Neue Technologien ermöglichen neue Produkte und Services und verändern somit auch das Berufsbild des Product Managers. Mittlerweile muss sich fast jedes Unternehmen nicht nur mit digitalisierten Prozessen, sondern auch mit digitalen Produkten und Services auseinandersetzen.
Die Bedeutung von IoT, Blockchain, VR und AR, KI, Micro- Roboter bis hin zu Smart Dust und anderen sog. Enabler Technologien hat rasant zugenommen. Kann man heute noch klassisches Product Management betreiben, wie von Ken Norton in seinem klassischen Essay «How to hire a productmanager» beschrieben oder muss das moderne Product Management sich viel mehr auf ganz neue Themen fokussieren, beispielsweise wie man mit IoT Produkten überhaupt Geld verdienen kann?
Diese Frage haben wir letztes Jahr der Swiss Product Management Community, einer geschlossenen LinkedIn Gruppe von über 900 Schweizer Product Managern aus den verschiedensten Branchen, gestellt. Von den knapp 130 Teilnehmenden der Umfrage arbeiten fast 60% in der sog. MEM (Maschinen, Metall und Elektronik) Branche, aber es waren auch Vertreter aus der Finanz- und Versicherungsbranche, Bauwesen und Infrastruktur, Software und der klassischen B2C-Produktion und dem Handel dabei.
Kleinere bis mittlere Unternehmen im Vorteil
Spannend war die Frage, welche Unternehmen überhaupt schon mit digitalen Produkten einen signifikanten Umsatz generieren. Hier zeigt sich, dass interessanterweise kleinere bis mittlere Unternehmen im Vorteil sind. Firmen mit 10 – 49 Mitarbeiter machen am meisten Umsatz mit digitalen Produkten, sh. Abb. 1.
Abb. 1: Umsatz mit digitalen Produkten in % versus Unternehmensgrösse
Korrelation von Umsatz und Alter der Product Manager
Wie in Abb. 2 zu sehen ist, korreliert der Anteil der digitalen Produkte signifikant mit dem Alter der Product Manager!
Abb. 2: Umsatz mit digitalen Produkten in % versus Alter der teilnehmenden Product Manager
Doch welche Kompetenzen braucht das moderne ProduCt Management? Und erfüllen heutige PM’s diese Anforderungen?
Um diese Fragen zu beantworten, haben wir die Teilnehmenden gebeten, sich selbst hinsichtlich folgender Kompetenzen auf einer Skala von 1 (trifft gar nicht zu) bis 6 (trifft voll zu) zu bewerten:
Ich habe eine ausgeprägte Produktdaten-Affinität.
Ich treibe die Digitalisierung von produktbezogenen Prozessen im Unternehmen massgeblich voran: Ich weiss, welche Prozesse intern oder zu Lieferanten und Partnern automatisiert und digitalisiert werden müssen – um neue Ertrags- und Geschäftsmodelle zu ermöglichen.
Der Erfolg meiner Produkte hängt von der Qualität meiner Netzwerke ab: Ich kann die Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern sowie Kunden über digitale Plattformen managen und so generiertes Wissen in mein Produkt zurückfliessen lassen.
Ich bin ein Experte für Digitales Produkt-Marketing: Ich setze für mein Produkt hinsichtlich Leadgenerierung, Markenwahrnehmung und Verkaufsförderung digitale/online Kanäle ein.
Die Digitalisierung verändert die Value Proposition/das Nutzenversprechen meines Produktes: Ich weiss, wie smarte und vernetzte Produkte die wahren Pains und Gains meiner Kunden adressieren und so eine Win-Win Situation schaffen.
Ich bin interner Meinungsführer, wenn es um aktuelle Themen wie GDPR, Design Thinking, oder Blockchain geht, da ich weiss was davon für meine Produkte in naher Zukunft relevant sein wird.
Ich überwinde interne Widerstände gegen die Digitalisierung meiner Produkte: Ich beherrsche Methoden des Change Managements und der Führung ohne Hierarchie, um die nötigen Mehrheiten zu gewinnen.
Ich kenne und verwende die wesentlichen IoT, Workflow und Kollaborations-Methoden und Tools.
Kompetenzenunterschiede in den Alterskategorien
In Abb. 3 ist die Selbsteinschätzung der Teilnehmenden gegliedert auf verschiedene Alterskategorien dargestellt. Das Alter der Teilnehmer zeigt sich nicht überraschenderweise insbesondere beim Thema Digitales Produkt Marketing und interner Meinungsführung. Die jüngste Alterskategorie schätzt sich eindeutig kompetenter ein, dafür scheinen die älteren PMs mehr Einfluss im Unternehmen zu haben, um die Digitalisierung voranzutreiben.
Abb. 3: Selbsteinschätzung Umfrageteilnehmer betr. ihren Kompetenzen, in Abhängigkeit des Alters, n = 126
Minimale Unterschiede bei Methoden & Tools
Bei den verwendeten Methoden & Tools (sh. Abb. 4) sieht man vor allem bei den Webanalysetools einen grossen Vorsprung der 20-29-Jährigen. Bei den unternehmensübergreifenden Kommunikationstools ist zu sehen, dass sie vor allem von den jüngeren Generationen verwendet werden. Ansonsten sind die Unterschiede des Wissenstandes bei den verschiedenen Methoden & Tools minimal.
Abb. 4: Übersicht der bekannten und verwendeten Tools, in Abhängigkeit des Alters, n = 126
Wie können sich Product Manager fit für die Zukunft machen?
Diese Frage ist mit diesem Snapshot sicher noch nicht vollständig beantwortet. Aber es gibt Hinweise, welche Themen, Methoden und Tools ein Product Manager sich schrittweise erarbeiten kann, um die notwendigen Fähigkeiten zu erwerben und sich so «future proof» (um noch ein Buzzword zu nutzen) zu positionieren.
Immer mehr Unternehmen setzen Chatbots in der Kundenkommunikation ein. Mit den Chatbots werden gewisse Prozesse automatisiert. Kunden können jederzeit mit dem Chatbot kommunizieren und finden Antworten auf ihre Fragen. Was ein Unternehmen beachten muss, wenn es einen Chatbot einsetzen möchte, das weiss Chatbot-Profi Sophie Hundertmark.
Frau Hundertmark, warum lohnt es sich für Unternehmen einen Chatbot einzusetzen und welche Ziele werden damit verfolgt?
Grundsätzlich würde ich gar nicht sagen, dass es sich immer lohnt einen Chatbot einzuführen. Zunächst muss geprüft werden, welche Herausforderungen/Probleme oder Chancen aktuell im Unternehmen bestehen und dann kann man entscheiden, ob sich ein Chatbot lohnt.
