Keine digitalisierten Emotionen im Brautmodenbusiness

Trotz Digitalisierungsdruck, eine Branche setzt noch immer auf direkten Kundenkontakt und dies betrifft vor allem die Brautmode. Ein Kleid auf der Internetseite zu sehen ist eine Sache, es dann anzuprobieren allenfalls eine ganz andere. Die Fernsehsendung „Zwischen Tüll und Tränen“ auf VOX präsentiert die ganze Woche hindurch Brautläden. Eine der Beraterinnen ist Meike Buschening-Kaffenberger. Wir konnten mit ihr durch die Tüllschichten schauen und erfuhren, welche Rolle das Marketing hier spielt.

Frau Buschening-Kaffenberger Sie betreiben zwei erfolgreiche Brautläden. Können Sie uns etwas zu Ihrem Werdegang sagen und warum Sie schlussendlich bei der Brautmode gelandet sind?

Ursprünglich komme ich aus der 5* Hotellerie und bin Deutschlands jüngste Guest-Relation-Managerin gewesen. In dieser Zeit habe ich gelernt, dass die Bereitschaft und der Wille „Dienst zu leisten“ unabdingbar für jeglichen beruflichen Erfolg ist.

Mit meinen Qualifikationen und Erfahrungen aus der Hotellerie habe ich mich dann im Eventbereich und der VIP-Betreuung selbstständig gemacht. Die VIP-Betreuung war mit einer enorm hohen Reisetätigkeit verbunden, was aber aufgrund meiner damals bevorstehenden Heirat und Familienplanung nicht mehr vereinbar gewesen wäre. Deshalb war ich auf der Suche nach einer neuen beruflichen Herausforderung.

Auf der Suche nach einem Brautkleid für meine eigene Hochzeit habe ich erst ein Kleid für die kirchliche Trauung, dann noch ein zweites Kleid für das Standesamt und danach den ganzen Brautladen gekauft. Mein Ziel war es, die Dinge mal anders zu machen. Meine Aufgabe im Hotel ist es gewesen, den Gästen von der Anreise bis zur Abreise einen möglichst angenehmen, entspannten und stressfreien Aufenthalt zu ermöglichen. Diesen Gedanken habe ich einfach auf mein Brautmodengeschäft übertragen: Die Braut vom Kauf des Brautkleides bis zum Tag ihrer Hochzeit mit einem perfekten Rund-um-Service zu begleiten.

Meike Buschening-Kaffenberger betreibt erfolgreich Brautläden und setzt auf eine professionelle Beratung © Meike Buschening-Kaffenberger

Sie haben einen individuellen Stil, der sich von anderen Beratungen abhebt. Welche Prinzipien in der Kundenbetreuung verfolgen Sie und welche Rolle spielt die Ehrlichkeit in einer Beratung?

Vertrauen und Ehrlichkeit sind für mich die zentralen Elemente in der Beratung. Die Braut sollte bereit sein, mir ihr Vertrauen zu schenken. Denn mein Ziel ist es, dass die Braut an ihrer Hochzeit einen besonders strahlenden Auftritt und somit einen unvergesslichen Tag in ihrem Leben hat. Aufgrund meiner langjährigen Erfahrungen, Kompetenz und Kenntnisse im Bereich der Brautkleider ist es mir fast immer möglich, ein passendes Brautkleid für jeden Typ von Braut zu finden. Nur wenn ich ehrlich von dem Brautkleid überzeugt bin, kann ich es der Braut verkaufen. Denn eine glückliche und besonders strahlende Braut am Tag ihrer Hochzeit ist eine wandelnde Visitenkarte für uns. Das ist dann die beste Empfehlung für meine Brautmodengeschäfte.

Moderne Bräute informieren sich im Vorfeld im Internet. Wie wichtig ist die physische Beratung im Geschäft und was halten Sie von Beratungspauschalen?

Eine Braut muss „ihr“ Brautkleid spüren und fühlen. Das kann das Internet nicht ersetzen und deshalb wird die physische Beratung in einem Fachgeschäft niemals zu ersetzen sein. Ausserdem entscheiden sich am Ende 80% der Bräute für ein Kleid, welches sie vorher gar nicht in ihren Gedanken hatten. Wie bei allem gibt es auch bei einer Beratungspauschale oder -gebühr Argumente dafür und dagegen. Wenn Bräute die Beratung in den Fachgeschäften nutzen, um danach dann ihr Kleid im Internet suchen, ist es für mich nachvollziehbar, dass Brautmodengeschäfte eine Beratungsgebühr verlangen. Auf der anderen Seite kann eine Beratungspauschale auch dazu führen, dass die Braut in diesem Geschäft sich aufgrund der Höhe der Beratungskosten für ein Kleid entscheidet, welches vielleicht nicht zu 100% „ihr“ Brautkleid ist.

