigenen Klientel äusserst wertvoll und wesentlich.
Deine Arbeit als Trainerin bedingt sowohl verbale als nonverbale Kommunikation. Wie empfindest Du die zwei Formen und welche Erkenntnisse hast du bis jetzt gesammelt?
Korrekt: Meine Lektionen sind eine Mischung aus verbaler und nonverbaler Kommunikation. Ich staune immer wieder, wie stark die nonverbale Kommunikation wirkt, vor allem bei Neukunden. Ein Blickkontakt oder die körperliche Ausführung einer Übung, wirkt Wunder. Die Teilnehmer fühlen sich durch meine Präsenz und Aufmerksamkeit, die ich ihnen schenke, abgeholt und sind motiviert mitzumachen und bereit an ihren eigenen Grenzen zu gehen. Und das ist auch meine Hauptaufgabe als Trainerin: Meine Kunden dabei zu unterstützen, ihre Ziele zu erreichen.
Welche Instrumente setzt du für den Kundendialog, ausserhalb der Unterrichtszeiten, regelmässig ein und wie kommunizierst du hauptsächlich?
Ich kommuniziere ausschliesslich über die digitalen Kanäle: Newsletter, Social Media und Messaging via WhatsApp. Auf Facebook und Instagram poste ich regelmässig Videos, verbal und nonverbal 😊, mit Übungsausführungen und Ideen für das Training zu Hause oder unterwegs. Mit Messaging via WhatsApp pflege ich den persönlichen Dialog, indem ich die Wertschätzung und meinen Brand als Person verstärke und somit den Wiedererkennungswert schaffe.
In der momentanen Corona-Krise ist Umdenken angesagt. Wer neue Wege geht, kann sich mitunter auch neue Chancen eröffnen. Hast du deine Kommunikationsstrategie der Situation angepasst?
Jein, ich bediene weiterhin die digitalen Kanäle und was Facebook und Instagram betrifft, bin ich nach wie vor mit Videos präsent. Die Häufigkeit und die Inhalte der Messaging via WhatsApp habe ich jedoch erhöht und angepasst: Ich habe gemerkt, dass meine Kundschaft dieser Art von Kommunikation sehr schätzt und ich bekomme hierzu regelmässig positive Rückmeldungen. Zudem habe ich, auf Grund des Lockdowns, mein Angebot erweitert: Auf Video können die eingeloggten Teilnehmer eine Lektion verfolgen und zu Hause mitmachen. Das ist auch eine Art von Kommunikation und Kundenbindung. Diese Aktivität war für mich ein Erfolg: Ich konnte sogar, langjährige «Offline» Kunden (sie sind mit der Onlinekommunikation nie richtig warm geworden), dazu bewegen, sich für das Online Training zu melden. Sie waren danach so begeistert und dankbar.
Was ist deiner Meinung nach das Wesentliche für glückliche und treue Kunden?
Ganz wichtig: Die Kundenbindung aufrechthalten, indem man den eigenen Kunden gut kennt und ihn liebt. Das ist nur mit Hilfe der richtigen Kommunikationspolitik möglich. Sprich, der Kundendialog muss gepflegt werden und regelmässig stattfinden. Selbstverständlich muss man agil bleiben, um neue Bedürfnisse rechtzeitig zu identifizieren und die nötigen Massnahmen aufzugleisen und entsprechend umzusetzen.
Samira Tamburini arbeitet als Brand & Communication Manager bei der CWS-boco Suisse SA in Glattbrugg und absolviert aktuell bei der ZHAW den CAS Marketing- & Corporate Communications.
Ingenieure ohne Grenzen Schweiz, kurz IngOG+ ist eine Hilfsorganisation, welche sich zum Ziel gesetzt hat, weltweit die Lebensbedingungen notleidender und benachteiligter Menschen langfristig zu verbessern. Im Vordergrund steht der Aufbau von Infrastruktur und deren Unterhalt sowie der technische Wissenstransfer. Hierbei wird der Fokus auf eine nachhaltige, partnerschaftliche Unterstützung im Rahmen einer grundbedürfnisorientierten Entwicklungszusammenarbeit gelegt.