Die Ziele, die dann mit Bots erreicht werden können, sind vielseitig. Hier ein paar Beispiele:
Effizienzsteigerung
Kundenzufriedenheit
Mehr Leads
Mehr Conversions
Imagesteigerung/Branding
Mitarbeiterzufriedenheit
Mit Chatbots sollen vor allem Kundenbeziehungen flexibler und bequemer gestaltet werden können. Gleichzeitig versucht man, den Bot möglichst menschenähnlich zu gestalten. Wie wichtig ist diese menschliche Nähe?
Das kommt natürlich ein bisschen auf die Zielgruppe und auf den Usecase drauf an. Es gilt jedoch, die Chatbot Persönlichkeit sollte zur Zielgruppe und zum Image des Unternehmens passen. Ich habe hier ein passendes Template zur Verfügung gestellt.
Werden Chatbots in der Schweiz bereits rege von Unternehmen eingesetzt? Welche Arten von Chatbots werden am meisten genutzt?
Ja, es kommen immer mehr Chatbots. Bei Banken und Versicherungen sind Chatbots schon sehr stark im Einsatz. Nun folgen auch KMUs und Einzelfirmen (Berater, Agenturen etc.). Ich habe kürzlich eine Studie zum Einsatz von Chatbots in DACH gemacht.
Der Einsatz von Chatbots steigt (Bild: Pixabay/Mohamed Hassan)
Sind Chatbots nur für grössere Unternehmen geeignet oder können auch KMUs oder Einzelunternehmer Chatbots einsetzen? Was gilt es dabei zu beachten?
Wie in der vorherigen Frage schon zufällig beantwortet – Chatbots eignen sich auch für KMU und Einzelfirmen und sind hier auch immer mehr im Kommen. Ich sehe jedoch einen Unterschied in den Usecases. Bei Grossfirmen werden Bots oft als Ergänzung zum Kundenservice eingesetzt. Bei KMUs und Einzelfirmen sind es eher Chatbots zur Lead-Generierung oder um Webseiten-Besucher besser durch die Seite zu führen.
Gibt es technische oder personelle Grundvoraussetzungen, die erfüllt werden müssen, um einen Chatbot erfolgreich zu lancieren und wie wählt man den richtigen Anbieter?
Wenn man nicht die nötigen Voraussetzungen erfüllt, dann muss man sich einen Partner/Anbieter suchen, der diese Lücken schliesst. Ich empfehle meist mit einem einfachen kleinen Usecase anzufangen und sich dann nach und nach zu steigern. Den passenden Anbieter findet man, indem man sich überlegt, was man eigentlich will, was man selbst kann und was man noch dazu braucht. Sicher spielt auch das Budget hier eine Rolle.
Zum Abschluss, welche Funktionalitäten werden Chatbots in den nächsten Jahren erreichen können?
Ich gehe davon aus, dass Chatbots immer mehr in die gesamte Customer Journey integriert werden und somit immer mehr Schnittstellen zu anderen Systemen bekommen werden. Dadurch steigt der Grad der Automatisierung. Gleichzeitig wird das NLU (= Natural Language Understanding Anm. d. Red.) sicher immer besser werden. Das heisst die Chatbots verstehen die Usereingaben immer besser und können hoffentlich auch stärker kontext-abhängig arbeiten.
Zum Unternehmenserfolg tragen viele Faktoren bei, einer davon wäre die Verhaltensökonomie, allerdings wird sie gemäss einer aktuellen Studie des ZHAW Instituts für Marketing Management noch zu wenig genutzt. Wir haben beim Studienautor Dr. Kurt Ackermann nachgefragt, wie man das ändern könnte.
Herr Dr. Ackermann, viele können mit dem Begriff Verhaltensökonomie wahrscheinlich wenig anfangen. Können Sie uns kurz erklären, was sich dahinter verbirgt?
Kurz gesagt verbindet die Verhaltensökonomie Wirtschaftswissenschaften mit Psychologie. In der Verhaltensökonomie geht es also darum, das menschliche Entscheidungsverhalten im wirtschaftlichen Kontext zu beschreiben, zu verstehen und darauf basierend Massnahmen zur Verhaltenslenkung entwickeln zu können. Die Verhaltensökonomie beschäftigt sich also damit, wie Menschen «ticken» und wie sie sich im realen Leben tatsächlich verhalten.
Im Vergleich dazu stehen die Annahmen der klassischen Ökonomie, nach welchen der Mensch als rationaler Agent modelliert wird, welcher auf Basis von Nutzwertanalysen stets optimale Entscheidungen trifft. Ökonomische Modelle, welche von diesem Menschenbild des «homo oeconomicus» ausgehen, können sehr nützlich sein, liegen in ihren Vorhersagen über das tatsächlich menschliche Verhalten aber leider oft falsch.
Indem man untersucht hat, inwiefern das Modell des «homo oeconomicus» denn genau falsch liegt, hat man herausgefunden, dass sich Menschen beim Treffen von Entscheidungen offenbar häufig auf einfache Daumenregeln, sogenannte «Heuristiken», verlassen, welche ihrerseits wiederum zu Denkfehlern bzw. kognitiven Verzerrungen (Bias) führen können. Im Vergleich zum rationalen Modell des «homo oeconomicus» verhalten sich Menschen entsprechend oft «irrational». Diese «irrationalen» Denk- und Verhaltensmuster sind aber nicht zufällig, sondern basieren darauf, wie unser Gehirn funktioniert. Das heisst, diese «irrationalen» Denk- und Verhaltensmuster sind systematisch und können entsprechend vorausgesagt werden.
Nehmen wir das Beispiel der «rationalen» Finanzmärkte. Die Entscheidung, ob und wieviel man in Aktien investiert, sollte anhand von rationalen Kriterien, wie z.B. Anlagehorizont, erwartete Rendite, Diversifikation, etc. getroffen werden. Homo oeconomicus würde alle entsprechend relevanten, zur Verfügung stehenden Informationen hinzuziehen um dann eine optimale Entscheidung zu treffen, in welche Titel wie viel investiert werden soll. Das tatsächliche menschliche Verhalten scheint davon aber bisweilen abzuweichen. So steigen Aktienkurse zum Beispiel in der Regel bei schönem Wetter, wohingegen schlechtes Wetter einen negativen Einfluss auf den Kursverlauf hat. Ferner wird eher in solche Börsentitel investiert, deren Namen sich leichter aussprechen lassen. Die Menschen verlassen sich also teilweise auf sachfremde Kriterien, die völlig irrelevant sein sollten. Diese «irrationalen» Verhaltensmuster lassen sich entsprechend dadurch erklären, dass Anleger sich z.T. auf einfache Daumenregeln verlassen, wie z.B. ob man gerade in guter Stimmung ist (weil die Sonne lacht) oder man das Gefühl hat, das Unternehmen zu verstehen (weil sich der Name leicht aussprechen lässt), woraus dann eine entsprechend verzerrte Risikoeinschätzung resultiert.