Deshalb gehe ich hier einen Mittelweg. Die erste Beratung ist in meinen Geschäften kostenfrei. Entscheidet sich die Braut am Ende der Beratung für kein Kleid und kommt später noch mal zu einem zweiten Termin, dann berechne ich eine Beratungsgebühr. Diese wird selbstverständlich bei Kauf eines Kleides dann mit dem Kaufpreis verrechnet. Ich denke dieser Modus ist für beiden Seiten eine faire Vorgehensweise.

In der Fernsehsendung „Zwischen Tüll und Tränen“ auf VOX werden Sie regelmässig bei Brautberatungen begleitet. Wie sehen Sie die Bedeutung dieses Fernsehformats und wird hier tatsächlich die Realität abgebildet?

Grundsätzlich bringt das Format Zwischen Tüll und Tränen fünf Tage die Woche für eine Stunde emotionale und glückliche Momente zu den Zuschauern nach Hause. Das steht im Gegensatz zu den zahlreichen politischen und gesellschaftlichen Themen, die zurzeit öffentlich in den Medien diskutiert werden.

Im Speziellen lernen die Zuschauer durch die grosse Anzahl an Bräuten und die verschiedenen Brautmodengeschäften die ganze Vielfalt an unterschiedlichen Situationen und Beratungsstilen kennen. Meine Erfahrungen ist, dass Bräute schon über den Bildschirm vorab ein grosses Vertrauen zu mir aufbauen.

„Wir erzählen Menschen“, das ist das Credo der Produktionsfirma 99pro media AG und bei dem Format Zwischen Tüll und Tränen gibt es kein Drehbuch, kein Skript und keine Regieanweisungen.

Alle Bräute sind „real brides“, die auf der Suche nach ihrem Brautkleid sind. Es wird die Realität 1:1 abgebildet. Manchmal sind Kundinnen erstaunt, dass ich in der Realität ja genauso bin wie im Fernsehen. Warum sollte ich auch anders sein? Ich bin ja keine Schauspielerin, sondern eine Brautmodenfachverkäuferin, die bei ihrer Berufung von der TV-Kamera begleitet wird.

Wie wichtig ist die Sendung als Marketinginstrument? Konnten Sie dadurch neue Kundinnen gewinnen?

Die Sendung hat sicherlich den Bekanntheitsgrad meiner Geschäfte und von mir gesteigert. Da ich aber vor der Sendung schon über 13 Jahre erfolgreich meine Brautmodengeschäfte geführt habe und bereits in der Branche bekannt bin, ist die Wirkung als Marketinginstrument sicherlich nicht so stark, wie bei Geschäften, die erst vor kurzem eröffnet haben. Was heute für mich immer noch schwer greifbar ist, ist die Reichweite des Mediums TV. So haben wir mittlerweile nicht nur Bräute aus dem gesamten Bundesgebiet, sondern Bräute nehmen den weiten Weg aus Österreich oder der Schweiz auf sich, um ein Brautkleid bei mir in Frankfurt zu finden. Letztes Wochenende hatten wir sogar eine Kundin aus Kanada.

Kunden aus aller Welt in den Brautläden © Meike Buschening-Kaffenberger

Die Sendung bietet sicher viele positive Aspekte, auf der anderen Seite bietet das entsprechende Facebook Profil auch eine Plattform für Meinungsäusserungen aller Art – auch negative. Sie werden oft für Ihre Beratungen gelobt, manchmal gehen die Kommentare aber auch in die andere Richtung. Persönliche Kritik und Angriffe bleiben nicht aus. Wie gehen Sie damit um, wenn einige der Kommentarschreiber nicht mehr sachlich sind?

Meiner Meinung nach geht es in der Sendung in erster Linie um die Braut, ihr Brautkleid und die Beratung. Jede Brautmodenverkäuferin hat ihre eigene Persönlichkeit und Beratungsphilosophie. Darüber darf gerne auch mal kritisch, aber immer sachlich diskutiert werden. Kritik oder Angriffe, die unter der Gürtellinie sind, treffen natürlich einen immer persönlich. Die Diskussion in den sozialen Netzwerken z.B. ob ich Frau, Mann oder „umgebaut“ bin, ist ziemlich unpassend gewesen. Hier habe ich dann öffentlich und direkt zu den entsprechenden Kommentaren meine Meinung sachlich und höflich geschrieben. Die Unterstützung von den mehrheitlich positiven Kommentarschreibern hat mir in dieser Situation auch sehr geholfen. Es scheint, der richtige Weg gewesen zu sein. Ausserdem halte ich mir immer das Verhältnis von böswilligen Kommentarschreibern zu glücklichen Zuschauern vors Auge. Mathematik ist nicht unbedingt meine Stärke, aber ich glaube, da bewegen wir uns schon im verschwindend geringen Promille-Bereich.

