Agil, ein Begriff der im Trend ist, auch in Bezug auf die Unternehmen: Agiles Management, Agiles Marketing, Agile Unternehmenskultur, Agile Leadership, dazu kommen Begriffe wie Scrum, Co-creation, Holocracy und vieles mehr. Ursprünglich kommt der Begriff aus der Softwareentwicklung, inzwischen betrifft Agilität längst nicht mehr nur IT Themen. Im Interview mit Dominic Lindner, Blogger und externer Doktorand an der FAU Erlangen-Nürnberg, klären wir einige Fragen zum Thema «agile».
Seit April 2016 führen Sie den Blog www.Agile-Unternehmen.de – wie kam es dazu und wie hat sich das Interesse an Ihrem Blog und dem Thema Agile Unternehmen seither verändert? Was ist die Absicht dahinter?
Das kam aus zweierlei Hinsicht, zum einen, um damit Praxispartner für meine Doktorarbeit zu gewinnen, zum anderen, um durch Blogeinträge schneller an Feedback zu kommen. So habe ich neben dem Publizieren die Möglichkeit, durch Likes und Clicks auf dem Blog das Interesse der Wirtschaftspartner besser zu verstehen. So kann ich auch meine Forschung an die Praxis anpassen und immer wieder evaluieren, ob ich noch am Puls der Zeit bin. Mittlerweile bin ich bei 10’000 Abonnenten und bekomme diverse Anfragen von anderen jungen Wissenschaftlern und Praktikern, die sich austauschen möchten und ab und zu um Rat fragen. Mein Blog und meine Forschung befassen sich mit Agilität im digitalen Wandel von KMU (kleine und mittlere Unternehmen bis 250 Mitarbeitern).
Macht die Digitalisierung die Agilität eher leichter oder schwerer?
Es gibt zwei Meinungen, die ich 2016 untersucht habe (am 27.12.17 erscheint der Artikel dazu auf dem Blog). Die eine ist, dass Agilität die Voraussetzung der Digitalisierung ist. Wenn ich mich flexibler aufstelle und die Rahmenbedingungen lockere, kann ich attraktivere Fachkräfte finden und leichter digitalisieren. Andere Experten vertreten die Meinung, dass man zuerst digitalisieren muss, bevor man agil werden kann. Das heisst, wenn ich als Arbeitgeber Homeoffice anbieten möchte, brauche ich Laptops, Smartphones und Kollaborations-Tools, damit das überhaupt möglich ist. In der Realität zeigt sich aus der Beobachtung, dass es eine Vermischung von beiden Meinungen ist. Es ist den Praxispartnern vielleicht gar nicht aufgefallen, aber es ist schon die Technik, die mobiler und digitaler wurde. Die Digitalisierung hat also bestimmt alles leichter gemacht. Aber in erster Linie starten Sie zuerst damit die Rahmenbedingungen zu schaffen, bevor Technologien eingeführt werden. Also erst eine leichte Agilitätserhöhung und danach eine Technologisierung, um dann wieder die Agilität leicht zu erhöhen und so weiter.
Was sind denn Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber der Agilität?
Es gibt zwei zentrale Treiber, die Mitarbeiter und die Kunden. Meine Argumente basieren auf KMU’s und dem Deutschen Mittelstand. Diese haben gemerkt, wenn sie agilere Arbeit anbieten, werden sie auf dem Arbeitsmarkt für Mitarbeiter attraktiver gegenüber der Konkurrenz. Agilere Arbeit in Verbindung mit Homeoffice und höhere Selbstbestimmung kann dadurch zum USP werden. Auf der anderen Seite sind es die Kunden, die andere und komplexere Ansprüche an uns stellen, teils jeden Tag etwas Anderes und am besten während vierundzwanzig Stunden. Die Aufträge der Kunden können mit herkömmlichen Strategien nicht befriedigt werden. Dadurch stellen auch die Kunden einen wichtigen Treiber der Agilität dar.
Für welche Art von Branchen ist das Thema Agilität relevant?
Es ist schon sehr Branchen abhängig – wichtig ist das Thema aber für alle. Jede Branche hat die Agilität anders für sich definiert. An meinen Roundtables habe ich oft ganz verschiedene Manager aus verschiedenen Branchen. Für die Logistik ist Selbstorganisation ein Thema der Agilität, für Behörden geht es eher darum, Prozesse aufzubrechen und zu digitalisieren und bei Automobilherstellern Komplexität zu beherrschen.
Bei KMU gibt es eigentlich drei Bereiche der Agilität. Der Kernbereiche, wie die Buchhaltung, sind interne Dienste, die weniger agil sein müssen. Die mittlere Agilität ist für Bereiche mit stabileren und oft langjährigen Kunden. Für z.B. neue Kunden oder Beauftragungen mit speziellen Wünschen, ist hohe Agilität gefragt. Im Grossen und Ganzen ist die Notwendigkeit von Agilität für Sales und Pre-Sales, als auch Pilotteams hoch, also Bereiche, welche mit neuen Technologien oder Kunden arbeiten.
Welche Werkzeuge machen Unternehmen agil?
Das sind mobilere Soft- und Hardware, wie Laptops und Smartphones und allgemein flexible Technologien. Aber auch neue Arbeitsmodelle wie Homeoffice, Teilzeit und Gleitzeit. Letztendlich braucht es die Arbeit nach agilen Methoden um z.B. autonomes Arbeiten zu fördern. Dem Mitarbeiter muss Vertrauen entgegengebracht werden. Es kommt nicht mehr nur darauf an, wie er es macht, sondern, dass die Arbeit erledigt ist. Technologien sind also Treiber der Agilität.