Die Verhaltensökonomie hat mittlerweile unzählige solcher «irrationaler Verhaltensmuster» und deren zugrundeliegenden psychologischen Mechanismen identifizieren können. Und das Wissen darum, welche Faktoren das menschliche Entscheidungsverhalten wie beeinflussen, können natürlich genutzt werden, um Entscheidungen ein Stück weit zu lenken – z.B. mittels Nudging.
Viele kennen den Begriff der Verhaltensökonomie nicht
Wie kann man die Verhaltensökonomie im Marketing nutzen, wo liegt das Potenzial?
Es war natürlich schon immer das Ziel von Marketingmassnahmen, das Verhalten von Zielgruppen zu lenken, indem man z.B. mittels Werbung oder anderen Kommunikationsmitteln das Interesse an einem Produkt oder einem Service fördern und im Idealfall einen Kauf anregen will. Kurz gesagt liegt das Potenzial der Verhaltensökonomie im Marketingkontext darin, dieses Ziel effektiver und effizienter zu erreichen.
Marketingaktivitäten basieren auch heute noch oft auf Bauchgefühl und Bauchentscheiden, welche einen auch in die Irre führen können – insbesondere dann, wenn man die Wirksamkeit von Marketingmassenahmen nicht systematisch überprüft. Die Verhaltensökonomie als evidenzbasierte Disziplin kann hier auf zwei Arten helfen.
Zum einen können Marketingmassnahmen unter Hinzunahme verhaltensökonomischer Erkenntnisse über das menschliche Entscheidungsverhalten viel zielgerichteter und spezifischer auf den Entscheidungskontext zugeschnitten konzipiert werden, um deren Wirksamkeitspotenzial zu steigern. Zum anderen ist das Experiment als Tool zur Wirksamkeitsüberprüfung elementarer Bestandteil der verhaltensökonomischen Methodologie und kann entsprechend für die Messung der Effektivität von Marketingaktivitäten eingesetzt werden.
Das heisst, der Einbezug von Verhaltensökonomie kann das Marketing eines Unternehmens sowohl inhaltlich, wie auch methodisch auf ein neues Level bringen.
Dr. Kurt Ackermann plädiert für mehr Verhaltensökonomie im Marketing
Sie haben eine Studie durchgeführt und festgestellt, dass die meisten Unternehmen in der Schweiz die Verhaltensökonomie nicht nutzen. Warum ist das so?
Die Studie zeigt klar, dass es in den allermeisten Unternehmen schlicht noch an Wissen und Erfahrung mit dem Thema «Verhaltensökonomie» mangelt und entsprechend bislang auch wenig Sensibilisierung für das Thema vorhanden ist. Dies ist insofern verständlich, als dass ein zielgerichteter und effektiver Einsatz von Verhaltensökonomie doch ein gewisses Knowhow und Expertenwissen und damit entsprechend geschulte Mitarbeitende voraussetzt, wohingegen im deutschsprachigen Raum bislang erst wenige entsprechende Ausbildungsmöglichkeiten vorhanden sind. Unternehmen, welche Verhaltensökonomie gezielt einsetzen, z.T. sogar ganze «Behavioral Insights Teams» inhouse haben oder bereits einen Chief Behavioral Officer (CBO) einsetzen, finden sich bislang vorwiegend im angelsächsischen Raum, wo es vergleichsweise auch bereits viel mehr entsprechende Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten gibt.
Die Verhaltensökonomie wird noch zu wenig genutzt
Welche weiteren Erkenntnisse konnten Sie durch die Studie gewinnen?
Was mir besonders aufgefallen ist war, wie aufgeschlossen die Befragten trotz limitiertem Wissen dem Thema gegenüber waren und welches Potenzial sie der Anwendung verhaltensökonomischer Erkenntnisse und Methoden zuschreiben. So gaben die Befragten im Schnitt an, dass sie glauben, mittels Verhaltensökonomie und Nudging liessen sich Umsatz und Gewinn um rund 13% bzw. 9% steigern, was unter gewissen Umständen durchaus realistisch ist.
Zudem zeigte sich ein positiver Zusammenhang zwischen dem Ausmass, in dem Verhaltensökonomie angewendet wird und bestimmten Massen für Unternehmenserfolg, wie etwa dem erwarteten zukünftigen Gewinnzuwachs – zumindest gemäss Selbsteinschätzung. Eine solche Korrelation konnte zuvor nur vermutet werden, weil es schlicht keine Daten dazu gegeben hat.
Ferner zeigte sich, dass bislang nur eine Minderheit von weniger als einem Drittel der Unternehmen die Methode des Experiments im Rahmen von Marktforschungsaktivitäten einsetzt. Auch methodisch zeigt sich entsprechend noch viel ungenutztes Potenzial bei den Unternehmen – insbesondere hinsichtlich Überprüfung der Wirksamkeit von Marketingmassnahmen.
Was raten Sie Unternehmen konkret, wie sollten diese nun vorgehen?
Ich denke ein erster Schritt könnte sein, sich zunächst einmal überhaupt mit der Thematik auseinanderzusetzen. Es gibt mittlerweile zahlreiche sehr gute Bücher über Verhaltensökonomie und Nudging, welche einen Einblick über Erkenntnisse, Einsatzmöglichkeiten und Anwendungspotenziale geben – ich denke dabei an Bücher wie «Schnelles Denken, Langsames Denken» von Daniel Kahneman, «Predictably irrational» von Dan Ariely oder «Nudge» von Richard Thaler und Cass Sunstein.
Ein weiterer Schritt könnte sein, mit einem auf Verhaltensökonomie spezialisierten Drittanbieter ein Projekt durchzuführen, um selbst Erfahrungen zu sammeln, in welchen Bereichen sich ein Einsatz lohnen kann und welche Effekte zu erwarten sind.
Für eine langfristige Verankerung des Themas innerhalb des Unternehmens wäre es dann aber sicherlich zielführend, verhaltensökonomisch geschultes Personal zu rekrutieren oder natürlich bestehende Mitarbeitende auf dem Themengebiet der Verhaltensökonomie aus- und weiterzubilden.