Wie sehen Sie die zukünftigen Entwicklungen im Brautmodenbereich? Müssen auch hier Prozesse vermehrt digitalisiert werden und kann ich irgendwann mein ganz individuelles Brautkleid aus dem 3D-Drucker bestellen?

Sicherlich macht die Digitalisierung auch vor der Brautmodenbranche nicht halt. Dies gilt meiner Meinung nach aber für Prozesse, die im Hintergrund ablaufen. Das passende Brautkleid zu finden, ist für Frauen einer der emotionalsten Momente in ihrem Leben. Auch wenn es immer wieder entsprechende Versuche gibt, bin ich der Meinung, dass Emotionen nicht programmierbar sind und nicht digitalisiert werden können. Deshalb wird es immer das besondere Erlebnis und diesen magischen Moment in einem Brautmodengeschäft geben, wenn die Braut „JA“ zu ihrem Brautkleid sagt.

Zum Schluss, wenn Sie selbst noch einmal ein Brautkleid für sich auswählen dürften, wie würde das aussehen?

Ein Brautkleid für mich würde ich immer wieder genauso auswählen, wie ich es zu meiner Hochzeit im September 2005 getragen habe. Ein Kleid aus festen Stoffen in Ivory mit Farbakzenten in Rosé und ein wenig Bestickung.

Die Brautberaterin mit ihrem Hochzeitskleid © Meike Buschening-Kaffenberger

https://www.brautladen-frankfurt.de

https://www.facebook.com/brautladen

https://www.tvnow.ch/shows/zwischen-tuell-und-traenen-9041

Die nächsten Sendetermine mit Meike Buschening-Kaffenberger bei „Zwischen Tüll und Tränen“ sind voraussichtlich der 18.02.19 und 25.02.19.

Mit Online-Finanzplanungstool zur individuellen Planung der Finanzen

Die Finanzbranche ist durch die Digitalisierung grossen Veränderungen ausgesetzt. Viele Finanzinstitute reagieren auf diese Entwicklung oft mit Massnahmen, welche sich auf einzelne Schnittstellen beschränken. Anders die Braingroup: gemeinsam mit dem Institut für Wealth und Asset Management und dem Institut für Marketing Management der ZHAW verfolgt das FinTech-Unternehmen einen gesamtheitlichen Prozess, um die Interaktion mit ihrem Finanzplanungstool zu transformieren.

Die Braingroup ist ein FinTech-Unternehmen aus Zürich, welches Banken und Versicherungen bei der digitalen Transformation von Beratungs- und Verkaufsprozessen unterstützt.

Bereits in der Vergangenheit, hat die Braingroup diverse Finanzplanungstools entwickelt, welche primär für die Bedienung durch einen Experten konzipiert wurden. Die Braingroup wollte nun das Bedürfnis von Retail-Kunden nach einem Online-Finanzplanungstool, in welchem die Finanzen individuell geplant werden können, erfüllen.

Wie auf untenstehender Abbildung dargestellt, soll der Retail-Kunde durch das Finanzplanungstool «Omnium Planify» befähigt werden, seine Finanzen über mehrere Lebensabschnitte zu verwalten. Verschiedene Online-Rechner und Informationen zu Finanzthemen ermöglichen es dem Anwender, eigene Finanzen weitgehend selbstständig zu planen. Die Unterstützung durch Experten erfolgt dann dort, wo komplexe Fragestellungen dediziertes Fachwissen verlangen.

Das Finanzplanungstool «Omnium Planify» vereinfacht die Verwaltung eigener Finanzen © ZHAW/ Braingroup

Zusammenarbeit mit der ZHAW

Um herauszufinden, wie «Omnium Planify» für Retail-Kunden aufgebaut werden und einen Mehrwert erzielen kann, wurden Experten des Institutes für Wealth and Asset Management sowie des Instituts für Marketing Management der ZHAW School of Management and Law herangezogen. Die ZHAW unterstützte Braingroup mit empirischer Nutzerforschung und bei der Erarbeitung und dem Testen der Anwender-Oberfläche. Unterstützt wurde das Projekt weiter auch durch die eidgenössische Innovationsförderung «Innosuisse» und zwei Praxispartnern, der SwissLife und der Berner Kantonalbank.