Die Organisation
Die Dachorganisation Engineers without Borders (EWB) befindet sich in den Vereinigten Staaten. Weltweit bestehen 65 Organisationen von Ingenieure ohne Grenzen. In jedem Land werden die Organisationen unabhängig voneinander eingerichtet und aufgebaut.
In der Schweiz wurde Ingenieure ohne Grenzen Schweiz (IngOG+) 2008 von ETH Studenten gegründet und ist heute in über 30 Ländern tätig. Ihr Credo ist Hilfe zur Selbsthilfe. Es sind jedoch nicht nur junge Studenten, die in der Organisation tätig sind. Das Spektrum der Mitglieder ist vielseitig. Das Ziel zu helfen, verbindet die Mitglieder. Sie arbeiten ehrenamtlich für die Organisation, denn Projekte von IngOG+ werden durch projektbasiertes Fundraising finanziert.
Überaus wichtig bei den geförderten Projekten ist die Zusammenarbeit mit der Bevölkerung vor Ort. Die Verantwortung für die Infrastrukturen liegt bei der lokalen Bevölkerung und den Behörden. Deshalb wird der Einbezug dieser Partner von Beginn an sichergestellt. Lokale Gesetze, die politische Lage und die kulturellen Gegebenheiten werden immer berücksichtigt.
Rapp ist ein Schweizer Ingenieur- und Planungsunternehmen mit Sitz in Basel, das seit 2018 als Mentor von Ingenieure ohne Grenzen Schweiz fungiert und mit Expertenwissen der rund 450 Spezialistinnen und Spezialisten aus Ingenieurwesen, Architektur und Fachplanung unterstützt. Das Unternehmen wurde im Jahr 1896 gegründet und ist immer noch in Familienbesitz. Eine Mentoring-Partnerschaft wird immer auf fünf Jahre angesetzt und kann nach Belieben verlängert werden. Der Sponsor Rapp gewährt in diesem Rahmen finanzielle Unterstützung und stellt ein Team mit erfahrenen Ingenieuren zur Verfügung, die von der Organisation beratend beigezogen werden können.
Ein Mehrwert für beide Parteien ist sicher, dass sie beide etwas Gutes tun, jeder in seinem Rahmen der Möglichkeiten. Da IngOG+ als gemeinnütziger Verein von Spenden und finanzieller Unterstützung abhängig ist, kann er von der finanziellen Hilfe von Rapp und deren Wissen profitieren. Und Rapp wiederum profitiert von gratis positiver Werbung, welche sich optimal auf LinkedIn und Xing vermarkten lässt. Des Weiteren bekommen beide Parteien die Chance, eine neue Zielgruppe zu erreichen und ihre Bekanntheit zu steigern.
Corporate Social Responsibility
Die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen hat in der Schweiz und Europa eine lange Tradition. Was für eine Art von gesellschaftlicher Verantwortung wahrgenommen werden will, hängt von Größe, Branche und den Märkten ab, in denen das Unternehmen jeweils agiert. Für Rapp ist die Partnerschaft mit IngOG+ die perfekte Verbindung, um so ihre Corporate Social Responsibility (CSR) Themen zu fördern.
Kurzer Einblick in ein laufendes Projekt
Ein gemeinsames Projekt ist die Trinkwasserversorgung der Ilkeek Aare Primary School, einem Internat für Massai-Kinder in Kenia. Da es in den regenarmen Monaten zu wenig Wasser für die Versorgung des Internates gibt, ist Hilfe gefragt. Ziel des Projekts ist deshalb eine langfristige und kontinuierliche Wasserversorgung über das ganze Jahr sicherzustellen. Im Rahmen der Mentoring-Partnerschaft, unterstützt Rapp IngOG+ mit ihrem Fachwissen aus dem Bereich Wasserbau. Eine diskutierte Lösung ist der Anschluss an eine im Bau befindliche Hauptwasserleitung der Weltbank. Weitere Ansätze sind der Brunnenbau und Ausbau der Regenwasserfassung. Das Projekt befindet sich derzeit immer noch in der Evaluationsphase.