Zum Schluss, was gefällt Ihnen persönlich an der Verhaltensökonomie?
Was mich schon im Psychologiestudium und dann auch während meines Doktorats in Verhaltensökonomie vor allem fasziniert hat war, wie oft wir uns irrational verhalten ohne uns dessen bewusst zu sein und welche psychologischen Effekte es gibt, die unser Urteilsvermögen und Entscheidungsverhalten beeinflussen. Es ist auch sehr beeindruckend zu sehen, wie sich mit zum Teil kleinen, relativ simplen, aber wohlüberlegten und auf Evidenz basierenden Interventionen grosse Effekte erzielen lassen. Da ist es jeweils auch unbezahlbar, in die erstaunten Gesichter der Studierenden im Unterricht zu blicken, wenn ich Ihnen vor Augen führe, dass sie selbst gerade bestimmten psychologischen Effekten zum Opfer gefallen sind obwohl sie vielleicht dachten, dass sie gegen jegliche psychologischen Beeinflussungsversuche immun wären. Und persönlich amüsant finde ich es natürlich auch immer, wenn ich mich selbst bei meinem irrationalen Denken und Handeln ertappe und dann genau identifizieren kann, welche Heuristik ich verwendet hatte und welcher kognitiven Verzerrung ich unterlag. Leider nützt es nicht viel, weil ich das nächste Mal mit höchster Wahrscheinlichkeit trotzdem wieder in die gleiche Denkfalle tappen werde. Und das ist es wahrscheinlich auch, was mir an der Verhaltensökonomie am besten gefällt: Die psychologischen Effekte wirken meist selbst dann noch, wenn man sie eigentlich sehr gut kennt.
Viele Kleinstbetriebe haben aufgrund von beschränkten Budgets Mühe, ein effizientes Marketing zu betreiben. Eingesandte Texte in Lokal- oder Regionalzeitungen, die in der Regel kostenlos abgedruckt werden, können hier Abhilfe schaffen und ein Unternehmen im Markt positionieren. Damit ein Text aber auch wirklich in der Zeitung erscheint, müssen gewisse Feinheiten beachtet werden.
Rund 99 Prozent aller Unternehmen in der Schweiz gehören gemäss Angaben des Bundesamts für Statistik in die Kategorie der KMU, sind also kleine und mittelständische Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten. Rund 590’000 solcher Unternehmen gibt es insgesamt, wobei gut 530’000 weniger als 10 Beschäftigte ausweisen. Diese sogenannten Mikrounternehmen haben es nicht immer leicht, die für ihr Unternehmen geeigneten Marketingmassnahmen zu finden und umzusetzen, insbesondere auch, weil oftmals kein eigentliches Marketing-Budget zur Verfügung steht.
Microunternehmen haben aber den Vorteil, dass ihr Einzugsgebiet meistens beschränkt ist und sie beispielsweise durch Sponsoring der lokalen Vereine oder Inserate in der Lokal- oder Regionalzeitung ihre werberelevante Zielgruppe relativ gut erreichen können. Doch auch diese Engagements sind mit Kosten verbunden.
Eingesandte Beiträge als kostengünstiges Marketing
Eine wirtschaftlich bessere Alternative und ein gutes Marketingtool stellen deshalb eingesandte Beiträge in Lokal- und Regionalzeitungen dar. Im Gegensatz zu Inseraten werden diese von den Zeitungen in der Regel kostenlos veröffentlicht, sofern sie ein öffentliches Interesse abdecken, wobei letzteres je nach Zeitung unterschiedlich definiert wird.
Bei diesen «Eingesandten» handelt es sich um eine Art von Medienmitteilungen, die aber ungefiltert an die Leserinnen und Leser weitergereicht werden. Damit dies geschieht, ist zunächst das Thema ausschlaggebend. Hier gilt es, das öffentliche Interesse nachzuweisen. Der Wechsel eines Geschäftsleitungsmitglieds erfüllt die Schwelle in der Regel nicht, die Eröffnung einer neuen Filiale an prominenter Lage in der Regel schon. Auch Auftritte an weit entfernten Messen, zu denen die Leserschaft keinen Bezug hat, haben einen schweren Stand, während die Lancierung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung durchaus Chancen hat, wenn der Text ansprechend daherkommt. Ebenfalls sind die Chancen höher, falls schon einmal Inserate geschalten wurden; in einigen Lokalmedien gilt die ungeschriebene Regel, dass nach einigen Inseraten ein kostenloser Text platziert werden darf.
Um erfolgreich einen eingesandten Text zu platzieren, muss dieser gewissen Kriterien entsprechen, denn in der Regel erscheint er im redaktionellen Teil der Zeitung. Wichtig zu beachten ist, dass es dabei nicht um einen Werbetext im klassischen Sinne geht. Es soll nicht ein Produkt oder eine Dienstleistung als «top» beworben werden. Dies unterscheidet das «Eingesandte» auch von einer kostenpflichtigen Publireportage. Vielmehr ist das Ziel, die Leserschaft zu informieren, was das Produkt oder die Dienstleistung ist und wie diese in deren Alltag passen. Auf Superlative ist deshalb zugunsten einer nüchternen, informativen Sprache zu verzichten. Ebenfalls sollte der Leser keinesfalls direkt angesprochen werden. Auf «Ich»-, «Wir»- und «Sie»-Formulierungen wie auch komplexe Fachbegriffe ist deshalb zu verzichten.
Wie bei einer klassischen Medienmittelung ist dem Text ein «Lead» von einigen Sätzen mit den wichtigsten Informationen vorauszustellen, und der Text ist eher kürzer als länger zu halten. Viele Zeitungen sind zudem über eine passende Bebilderung froh, die gleichzeitig mitgeschickt werden sollte – als separater Anhang und nicht nur in der elektronischen Vorlage des Textes. Je einfacher man es der Redaktion macht, den Text und das Bild weiterzuverarbeiten, umso grösser sind die Chancen, dass er auch wirklich erscheint. Ebenfalls steigt das Interesse für solche eingesandten Texte in Zeiten, in denen «wenig los» ist und die Zeitungen ebenfalls gefüllt werden müssen – also zur Ferienzeit, insbesondere im Sommer, und nach längeren Feiertagen.