Mittels Design Thinking zum Prototypen

Durch Desk-Research, repräsentative Umfragen und Tiefeninterviews mit der Zielgruppe gewann man Erkenntnis darüber, welche Lebensereignisse für die Finanzplanung relevant sind und bei welchen Planungsschritten die Anwender Hilfe benötigen. Die Erkenntnisse wurden in einem «Live-Event-Modell» zusammengefasst. In einer für die Deutschschweiz repräsentativen Umfrage konnte herausgefunden werden, dass 62% der Befragten für finanzielle Sicherheit und 56% für Ferien sparen. Um Nutzer möglichst schnell in die Finanzplanung einzuführen, wurden diese Ereignisse als Einstieg in die Finanzplanung gewählt.

Erkenntnisse aus repräsentativer Umfrage © ZHAW/ Braingroup

Mithilfe der ausgewerteten Resultate aus den ersten Phasen wurden Prototypen mittels Design Thinking in iterativen Design- und Test-Zyklen für das Finanzplanungstool erstellt. Aus diesen Zyklen ist nun ein grafischer Prototyp entstanden, welcher durch die Entwickler von Braingroup programmiert wird.

Spartipps für den Alltag

Während den empirischen Untersuchungen wurde das Bedürfnis nach Spartipps und finanziellen Hilfestellungen identifiziert und für die Online-Finanzplanung aufbereitet. An einigen dieser Spartipps möchten wir Sie natürlich teilhaben lassen:

  • Haben Sie mehrere Konten für verschiedene Sparziele (z.B. Steuern oder Ferien) eröffnet?
  • Sie können dadurch Ihre Selbstkontrolle erhöhen. Nutzen Sie die Sparkonten (ausser in Notfällen) nur für den bestimmten Zweck.
  • Haben Sie sich in letzter Zeit einen Überblick über Ihre diversen Abos verschafft? Ein Überblick kann aufzeigen, welche Abos inzwischen nicht mehr relevant sind. Kündigen Sie nicht genutzte Abos, da diese wiederkehrende Kosten verursachen.
  • Haben Sie einen genauen Überblick über Ihre Einnahmen und Ausgaben und ein Budget erstellt? Es gibt online wie auch offline diverse Stellen, welche Sie bei der Erstellung eines Budgets unterstützen. Sie finden auf verschiedenen Websites (Budgetberatung: http://www.budgetberatung.ch; Schuldenberatung Kanton Zürich: www.schulden-zh.ch) Beispielbudgets, detaillierte Spartipps und weitere nützliche Informationen.

Zusammenarbeit mit der ZHAW

Möchten auch Sie den durch die Digitalisierung veränderten Ansprüchen Ihrer Zielgruppe gerecht werden und Ihr Geschäftsmodell erweitern oder gar verändern? Die Zusammenarbeit mit der ZHAW ermöglicht Ihnen, mittels aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen die Herausforderungen in der Praxis zu meistern.

Rafael Domeisen und Selina Grimm, beide Mitarbeiter der ZHAW, nehmen sich gerne Zeit, um mit Ihnen über Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zu sprechen.

Neue Geschäftsmodelle als Enabler neuer Geschäftsmodelle: Das Beispiel Airbnb und Airhosted

Von Manuel Holler

Mit dem Erscheinen von Airbnb auf der Bildfläche des Übernachtungsgewerbes ging ein Ruck durch die Branche. Der Marktplatz für die Vermittlung von privaten Wohnungen veränderte zum einen das klassische Hotelgeschäft, zum anderen aber auch das Reiseverhalten einer ganzen Generation in tiefgreifender Art und Weise. Wie sich Airbnb in seinem mittlerweile zehnjährigen Bestehen nicht nur als erfolgreiches Geschäftsmodell etabliert hat, sondern auch als Enabler neuer Geschäftsmodelle fungiert, zeigt das Beispiel des Start-Ups Airhosted aus Zürich.

Sorgenfreies Airbnb Hosting © Airhosted

Airhosted betreibt seit einem Jahr erfolgreich einen Airbnb-Management Service in Zürich und hat hierbei auch die erste Home Sharing-Versicherung in Kooperation mit der Allianz Suisse lanciert. Bei Airhosted werden alle Dienstleistungen übernommen, welche bei Airbnb anfallen: Von der korrekten Vermarktung und Bilderstellung der Wohnung, Preisoptimierung, Gästekommunikation, Schlüsselübergabe bis hin zur Reinigung der Wohnung nach dem Gästeaufenthalt.

Hauptsächlich kümmert sich Airhosted dabei um private Kunden, welche eine ungenutzte Wohnung haben und mittels Kurzzeitvermietung zusätzliches Einkommen erzielen wollen. Dank dem Service können jene schnell und unkompliziert ihre Wohnung vermitteln und die eigenen Mietausgaben decken. Aus Geschäftsmodellsicht findet dabei ein Revenue Sharing-Konzept Anwendung. Je nach Umfang der erbrachten Dienstleistungen tritt der Wohnungsanbieter einen Anteil seines erwirtschafteten Umsatzes an Airhosted ab.