Solche Partnerschaften sind eine grossartige Sache. Wenn jeder seine Stärken richtig nutzt, kann etwas Grosses entstehen. Und wer unterstützt nicht gerne dort, wo dringend Hilfe benötigt wird. Speziell in dieser Zeit, sind solche Partnerschaften eine grosse Bereicherung und gibt einem ein Gefühl, dass man sich mit Geld nicht kaufen kann.
Sophie Lötscher (33) arbeitet seit 2019 bei Rapp Gebäudetechnik als Key Account- und Marketing Managerin. Nach einer Weiterbildung im Marketing & PR Bereich, war für Sie klar, dass Sie das Thema Marketing vertiefen möchte. Sie absolviert nun den CAS Marketing- & Corporate Communications an der ZHAW.
Bald gibt es für die Thurgauer Hauptstadt ein Unverpackt-Lädeli. Die Frauenfelder Bevölkerung kann es kaum erwarten, bis die Füllstation Frauenfeld seine Tür öffnet. Das Bedürfnis nach diesem Angebot sowie die Vorfreude aller Beteiligten ist gross.
Kichererbsen, Mehl, Körperseife und Allzweckreiniger; was sich wie eine wahllose Aufzählung von Alltagsprodukten, wie man sie aus den Supermärkten von Migros und Coop kennt, liest, kann man in absehbarer Zeit mitten im Herzen von Frauenfeld bald unverpackt kaufen. Möglich machen das drei Frauen, die mit dem Verein Füllstation Frauenfeld eine gemeinsame Vision verfolgen und damit ein ökologisches, faires und möglichst unverpacktes Einkaufen ermöglichen möchten.
«Aktuell sind wir dran, konkrete Vereinbarungen mit den Lieferanten zu machen. Neben hoher Produktqualität haben für uns Unverpackt und Regionalität höchste Priorität. Zudem ist es uns wichtig, bei möglichst vielen Produzenten vor Ort gehen zu dürfen und uns über die Produkte zu informieren. Sind wir von der Produktion und der Philosophie hinter dem Produkt überzeugt, wird es ins Sortiment aufgenommen.», so erläutert Isabelle Zarn, Verantwortliche PR & Medien, den Prozess der Produktaufnahme ins Sortiment. Ausserdem wird ein Handbuch erstellt, das alle wichtigen Labels erklärt, die Herkunft der Produkte deklariert und die Menschen hinter den Produkten portraitiert. So wird wichtige Aufklärungsarbeit geleistet, indem das Wissen des Vereins an seine Kundschaft weitergegeben wird. Natürlich werden auch die Mitarbeitenden den Kundinnen und Kunden beratend zur Seite stehen.
Vor über zwei Jahren eröffnete in Hüttwilen das erste Lädeli mit unverpackten Produkten im Kanton Thurgau. Dasselbe Angebot wünschen sich die drei Frauen auch für die Frauenfelder Bevölkerung. Um herauszufinden, ob auch in Frauenfeld die Nachfrage nach einem solchen Angebot besteht, mieteten sie im vergangenen Jahr an drei Samstagvormittagen einen Stand am Frauenfelder Wochenmarkt. Dort verkauften sie unverpackte Produkte und nutzten den Kontakt zur Bevölkerung sogleich, um mittels online Umfrage mit Tablet und Smartphone, das Bedürfnis nach einem solchen Angebot abzufragen. Die Vermutung der Gründerinnen war, dass Personen, die auf regionale Frischprodukte vom Markt wertlegen, auch gern lagerfähige Produkte unverpackt, regional und wenn möglich in Bio-Qualität kaufen würden. Die Resultate der Umfrage bestätigten die Vermutung. Von einer definierten Zielgruppe möchte die Füllstation Frauenfeld jedoch nicht sprechen. «Wir bieten Grundlegendes für jeden Haushalt an. In der Füllstation ist jede und jeder herzlich willkommen; niemand, der bei uns einkauft, muss ein Zero-Waste-Profi oder eine Nachhaltigkeitspionierin sein. Wir lernen selbst auch laufend dazu und das ist das Schöne daran.»