Keine Werbung, sondern Content
Mit eingesandten Texten können Unternehmen hervorragend über Veränderungen im Produkt-Portfolio, neue Dienstleistungen oder bevorstehende Anlässe berichten. Ebenfalls sind allgemeine Informationen von öffentlichem Interesse, die das Unternehmen betreffen, der Leserschaft aber einen klaren Mehrwert bieten, gerne gesehen. Insofern fällt der eingesandte Text eher in den Bereich des «Content»-Marketings als in jenen der klassischen Werbung. Im Gegensatz zu einer Medienmitteilung richtet sich der eingesandte Text jedoch nicht in erster Linie an die Journalisten und Experten, sondern an die breite Leserschaft. Unternehmen, die regelmässig in der Lokalpresse vertreten sind – durch Inserate, aber eben auch durch eingesandte Texte – kreieren zudem einen Wiedererkennungswert und steigern so ihren Brand.
Mit dem Format «Next Level Marketing» bietet das Institut für Marketing Management der ZHAW die Möglichkeit für Unternehmen, Massnahmen zu identifizieren und die Frage nach der zukünftigen Stossrichtung zu beantworten, welche ihr Marketing auf ein neues Level bringen. Die Premiere des Next Level Marketing Workshops fand bei ANTA SWISS AG in Knonau statt. Wir haben mit dem Geschäftsführer Marcel J. Strebel über die Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem Workshop gesprochen.
Warum haben Sie sich für den Workshop entschieden?
Wir haben uns für den Workshop entschieden, da wir genau in dieser einen Ecke sind, wie viele KMUs. Heute sind zahlreiche, vielleicht auch zu viele Möglichkeiten für das Marketing vorhanden. Da stellt sich für uns die Frage, was sollen wir heute machen, das am wirkungsvollsten ist? Zusätzlich wollen wir auch dahinter sehen und die gesamte Datenflut, die wir selber bereits produzieren, clever nutzen. Man weiss, dass man etwas machen sollte, kann es jedoch nicht anpacken. Daher eignete sich dieser Workshop ideal, um einen ersten Einblick zu erhalten.
Wer war alles beim Workshop dabei von ANTA SWISS AG?
Wir haben geschaut, dass wir alle dabeihaben, für die das Thema wichtig und nützlich ist: Verkaufsleiter, IT, Marketing und ich als Geschäftsführer. Das Thema ist in vielen Bereichen der Firma von grosser Relevanz und beeinflusst diese.
Der Workshop war sehr entspannt. Es gab eine klare und einfache Einleitung zu Beginn des Workshops. Danachist man sehr schnell in zwei Gruppen in Aktion getreten. Wir hatten genügend Zeit unsere Ideen spriessen zu lassen. Dabei wurden wir sehr gut von den ZHAW-Vertretern unterstützt. Sie haben in den beiden Gruppen mitgeholfen und spannende Inputs geliefert. Fragen konnten sofort gestellt werden. Alles in Allem lief der Workshop sehr geschmeidig ab. Mit einem Punktesystem haben wir die Ideen gerankt und daraus haben sich gewisse Themen herauskristallisiert, die für uns sehr relevant sein können.
Gab es irgendwelche Impulse aus dem Workshop, die für Ihr Unternehmen für neue Erkenntnisse gesorgt haben?
Es hat uns zu allererst aufgezeigt: Wir sind grundsätzlich auf dem richtigen Weg. Das was wir bisher produziert haben und worauf man sich herangetastet hat, ist schon grösstenteils richtig. Aber wir haben gesehen, dass wir durchaus auch sehr viel breiter und vertiefter an die Sache rangehen können und mit dem was wir aktuell haben (relevante Daten mit Historie), noch viel mehr anfangen können. «Das Turngerät ist da, aber wir wissen noch nicht genau wie wir damit auch noch turnen können».
Die Zusammenarbeit mit der ZHAW war sehr gut: Angenehm, überschaubar, motiviert, locker und eine sehr kameradschaftliche gute Stimmung, sodass wir auch kreativ werden konnten. Der Workshop hat echt Spass gemacht.
Für wen lohnt sich ein solcher «Next Level Marketing»-Workshop? Wem würden Sie diesen empfehlen?
Ich empfehle ihn grundsätzlich für KMUs die zwischen 20 und 150 Mitarbeitende haben, die aber bereits schon im Marketing-strategisch und operativ tätig sind. Diese haben den grössten Nutzen daraus, da sie die Basics bereits haben und einen Schritt weitergehen wollen und können. Andere müssen vielleicht erst noch ihre Hausaufgaben machen, bevor sie das nächste Level sinnvoll anstreben können.
Wie geht es nun weiter?
Wir haben das Projekt mit dem IMM gemeinsam geschnürt und unterschrieben und gehen nun unseren definierten Schwerpunkten nach. Es geht gleich los.
Die ANTA SWISS AG, mit Hauptsitz in Knonau, wurde 1968 gegründet und beschäftigt aktuell rund 50 Mitarbeiter. Als Mechatronik-Unternehmen verfügt ANTA SWISS AG über profundes Know-how und langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Ausführung verschiedenster Projekte. Neben Einzelanfertigungen auf Mass werden auch Produktserien (z.B. der weltberühmte Abfallhai) hergestellt. Als neuestes Geschäftsfeld betätigt sich die ANTA SWISS AG im intelligenten Abfallmanagement.
Von RA Dr. iur. Michael Widmer, LL.M. und Carole Del Degan, MLaw
Die DSGVO regelt in der EU die Verarbeitung von personenbezogenen Daten natürlicher Personen. Obwohl diese bereits am 24. Mai 2016 in Kraft getreten ist, ist sie erst seit dem 25. Mai 2018, also nach einer zweijährigen Übergangsphase, tatsächlich wirksam. Was bedeutet das nun?
DSGVO auch auf Schweizer Unternehmen anwendbar
Näher betrachtet bedeutet dies nichts anderes, als dass alle Unternehmen, auf welche die DSGVO Anwendung findet (und dazu gehören auch eine hohe Anzahl an Schweizer Firmen), die neuen Rechte und Pflichten der DSGVO zu beachten haben. Und das notabene unter Androhung von Busse in nicht unbeträchtlicher Höhe im Unterlassungsfall (bis zu 4% des gesamten weltweiten Jahresumsatzes des Unternehmens).
Die DSGVO gilt auch für Datenverarbeitungen durch Verantwortliche oder Auftragsbearbeiter ohne Niederlassung in der EU, wenn Daten von Personen verarbeitet werden, die sich in der EU befinden, und (a) die Datenverarbeitung mit einem Angebot von Waren oder Dienstleistungen an betroffene Personen in der EU im Zusammenhang steht; oder (b) die Verarbeitung im Zusammenhang steht mit einer Beobachtung des Verhaltens von Personen, soweit das Verhalten in der EU erfolgt (z.B. Tracking im Onlineshop). Der Datenschutz befindet sich also international (aber auch national aufgrund der laufenden Revision des DSG) im Wandel. Das Resultat ist eine immer umfangreicher werdende Regulierung.