Airbnb-Management Services von © Airhosted

Auch für die Zukunft plant Airhosted, weiter auf dem Ökosystem von Airbnb aufzubauen. In einem nächsten Schritt soll in einer Portfolioerweiterung das Potential hinsichtlich des wachsenden Wohnungsleerstandes der Schweiz erschlossen werden. Zusammen mit dem Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) ist es Ziel, in einem Innosuisse-geförderten Projekt einen schlanken Prozess zu definieren, mit dem Wohnungsleerstand identifiziert und genutzt werden kann.

Ansprechpartner

Simon Ruckstuhl                                    Lukas Wartmann

Simon Ruckstuhl (simon@airhosted.ch) und Lukas Wartmann (lukas@airhosted.ch) sind Co-Founder der Airhosted GmbH. Airhosted ist ein professioneller Airbnb-Management Service aus Zürich und die erste Anlaufstelle für Kurzzeitvermietungen.

Product Management 4.0: Hilfe, meine Produkte werden digital! (Teil 2)

Von Linard Barth

Produkte erzeugen immer mehr Daten in allen Phasen ihres Lebenszyklus, wie wir in diesem Blog bereits mit den Beiträgen zu smarten Zahnbürsten und Tennisschlägern aufgezeigt haben. Doch die Reise ist noch lange nicht zu Ende – denn was passiert eigentlich mit dem sogenannten «Digitalen Zwilling» des Produktes, wenn zusätzlich die Daten aus dem Customer Lifecycle Management hinzukommen?

Die Antwort: Es entstehen weitere ungeahnte Möglichkeiten für Innovationen von Produkten und Services und natürlich auch für die Ausgestaltung des Customer Lifecycle Managements – die Daten fliessen ja nicht nur in eine Richtung!

Bis heute ist für viele Unternehmen die Kommunikation mit den Kunden nach dem Kauf des Produktes vorerst beendet und wird erst wieder aufgenommen, wenn der Kunde sich beim Unternehmen für eine Beschwerde, Reparatur oder einen Neukauf meldet. Automatisch «getriggerte» Marketing Massnahmen wie die standardisierte Nachfrage nach Kundenfeedback einige Wochen nach dem Kauf oder die Unterbreitung eines Angebots für einen Wiederkauf kurz vor Ablauf der üblichen Nutzungsdauer erreichen nur wenige Kunden und sind nicht wenigen ein lästiges Ärgernis.

Durch Digitale Zwillinge von Smart Connected Products verändern sich die Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden während der Nutzungsphase der Produkte nun aber grundlegend. Zum einen hat das Unternehmen eine massiv umfangreichere Datengrundlage für die individualisierte Ansprache der Kunden, zum anderen kann der Zeitpunkt der Ansprache über das Produkt im geeigneten Zeitpunkt erfolgen – aus der USP wird die ISP (Individual Selling Proposition) und schlussendlich die SSP (Situational Selling Proposition), wie der Marketing Entertainer Dietmar Dahmen Anfang Jahr auf einer Konferenz eindrücklich erläuterte.

Doch zurück zur langweiligen Theorie: In unserem Framework haben wir uns für die meist verwendete Aufteilung der Customer Journey in 5 Phasen entschieden. Die Customer Journey hat natürlich Parallelen zur Wertschöpfungskette des Unternehmens bzw. zum Lifecycle des Smart Products, wie zum Beispiel die Retention-Phase, welche im direkten Zusammenhang mit der Nutzungsphase (Utilization & Operation) des Smart Products steht. Doch obwohl es Schwerpunkte gibt, können die Phasen nicht 1:1 zugeordnet werden. Es wirken vielmehr alle Phasen des Smart Connected Product Lifecycles auf alle Phasen des Customer Experience Lifecycles, umgekehrt kann der Kunde auf seiner Customer Journey grundsätzlich in jeder Phase Informationen aus jedem Schritt des Smart Connected Product Lifecycles berücksichtigen. Im Idealfall kann der Kunde auch von sich aus direkt über das Produkt einen Informationsfluss auslösen – und plötzlich wird das Unternehmen «getriggert»!

Digital Twin Framework des Product Management Centers (Fuchs & Barth, 2018)

Insbesondere wenn im Digitalen Zwilling nicht nur die Daten des einen konkreten Produktes vorliegen, sondern aller Smart Connected Products des ganzen Unternehmens eröffnen sich enorme Möglichkeiten zu Innovationen des Customer Experience Managements. Fand bis vor kurzem die Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen nur in eine Richtung statt, sprechen heute viele vom «bidirektionalen» Austausch – dabei ist das mit ganzheitlichen Digitalen Zwillingen von Smart Connected Products schon wieder Schnee von gestern, die viel gerühmten dezentralen Netzwerke lassen grüssen!