Gemäss Zarn wird das Einkaufen im Unverpackt-Lädeli für viele ein neues Einkaufsgefühl sein. «Bei uns nimmt man sich mehr Zeit, entdeckt und versteht die Produkte und deren Herkunft. So kommt man bestimmt eher ins Gespräch, als beim normalen Einkaufen.» Der Austausch mit den Füllstation-Fans wird sich wahrscheinlich mittelfristig auch auf das Angebot auswirken; denn der Verein möchte das Angebot so gut wie möglich der Nachfrage anpassen und keinen Alleingang fahren.
Dass das Trompetenhüüsli vom Miteinander lebt, sieht man auch in der Zusammenarbeit der Mieter. Das Bistro «Hansi», welches ebenfalls ins Trompetenhüüsli einziehen wird, wird Grundnahrungsmittel, wie zum Beispiel Mehl und Zucker direkt von der Füllstation beziehen. Dass man sich bei Spitzenzeiten gegenseitig aushilft, ist für beide Parteien selbstverständlich.
Aufgrund der Corona-Pandemie konnte die Eröffnung nicht wie geplant am 25. April stattfinden. “Die Unsicherheit der Bevölkerung und unser Verantwortungsgefühl gegenüber unseren Kundinnen und Kunden sowie unseren Mitarbeiterinnen haben uns dazu bewogen, den schwierigeren, aber vernünftigeren Weg zu wählen”, meint Zarn zur verschobenen Eröffnung. Wann diese sein wird, ist aktuell noch unklar. Bis dahin werden die Füllstation-Fans über den Instagram– und Facebook-Kanal mit Produkte- und Nachhaltigkeitstipps sowie Updates bestens unterhalten und das mit nachhaltiger Wirkung.
Über die Autorin
Rahel Bachmann (25) arbeitet seit neun Jahren für die Genossenschaft Migros Ostschweiz. Seit 2016 ist sie Projektleiterin Kulturprozent/Sponsoring in der Stabstellen-Abteilung Kommunikation, Kulturprozent, Sponsoring und Kundenmanagement. Mit dem CAS Marketing- & Corporate Communications eignet sie sich das nötige Wissen an, um sich weiterentwickeln und neue spannende Aufgaben in der externen sowie internen Kommunikation übernehmen zu können.
Es ist unsichtbar, geschmacklos und riecht nicht. Nichtsdestotrotz sterben pro Jahr circa 300 Menschen in der Schweiz an den Ursachen des radioaktiven Edelgases Radon. Das sind fast 100 Tote mehr, als im Strassenverkehr tödlich Verunfallte. Und dennoch ist Radon der Öffentlichkeit weitgehend unbekannt.
Was genau ist Radon?
Radon (Rn-222) ist ein natürlicherweise in der Umwelt vorkommendes radioaktives Edelgas. Es entsteht durch den Zerfall von Uran, welches überall auf der Welt im Untergrund vorkommt. Beim Zerfall von Uran entsteht unter anderem Radium und daraus Radon. Diese Radonatome sind instabil und können weiter zerfallen, wodurch Radonfolgeprodukte wie Polonium, Bismut und Blei entstehen. Durch die Freisetzung in der Luft können sich die radioaktiven Radonfolgeprodukte an kleinste Schwebteilchen und Staubpartikel binden und beim Einatmen in unsere Lunge gelangen.