Auch im Marketing stellen sich deshalb unzählige Fragen in diesem Zusammenhang: Wie weit dürfen für Werbung Personendaten bearbeitet werden? Was ist gemäss den neuen Datenschutzregelungen im Marketing erlaubt- und was nicht und wie ist der Datenschutz zu gewährleisten? Für die dabei häufig erforderlichen Entscheidungen, insbesondere auch bei Werbeaktivitäten, Newsletters und Internetauftritten ist es wichtig, gleich zu Beginn die rechtlichen Rahmenbedingungen abschätzen zu können.
Stellen auch Sie Fragen aus Ihrem Arbeitsumfeld und diskutieren Sie mit Experten über die DSGVO sowie die laufende Revision im schweizerischen Recht, welche insbesondere direkte Auswirkungen auf den Marketingbereich haben wird. Hier geht es zur Anmeldung.
Die coolen Turnschuhe, das trendige It-piece, das neueste Smartphone: Über 70 % aller Verkaufsentscheidungen sind emotional begründet. Begeisterte Kunden sind die wertvollste Ressource für Unternehmen. Doch wie lassen sich Kundenbeziehungen emotional gestalten in einer Welt, in der sich Kunden und Verkäufer nicht mehr von Angesicht zu Angesicht begegnen?
Zu diesem Thema ist ein spannendes Buch entstanden. Hier werden die Emotionen nicht nur generell als wichtiger Faktor präsentiert, sondern es wird aufgezeigt welche Rolle sie im digitalen Marketing einnehmen können. Die Publikation, entstanden aus der Zusammenarbeit von wissenschaftlichen Experten aus dem Institut für Marketing Management der ZHAW und Fachleuten aus der Praxis, zeigt erfolgreiche Methoden für das Marketing auf.
Im Buch werden unter anderem die Themenfelder Kundenbeziehungsmanagement, Produktmanagement, Customer Experience Management, Konsumentenverhalten und das digitale Marketing präsentiert. Den Leser erwarten anschauliche Fallbeispiele und praxiserprobte Methoden. In einem ersten Teil werden zunächst die Grundlagen zu Emotionen und Marketing aus verschiedenen Perspektiven theoretisch beleuchtet. Im zweiten Teil folgen dann die Praxiscases und zeigen, welche Lösungen sich bewährt haben. Schliesslich hält das Buch Handlungsleitlinien und wertvolle Tipps zur Anwendung der Erkenntnisse bereit.
Freizeitparks sind nach wie vor sehr beliebt. Einer, der schon lange in diesem Geschäft erfolgreich ist, ist der Europa-Park in Rust. Diverse Attraktionen lassen keine Langeweile aufkommen. Auf dem Gelände gibt es sogar Hotels. Emotionen pur für Gross und Klein. Für die Gäste gibt es nun auch ein bisschen Schweiz und zwar in der süssesten Form – der Schokolade. Die Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli sind seit Beginn dieses Jahres im Europa-Park Rust vertreten. Ein Marketingcoup für beide Seiten.
Der Europa-Park ist eine Institution. Seit 1975 ist dieser Freizeitpark in Rust bei Freiburg (Deutschland) aktiv. Auf einer Fläche von 95 Hektaren bietet er 15 europäische Themenbereiche, über 100 Attraktionen und insgesamt 23 Stunden tägliches Showprogramm. Über 3’800 Mitarbeiter sorgen dafür, dass sich die Gäste wohlfühlen. 2017 kamen rund 22% der Besucher aus der Schweiz. Neu kommen alle Gäste in den Genuss von Schweizer Schokolade. Die neue Partnerschaft mit Lindt ist eine ideale Ergänzung des bestehenden Angebots.
Auf einer Verkaufsfläche von insgesamt 250m2 bieten drei Lindt Shops im Schweizer, Russischen und Irischen Themenbereich Produkte für die Schokoladenfans an. Auch in den fünf Erlebnishotels, können sich die Übernachtungsgäste über die Lindt Schokolade freuen. Aus Marketingsicht eine ideale Partnerschaft. Beide Marken sind sehr gut positioniert und verkörpern Tradition und Qualität. Der Schweizer Themenbereich wird durch die Lindt Schokolade ideal ergänzt. Ausserdem passt das Engagement auch in die internationale Lindt Ausrichtung. In vielen Ländern gibt es bereits Lindt Shops, die immer auch die lokalen Geschmäcker berücksichtigen. Europa-Park Inhaber Roland Mack sagte bei der Vertragsunterzeichnung: „Sowohl Lindt als auch der Europa-Park sind traditionsreiche Marken, die ihre Kunden und Gäste täglich mit den qualitativ hochwertigsten Produkten verwöhnen und unterhalten“. Von Seiten Lindt & Sprüngli tönt es ähnlich. Ernst Tanner, exekutiver Verwaltungsratspräsident von Lindt & Sprüngli, betonte die Bedeutung dieser Kooperation: „Mit dem Europa-Park unter der Leitung der Familie Mack verbindet Lindt & Sprüngli, dass wir mit Qualitätsprodukten viel Freude bereiten und den Menschen in den Mittelpunkt stellen, aber auch die langfristige Tradition unserer Unternehmen und die Fokussierung auf das Kerngeschäft.“
Für das Marketing kann dies als ein Beispiel gesehen werden, wie Kooperationen positiv für beide Seiten sein können und welche Rolle das Branding hier spielt. Die Markenwerte müssen weiterhin verkörpert werden. Das ist in diesem Umfeld für Lindt natürlich gegeben, denn gerade im Ausland steht die Schweizer Schokolade als ein typisches Symbol unseres Landes. Schokolade ist ausserdem ein sehr emotionales Produkt. Die Gestaltung der Lindt Shops unterstützen diese positiven Emotionen und regen zum Kauf an. Wer nun auf den Geschmack gekommen ist und sich das Ganze mit eigenen Augen anschauen möchte, der kann in der Sommersaison von 9-mind. 18 Uhr den Europa-Park besuchen.
Das Institut für Marketing Management baut seine Fachkompetenz in den Bereichen Digital Marketing und Communication & Branding aus. Die beiden Fachstellen betreuen wissenschaftliche Projekte, beraten aber auch Unternehmen bei Fragestellungen in diesen Bereichen.