Wie zum Beispiel die Firma Babolat, deren smarte Tennis Rackets wir bereits vorgestellt haben, ihre Kunden auf eine Mehrwert stiftende Art untereinander, mit sich und ihren Werbeträgern vernetzt, stellen wir im zweiten Teil vor, der Anfang des kommenden Jahres erscheinen wird.

Über den Autor

Linard Barth ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Projekt- und Studiengangleiter am Product Management Center der ZHAW. Seine Interessen gelten in erster Linie dem Zusammenspiel einzelner Elemente in grösseren Systemen und wie diese konsistent nachhaltig funktionierend ausgerichtet werden können. Dazu erforscht er den Einfluss von Internet of Things, Smart Connected Products und Digitalen Zwillingen auf Business Modelle und Value Propositions. Als ehemaliger Gründer schlägt sein Herz insbesondere für Start-Ups, Entrepreneure und innovative Firmen, welche die genannten Konzepte in der realen Welt umsetzen und berät diese in unterschiedlichen Projekten. Nebenbei leitet er den Studiengang CAS Pricing & Sales, ein Weiterbildungsangebot des Instituts für Marketing Management der ZHAW.

Geschäftsmodellmuster für die digitale Welt: Die Wahlmöglichkeiten sind unendlich, die Auswahl ist der Knackpunkt!

Von Dr. Matthias Ehrat

Überall dort, wo wir unbegrenzte Wahlmöglichkeiten haben, entwickeln wir über die Zeit eigene Beurteilungsmuster, welche uns die Auswahl erleichtern. Wir profitieren von früheren Erfahrungen und einem bewährten Instrumentarium für unsere Entscheidungsfindung. In der sich gegenwärtig entwickelnden digitalen Welt fehlen uns diese robusten Entscheidungsmuster und die Wahl muss aufgrund eigener Überlegungen erfolgen. Eine geeignete Hilfestellung dazu sind bewährte Geschäftsmodellmuster, welche sich in die digitale Welt transferieren lassen.

Geschäftsmodellmuster müssen in die digitale Welt transformiert werden ©Pixabay

Auf dem Papier ist es einfach: Geschäftsmodellmuster beschreiben die Funktionsweise von Geschäftsmodellen und stellen die Konfiguration, Struktur und den Aufbau der Modellbausteine dar. Damit entstehen Gestaltungshilfen, welche allgemein gültig und unabhängig von Anwendungsfeldern sind. Viele erfolgreiche Geschäftsmodelle sind entsprechend aus der Rekombination von existierenden Konzepten entstanden. Heute hat sich bereits eine breite Palette neuer Geschäftsmodellmuster mit einem direkten Bezug auf die digitale Transformation ausgebildet.

Bekannt ist die Arbeit von Fleisch, Weinberger und Wortmann. Dort werden sechs Bausteine für Geschäftsmodellmuster und zwei eigenständige Geschäftsmodellmuster für das Internet der Dinge vorgeschlagen. Die sechs Bausteine bilden die Basis für digitale Dienste von physischen Produkten oder zusammenfassend dem Geschäftsmodellmuster Digitally Charged Products. Das zweite Geschäftsmodellmuster Sensor as a Service umfasst die Ansätze, dass die Daten eines Sensors gesammelt, aufbereitet und gegen Entgelt anderen Systemen bereitgestellt werden.

Diese Geschäftsmodellmuster sollen bei der Entwicklung konkreter Geschäftsmodelle inspirieren. Diese Muster sind direkt an die Produkte gekoppelt. Das Geschäftsmodellmuster Digital Lock-in beispielsweise kennen wir alle von Produkten, welche die Verwendung von Originalkomponenten voraussetzen.

Dabei ist zu beachten, dass die beschriebenen Muster nicht als eigenständige digitale Dienste zu verstehen sind. Im Vordergrund stehen weiterhin die physischen Leistungen der vernetzten Produkte und Sensoren. Durch die Erweiterung der Produkte um digitale Dienste entsteht vorerst meist nur eine schrittweise Entwicklung und der Erlös ist direkt an den Absatz der physischen Produkte gekoppelt.

Hier wird es spannend, wenn eigenständige digitale Dienste realisiert werden, welche nicht unmittelbar produktgebunden sind. Nicht produktgebundene Dienste entstehen meist dort, wo zielgerichtet leitende, planende und organisierende Aufgaben durch den digitalen Dienst realisiert werden.