Gleich nach dem Rauchen, ist Radon die wichtigste Ursache für Lungenkrebs. Wird es über längere Zeit in hohen Konzentrationen eingeatmet, gefährdet es die Gesundheit. Dieser Fakt ist den meisten Menschen nicht bewusst. Da Radon überall in unserer Umwelt vorkommt, sich in der Aussenluft jedoch verflüchtigt, besteht dort wenig Gefahr. Anders ist es in geschlossenen Innenräumen, sprich in unseren Wohnungen und Häusern. Gerade in solchen geschlossenen und schlecht gelüfteten und belüfteten Räumen kann Radon durch undichte Stellen im Fundament eines Gebäudes oder Risse in den Wänden sowie Rohrleitungen ins Innere gelangen und sich in der Raumluft anreichern. Laut einer Studie des Schweizerischen Verein für Luft- und Wasserhygiene (SVLW) verbringen wir bis zu 90 % unsere Zeit in geschlossenen Räumen und sind somit einer erhöhten Gefahr ausgesetzt.
Durch das Einatmen der radioaktiven Zerfallsprodukte von Radon setzten sich diese in der Lunge fest und die Lungen werden einer erhöhten Strahlung ausgesetzt – mit einer direkten Auswirkung auf die Zellen des menschlichen Körpers und unserer DNA. Mit steigender Radonkonzentration nimmt das Risiko an Lungenkrebs zu erkranken zu, egal ob Raucher oder Nichtraucher. Jedoch verstärken sich Rauchen und Radon wechselseitig und auch für lebenslange Nichtraucher ist Radon der wichtigste Risikofaktor für Lungenkrebs.
Eine grosse Risikogruppe sind insbesondere die Kinder. Mit der Revision der Strahlenschutzverordnung hat der Bundesrat die Massnahmen gegen Radon verschärf, indem er die zulässige Konzentration in Wohn- und Aufenthaltsräumen deutlich gesenkt hat. In allen Kantonen sind daher regional gestaffelt in allen öffentlichen und privaten Schulen, Kindergärten und weiteren Kinderbetreuungseinrichtungen Radonmessungen durchzuführen. Die Messungen werden durch das Amt für Abfall, Wasser, Energie und Luft (AWEL) koordiniert und von anerkannten Messstellen durchgeführt.
Kommunikation als wichtigstes Hilfsmittel in der Präventionskampagne
Da das Radon und die damit verbundenen Gefahren in der Öffentlichkeit vielen nicht bekannt sind, wird die Kommunikation zu einem wichtigen Faktor in der Prävention. Mit verschiedenen Massnahmen gilt es nun die Bevölkerung zu informieren. Als ein Beispiel dient die Ecosens AG. Sie ist eine neutrale und unabhängige Fachfirma für Beratungen im Zusammenhang mit Raumluftqualität sowie weiteren umweltbezogenen Themen. Sie hat sich bereits letztes Jahr diesem Thema angenommen und eine zweisprachige Informationskampagne dazu gestartet. Der Kommunikationsmix beinhaltete einen speziellen Flyer und einen Infobrief mit den wichtigsten Fragen und Antworten zum Thema Radon. Beliefert wurden die gesamten Wohngemeinden der Ost- und Westschweiz, um nochmals auf die wichtigsten Punkte und Umsetzungen hinzuweisen. Auch dieses Jahr wurde eine erneute Informationskampagne ausgelöst, um die Menschen weiter zu sensibilisieren. Die Kommunikation hat aber auch schon einige Institutionen erreicht, die sich von Radonfachpersonen beraten liessen. Weitere kommunikative Massnahmen sind geplant und werden nach und nach umgesetzt.
Damit das Radon in der Innenraumluft nicht zur Gefahr wird, helfen oft bereits einfache Schutzmassnahmen, um die Konzentration von Radon in einem Gebäude und somit auch das Erkrankungsrisiko deutlich zu senken:
Schutzmassnahmen zur Verhinderung des Radoneintritts bei Neubauten in die Planung miteinbeziehen
Die gute Nachricht ist: Radon ist zwar gefährlich, wir können uns aber mit relativ simplen Mitteln davor schützen. Mit einer Messung kann die Radonkonzentration in der Raumluft bestimmt, und es können Sanierungs- oder Sicherheitsmassnahmen abgeleitet werden. Mit der Radonkarte der Schweiz des Bundesamtes für Gesundheit BAG kann man sich auch als Laie über das Radonrisiko in seiner Wohnumgebung informieren. Für eine gesunde Raumluft.