Welchen Einfluss hat die Agilität einer Unternehmung auf Abteilungen wie Marketing und Kommunikation?
Das Marketing muss anders arbeiten als früher, die Themen werden tiefgreifender und Unternehmen spezialisieren sich immer mehr. Um die Komplexität beispielsweise des autonomen Fahrens zu verstehen, muss man dies tiefgründig studieren und kann sich nicht mehr so schnell einarbeiten. Das Marketing hat die Aufgabe zu vermitteln, dass das Unternehmen fähig ist, sich nach diesen Trends auszurichten. Ebenfalls muss das Marketing die Botschaft hinter den Trends nach Aussen transportieren. In diesem Falle wäre das Unabhängigkeit, Freiheit und unbegrenzte Mobilität.
Wie wichtig sind Kundennähe und Kundeneinbindung für eine agile Unternehmung? Was bedeutet Kundenbindungsmanagement für Sie im Bezug zur Agilität?
In meinem Umfeld wird die Kundenähe im B2B Umfeld über einen Key Account Manager realisiert. Diesem muss Vertrauen und genügend Budget zugesprochen werden, damit er Kundenwünsche autonom umsetzen kann. Das zentrale Management muss den Key Account Managern Unterstützung anbieten und ihnen ermöglichen in direktem Kontakt mit den Kunden zu stehen.
Der Key Account Manager, ist meine Definition von Kundenbindungsmanagement, er könnte fast als Produkt Owner agieren und mit seinem Team das Produkt auf den Kunden zuschneiden. Die meisten Unternehmen organisieren sich so, dass sie eine Basis Infrastruktur haben, welche von einem Team entwickelt wird. Die anderen Teams passen die verschiedenen Komponenten individuell der Basis an. So wird die IT Infrastruktur flexibel gehalten. Das Team der Basisinfrastruktur hat oft viele und strenge Richtlinien aber auch viel Stabilität während die Teams der Komponenten eher flexibler arbeiten. Auch hier haben wir wieder einen stabilen Kern im Zentrum und ausserhalb agile und dynamische Teams.
Was bedeutet die Agilität für eine Marke? Wie funktioniert agile Markenführung und was macht eine agile Marke aus?
Bei meinen Praxispartnern ist mir aufgefallen, dass die Marke der Dienstleister sich schon auch durch die geforderte Werte der Digitalisierung (Schnelligkeit, Änderbarkeit, Automatisierung) verändert hat. Der Mittelstand steht oft für Langfristigkeit und Tradition, die neue geforderte Agilität steht aber für Individualität und konstanten Wandel.
Die Marke muss mit dem Wandel angepasst werden und diese Werte dem Trend gemäss ausstrahlen. Eine agile Marke muss sich also schneller anpassen können damit sie glaubwürdig bleibt. Somit sollte eine Marke einfach gehalten werden. Einfach, das ist besonders wichtig, denn je einfacher das Markenbild ist, desto leichter kann das Logo transportiert werden. Indem eine Marke einfach gehalten wird, ist sie wesentlich wandelbarer. Schaut man auf die aktuelle Entwicklung waren die Dienstleister zuerst loyal und stabil, dann agil und nun sind sie der Begleiter im digitalen Wandel.
Welches ist die grösste Herausforderungen, die Agilität mit sich bringt?
Die grösste Herausforderung, die die Agilität mit sich bringt, empfand ich als die Selbstorganisation der Mitarbeiter. Mit dieser neu gewonnenen Freiheit sind viele Mitarbeiter erstmal überlastet. Die Mitarbeiter wollen zwar die neue Arbeitsform, merken aber, dass z.B. speziell Homeoffice hohe Disziplin fordert. In meinen aktuellen Job bin ich viel mit Coaching beschäftigt und helfe auch Mitarbeitern sich in Flexdesk Bereichen zurechtzufinden.
Interessanterweise hat das Alter oder die Ausbildung der Mitarbeiter kaum einen Einfluss. Eigentlich ist sich kaum jemand an dieses neue Modell gewöhnt, ausser vielleicht ein paar Naturtalente, die eigentlich nur so arbeiten können.
Die Empfehlung dazu ist, dass man einen klassisch organisierten Bereich nimmt und diesen langsam öffnet, also die Rahmenbedingungen langsam lockert. Beispielweise haben wir in unserer Abteilung von 70 Leuten aktuell 10 Mitarbeiter mit flexiblen Arbeitsplätzen und weitere 15 mit agilen Methoden. Also erstmal weniger als die Hälfte. Auch lohnt es sich in den Testpersonen auch Mitarbeiter in die Teams zu integrieren, welche bereits Erfahrung mit agiler und flexibler Arbeit haben. Diese haben eine gute Wirkung auf die anderen Mitarbeiter.
Schluss Statement; was möchten sie Unternehmen mitgeben?
Ein KMU muss den Grad zwischen Tradition und Wandel wahren. War es doch die Tradition, welche uns Stabilität gegeben hat und langjährigen Erfolg garantiert hat. Um diesem erfolgreich in die Zukunft zu übertragen muss nur an einigen Stellen gedreht werden, um dort genug Agilität hineinzubringen um mit dem Wandel zu gehen ohne das Kerngeschäft mit langjährigen Kunden zu stören, welche den Erfolg der letzten Jahre garantiert haben. Das bedeutet konkret: Sukzessive Rahmenbedingungen lockern, ohne die traditionellen Werte und damit das Kerngeschäft zu verlieren.
Sehr interessant, ich finde ja, man sieht zunehmend, wie sich die Struktur moderner Unternehmen wandelt. Unternehmensentwicklung und Organisationsoptimierung stehen da ganz oben und werden durch schnelldenkende Führungspersonen auch zügig implementiert.