Die Herstellerin von Anlagen für die Metallverarbeitung SMS group hat beispielsweise eine Lösung für die Planung von Aufträgen realisiert, welche mit künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen für schnellstmögliche automatische Reaktionen auf sich verändernde Produktionsparameter in den digitalen, vernetzten Fertigungsumgebungen sorgt. Damit übernimmt SMS group die Rolle des digitalen Fertigungsplaners ihrer Anlagen beim Kunden.

Oder Belimo, welche Stellantriebe und Begrenzungsventile für die Klimatisierung von Gebäuden herstellt. Diese Stellantriebe und Begrenzungsventile sind seit mehreren Jahren so ausgerüstet, dass sie eigenständige digitale Funktionalität besitzen und digital vernetzt werden können. Belimo hat erkannt, dass dadurch die Möglichkeit entsteht, die Klimatisierung ganzer Gebäudekomplexe, einzelner Gebäudebereiche oder sogar einzelner Arbeitsplätze individuell und energieeffizient zu steuern und laufend, beispielsweise bei An- und Abwesenheiten, zu optimieren.

Sowohl im Beispiel von SMS group, als auch im Beispiel von Belimo wird das einzelne physische Produkt damit zum Türöffner für eine Plattform. Diese Plattform kann später ohne weiteres auch mit anderen Datenquellen und anderen digitalen Produkten ergänzt werden.

Die spannende Aufgabe des Produktmanagers besteht jetzt darin, dass diese neue Perspektive auf eine umfassende Lösung für die leitenden, planenden und organisierenden Kundenaufgaben eine umfassende Auseinandersetzung mit diesen Aufgaben erfordern. Stand früher beispielsweise die Lebensdauer eines Stellantriebs für die Heizungswasserverteilung im Vordergrund, so steht nun die Verbesserung der Energieeffizienz ganzer Gebäudekomplexe im Fokus. Diese radikale Veränderung des Kundennutzens und des Leistungsversprechens liefert echte Mehrwerte. Sie erfordert gleichzeitig eine Auseinandersetzung mit Aufgabenfeldern und Einsatzgebieten. Im Product Management Center setzen wir uns zum Ziel, Strukturen und Klärungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen zu entwickeln.

Breitfuss Gert et al. (2017): Analyse von Geschäftsmodellinnovationen durch die digitale Transformation mit Industrie 4.0 (Band 3 der Studie Produktion der Zukunft), bmvit, Wien, 2017

Fleisch Elgar et al.: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge – Bosch IoT Lab White Paper, St. Gallen, 2014

In vier Monaten fit für Health Care Marketing – ein Erfahrungsbericht

Im Folgenden erzählt uns Linh Lüthi über ihre Motivation und Erfahrungen in Bezug auf Ihre Teilnahme im CAS Health Care Marketing im Frühjahr 2018. Die Weiterbildung war für sie sehr bereichernd, sie hat ihre Kompetenzen im Health Care Bereich erweitert und auch neue Fähigkeiten erlernt*.

Erzähl uns kurz etwas zu Deiner aktuellen beruflichen Tätigkeit?

Ich bin seit bald zehn Jahren als Produktespezialistin bei einem global tätigen Medizintechnik-Unternehmen tätig. Meine Kunden sind Chirurgen, OP-Personal und Spital-Einkäufer in der Schweiz, die wir zu sogenannten ‘Stapling Devices’ betreuen. Diese erlauben es, Gewebe minimalinvasiv zu durchtrennen und durch Klammern statt Nähten schnell und sicher zu schliessen. Mit den neu gewonnenen Fähigkeiten aus meinen CAS-Weiterbildungen werde ich aber demnächst eine neue, spannende Aufgabe als Business Development Managerin bei einem führenden Gesundheitskonzern annehmen.

Gruppenbild vom letzten Tag des CAS-Kurses © Jens Haarmann

Was hat Dich motiviert den CAS Health Care Marketing zu belegen?

Ich arbeite bereits seit 15 Jahren im Health Care Bereich und konnte dort viel praktische Erfahrung sammeln. Mir fiel auf, dass man im Vertrieb oft meint auf Basis der eigenen Kunden den Markt vollends zu verstehen und Trends gut erkennen zu können… aber ist das wirklich so?

Persönlich wollte ich mir ein fundierteres Wissen zu Themen wie den Swiss DRG und rechtlichen Rahmenbedingungen aneignen. Ich suchte ausserdem anwendbare Analysetools, z.B. um die Abläufe in der Patientenakquisition und -betreuung genauer zu verstehen. Das betriebliche Umfeld eines Chirurgen von heute hat sich im Vergleich zu vor 15 Jahren gewandelt. So ist z.B. die mir zur Verfügung stehende Zeit bei Kunden knapper geworden. Dafür müssen die Termine bei medizinischen und kaufmännischen Entscheidungsträgern systematischer vorbereitet sein und die Inhalte genügend Relevanz für den Kunden haben. Gute Beratung bedeutet für mich nicht nur über unsere Produkte zu informieren, sondern auch Klinik- und Praxisbetrieb mit Rat und Tat zu unterstützen.