Das Digitale Marketing wird immer komplexer und anspruchsvoller. Als Unternehmen einfach nur gut zu sein reicht heute nicht mehr aus, um sich im Markt zu behaupten. Hierzu benötigt es Experten, die mit ihrem Fachwissen sich nicht nur den operativen Herausforderungen im Marketing stellen, sondern sich auch mit den neuen technischen Potentialen für das Marketing auseinandersetzen können. Die Fachstelle Digital Marketing unter der Leitung von Dr. Michael Klaas deckt die aktuellen und zukünftigen Kernthemen des digitalen Marketings ab. Beginnend bei den strategischen Implikationen auf das Marketing, der Erarbeitung von Marketingautomatisierungslösungen und –Konzepten, bis zur Umsetzung von Akzeptanztests oder Prototypen in unterschiedlichen praxisorientierten Schwerpunktthemen erarbeitet die Fachstelle gemeinsam mit Unternehmenspartnern an neuen Lösungen. Das Team der Fachstelle vermittelt ihr Wissen auch in In-House Schulungen oder in massgeschneiderten Beratungsprojekten. „Das digitale Marketing unterliegt einem starken, immer schnelleren Wandel. Wir helfen Unternehmen mit den neuen, immer komplexeren Themen umzugehen, praktische Potentiale aber auch Grenzen aufzuzeigen„, meint Dr. Michael Klaas
Dr. Adrienne Suvada und Dr. Michael Klaas vom IMM
Kommunikation und Branding als wichtige Pfeiler
Nicht nur das Marketing, auch die Kommunikation verändert sich. Der Dialog mit der Kundschaft wird immer herausfordernder. Es gilt die Kommunikation innovativ auszugestalten und neue Wege zu gehen. Ausserdem braucht es ein geschärftes Markenprofil, um aus der Masse herauszustechen. Die Fachstelle Communication & Branding unter der Leitung von Dr. Adrienne Suvada versucht neue Ansätze in der Kommunikation und im Branding zu finden. Auch hier werden In-House Schulungen, spezifische Weiterbildungen sowie konkrete Projekte mit Partnern umgesetzt. „Leere Worthülsen sind nicht mehr gefragt. Kunden wie Medien benötigen eine klare und transparente Kommunikation auf Augenhöhe„, erklärt Dr. Adrienne Suvada.
Die beiden Fachstellen ergänzen das bestehende Spektrum des Instituts (CRM, Product Management, Behavioral Marketing, Customer Experience Management).
Agil, ein Begriff der im Trend ist, auch in Bezug auf die Unternehmen: Agiles Management, Agiles Marketing, Agile Unternehmenskultur, Agile Leadership, dazu kommen Begriffe wie Scrum, Co-creation, Holocracy und vieles mehr. Ursprünglich kommt der Begriff aus der Softwareentwicklung, inzwischen betrifft Agilität längst nicht mehr nur IT Themen. Im Interview mit Dominic Lindner, Blogger und externer Doktorand an der FAU Erlangen-Nürnberg, klären wir einige Fragen zum Thema «agile».
Seit April 2016 führen Sie den Blog www.Agile-Unternehmen.de – wie kam es dazu und wie hat sich das Interesse an Ihrem Blog und dem Thema Agile Unternehmen seither verändert? Was ist die Absicht dahinter?
Das kam aus zweierlei Hinsicht, zum einen, um damit Praxispartner für meine Doktorarbeit zu gewinnen, zum anderen, um durch Blogeinträge schneller an Feedback zu kommen. So habe ich neben dem Publizieren die Möglichkeit, durch Likes und Clicks auf dem Blog das Interesse der Wirtschaftspartner besser zu verstehen. So kann ich auch meine Forschung an die Praxis anpassen und immer wieder evaluieren, ob ich noch am Puls der Zeit bin. Mittlerweile bin ich bei 10’000 Abonnenten und bekomme diverse Anfragen von anderen jungen Wissenschaftlern und Praktikern, die sich austauschen möchten und ab und zu um Rat fragen. Mein Blog und meine Forschung befassen sich mit Agilität im digitalen Wandel von KMU (kleine und mittlere Unternehmen bis 250 Mitarbeitern).
Macht die Digitalisierung die Agilität eher leichter oder schwerer?
Es gibt zwei Meinungen, die ich 2016 untersucht habe (am 27.12.17 erscheint der Artikel dazu auf dem Blog). Die eine ist, dass Agilität die Voraussetzung der Digitalisierung ist. Wenn ich mich flexibler aufstelle und die Rahmenbedingungen lockere, kann ich attraktivere Fachkräfte finden und leichter digitalisieren. Andere Experten vertreten die Meinung, dass man zuerst digitalisieren muss, bevor man agil werden kann. Das heisst, wenn ich als Arbeitgeber Homeoffice anbieten möchte, brauche ich Laptops, Smartphones und Kollaborations-Tools, damit das überhaupt möglich ist. In der Realität zeigt sich aus der Beobachtung, dass es eine Vermischung von beiden Meinungen ist. Es ist den Praxispartnern vielleicht gar nicht aufgefallen, aber es ist schon die Technik, die mobiler und digitaler wurde. Die Digitalisierung hat also bestimmt alles leichter gemacht. Aber in erster Linie starten Sie zuerst damit die Rahmenbedingungen zu schaffen, bevor Technologien eingeführt werden. Also erst eine leichte Agilitätserhöhung und danach eine Technologisierung, um dann wieder die Agilität leicht zu erhöhen und so weiter.
Was sind denn Ihrer Meinung nach die wichtigsten Treiber der Agilität?
Es gibt zwei zentrale Treiber, die Mitarbeiter und die Kunden. Meine Argumente basieren auf KMU’s und dem Deutschen Mittelstand. Diese haben gemerkt, wenn sie agilere Arbeit anbieten, werden sie auf dem Arbeitsmarkt für Mitarbeiter attraktiver gegenüber der Konkurrenz. Agilere Arbeit in Verbindung mit Homeoffice und höhere Selbstbestimmung kann dadurch zum USP werden. Auf der anderen Seite sind es die Kunden, die andere und komplexere Ansprüche an uns stellen, teils jeden Tag etwas Anderes und am besten während vierundzwanzig Stunden. Die Aufträge der Kunden können mit herkömmlichen Strategien nicht befriedigt werden. Dadurch stellen auch die Kunden einen wichtigen Treiber der Agilität dar.
Für welche Art von Branchen ist das Thema Agilität relevant?
Es ist schon sehr Branchen abhängig – wichtig ist das Thema aber für alle. Jede Branche hat die Agilität anders für sich definiert. An meinen Roundtables habe ich oft ganz verschiedene Manager aus verschiedenen Branchen. Für die Logistik ist Selbstorganisation ein Thema der Agilität, für Behörden geht es eher darum, Prozesse aufzubrechen und zu digitalisieren und bei Automobilherstellern Komplexität zu beherrschen.
Bei KMU gibt es eigentlich drei Bereiche der Agilität. Der Kernbereiche, wie die Buchhaltung, sind interne Dienste, die weniger agil sein müssen. Die mittlere Agilität ist für Bereiche mit stabileren und oft langjährigen Kunden. Für z.B. neue Kunden oder Beauftragungen mit speziellen Wünschen, ist hohe Agilität gefragt. Im Grossen und Ganzen ist die Notwendigkeit von Agilität für Sales und Pre-Sales, als auch Pilotteams hoch, also Bereiche, welche mit neuen Technologien oder Kunden arbeiten.
Das sind mobilere Soft- und Hardware, wie Laptops und Smartphones und allgemein flexible Technologien. Aber auch neue Arbeitsmodelle wie Homeoffice, Teilzeit und Gleitzeit. Letztendlich braucht es die Arbeit nach agilen Methoden um z.B. autonomes Arbeiten zu fördern. Dem Mitarbeiter muss Vertrauen entgegengebracht werden. Es kommt nicht mehr nur darauf an, wie er es macht, sondern, dass die Arbeit erledigt ist. Technologien sind also Treiber der Agilität.
Welchen Einfluss hat die Agilität einer Unternehmung auf Abteilungen wie Marketing und Kommunikation?
Das Marketing muss anders arbeiten als früher, die Themen werden tiefgreifender und Unternehmen spezialisieren sich immer mehr. Um die Komplexität beispielsweise des autonomen Fahrens zu verstehen, muss man dies tiefgründig studieren und kann sich nicht mehr so schnell einarbeiten. Das Marketing hat die Aufgabe zu vermitteln, dass das Unternehmen fähig ist, sich nach diesen Trends auszurichten. Ebenfalls muss das Marketing die Botschaft hinter den Trends nach Aussen transportieren. In diesem Falle wäre das Unabhängigkeit, Freiheit und unbegrenzte Mobilität.
Wie wichtig sind Kundennähe und Kundeneinbindung für eine agile Unternehmung? Was bedeutet Kundenbindungsmanagement für Sie im Bezug zur Agilität?
In meinem Umfeld wird die Kundenähe im B2B Umfeld über einen Key Account Manager realisiert. Diesem muss Vertrauen und genügend Budget zugesprochen werden, damit er Kundenwünsche autonom umsetzen kann. Das zentrale Management muss den Key Account Managern Unterstützung anbieten und ihnen ermöglichen in direktem Kontakt mit den Kunden zu stehen.
Der Key Account Manager, ist meine Definition von Kundenbindungsmanagement, er könnte fast als Produkt Owner agieren und mit seinem Team das Produkt auf den Kunden zuschneiden. Die meisten Unternehmen organisieren sich so, dass sie eine Basis Infrastruktur haben, welche von einem Team entwickelt wird. Die anderen Teams passen die verschiedenen Komponenten individuell der Basis an. So wird die IT Infrastruktur flexibel gehalten. Das Team der Basisinfrastruktur hat oft viele und strenge Richtlinien aber auch viel Stabilität während die Teams der Komponenten eher flexibler arbeiten. Auch hier haben wir wieder einen stabilen Kern im Zentrum und ausserhalb agile und dynamische Teams.
Was bedeutet die Agilität für eine Marke? Wie funktioniert agile Markenführung und was macht eine agile Marke aus?
Bei meinen Praxispartnern ist mir aufgefallen, dass die Marke der Dienstleister sich schon auch durch die geforderte Werte der Digitalisierung (Schnelligkeit, Änderbarkeit, Automatisierung) verändert hat. Der Mittelstand steht oft für Langfristigkeit und Tradition, die neue geforderte Agilität steht aber für Individualität und konstanten Wandel.
Die Marke muss mit dem Wandel angepasst werden und diese Werte dem Trend gemäss ausstrahlen. Eine agile Marke muss sich also schneller anpassen können damit sie glaubwürdig bleibt. Somit sollte eine Marke einfach gehalten werden. Einfach, das ist besonders wichtig, denn je einfacher das Markenbild ist, desto leichter kann das Logo transportiert werden. Indem eine Marke einfach gehalten wird, ist sie wesentlich wandelbarer. Schaut man auf die aktuelle Entwicklung waren die Dienstleister zuerst loyal und stabil, dann agil und nun sind sie der Begleiter im digitalen Wandel.
Welches ist die grösste Herausforderungen, die Agilität mit sich bringt?
Die grösste Herausforderung, die die Agilität mit sich bringt, empfand ich als die Selbstorganisation der Mitarbeiter. Mit dieser neu gewonnenen Freiheit sind viele Mitarbeiter erstmal überlastet. Die Mitarbeiter wollen zwar die neue Arbeitsform, merken aber, dass z.B. speziell Homeoffice hohe Disziplin fordert. In meinen aktuellen Job bin ich viel mit Coaching beschäftigt und helfe auch Mitarbeitern sich in Flexdesk Bereichen zurechtzufinden.
Interessanterweise hat das Alter oder die Ausbildung der Mitarbeiter kaum einen Einfluss. Eigentlich ist sich kaum jemand an dieses neue Modell gewöhnt, ausser vielleicht ein paar Naturtalente, die eigentlich nur so arbeiten können.
Die Empfehlung dazu ist, dass man einen klassisch organisierten Bereich nimmt und diesen langsam öffnet, also die Rahmenbedingungen langsam lockert. Beispielweise haben wir in unserer Abteilung von 70 Leuten aktuell 10 Mitarbeiter mit flexiblen Arbeitsplätzen und weitere 15 mit agilen Methoden. Also erstmal weniger als die Hälfte. Auch lohnt es sich in den Testpersonen auch Mitarbeiter in die Teams zu integrieren, welche bereits Erfahrung mit agiler und flexibler Arbeit haben. Diese haben eine gute Wirkung auf die anderen Mitarbeiter.
Schluss Statement; was möchten sie Unternehmen mitgeben?
Ein KMU muss den Grad zwischen Tradition und Wandel wahren. War es doch die Tradition, welche uns Stabilität gegeben hat und langjährigen Erfolg garantiert hat. Um diesem erfolgreich in die Zukunft zu übertragen muss nur an einigen Stellen gedreht werden, um dort genug Agilität hineinzubringen um mit dem Wandel zu gehen ohne das Kerngeschäft mit langjährigen Kunden zu stören, welche den Erfolg der letzten Jahre garantiert haben. Das bedeutet konkret: Sukzessive Rahmenbedingungen lockern, ohne die traditionellen Werte und damit das Kerngeschäft zu verlieren.