Im Hinblick auf die zunehmende Digitalisierung habe ich mir überlegt, wie man sich langfristig im Vertrieb differenzieren kann. Nicht zuletzt helfen innovative und digitale Marketingtools, um Patienten gezielter anzusprechen. Das erlernte Wissen über das Gesundheitssystem, die Kenntnisse über regulatorische Besonderheiten in der Medizintechnik und die Entwicklung eines Marketingplans hilft mir bei der Umsetzung einer Stossrichtung. Damit kann ich Kunden ganzheitlicher beraten und ich fühle mich auf neue Entwicklungen im Markt besser vorbereitet.

Was waren die Kurs-Highlights für Dich?

Der Kurs war inhaltlich sehr abwechslungsreich und hat viele zentrale Aspekte des Health Care Marketings abgedeckt, die ich für meinen Job benötige. Zum Beispiel wurde behandelt, welche Art Werbung für eine Praxis oder Spital überhaupt erlaubt ist. Wir bearbeiteten Fallstudien zu Schweizer Kliniken und diskutierten deren Marketingstrategien. Wir erfuhren, welche Websiteinhalte bei unterschiedlichen Zielgruppen besonders wirkungsvoll sind.

Als besonders hilfreich für das praktische Verständnis habe ich die Besuche mehrerer Unternehmen und Kliniken empfunden und die dadurch gewonnen vertieften Einblicke in ihre konkreten Marketingaktivtäten. Wir waren an den Hauptsitzen von BrainLab, Arthrex und der ISAR Klinik in München, haben in Winterthur die Privatklink Lindberg und in Stäfa Phonak besucht. Beeindruckt haben mich zum Beispiel BrainLab und deren Firmenkultur, sowie der Pioniergeist der Mitarbeitenden.

Linh Lüthi erzählt über ihre Erfahrung im CAS Health Care Marketing © Linh Lüthi

Im Kurs waren Teilnehmer aus der Health Care Industrie, aus Kliniken und Ärztezentren gemischt. Wie fandest Du es beide Perspektiven im Kurs zu haben?

Die Stimmung in der Klasse war toll, wohl auch weil uns die Tätigkeit im Gesundheitswesen verbunden hat. Der Erfahrungsaustausch mit den praxiserfahrenen Dozenten und Gastreferenten sowie den Kollegen aus Kliniken, Marketing, Vertrieb und MedTech-Forschung war für mich sehr bereichernd. In den Gruppenarbeiten haben wir so stets mehrere Blickwinkel und neue Hintergründe kennengelernt.

Was denkst Du, hat Dir der Kurs für den Berufsalltag gebracht?

Mir hat der CAS Health Care Marketing viel gebracht. Ich weiss nun, wie ich die Grösse und Attraktivität eines Marktes genauer evaluiere und welche Analysen ich in der Marketing- bzw. Service-Strategie im Schweizer Gesundheitssystem einsetzen kann. Es gibt mir mehr Sicherheit in Diskussionen mit unseren Kunden, aber auch innerbetrieblich eigene Ideen überzeugender präsentieren zu können. Daher kann ich allen, die im lokalen Gesundheitswesen arbeiten und ihre Marketingfähigkeiten effektiv weiterentwickeln möchten, den Kurs wirklich empfehlen.

Health Care Marketing an der ZHAW

Ob Zuweiser-Marketing, MedTech-Innovationen oder HealthTech-Start-ups, auch in Forschungs- und Studentenprojekten beschäftigt sich das Institut für Marketing Management mit Marketing- und Innovationsherausforderungen auf der Spital- und Industrieseite.

Die neue Vortragsreihe ‘Walk-the-Talk in Health Care Marketing’ soll dabei den Best Practice & Apéro-Austausch unterstützen: Am 15.11.2018 machte abends in Zürich dazu Prof. Krummel der renommierten Stanford University den Vortragsauftakt mit: „The Silicon Valley Approach to Innovating Medical Technology.“

* Das Interview erschien bereits auf MedInside.

Product Management 4.0: Hilfe, meine Produkte werden digital!

Von Prof. Dr. Rainer Fuchs

Ist es ein Fluch oder ein Segen? Konsumgüter, aber auch Industriegüter und Dienstleistungen, erzeugen im Zeitalter der Digitalisierung Daten – womöglich sogar in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Welche Aufgaben haben Produktmanager in Angesicht dieser veränderten Ausgangslage? Welchen Herausforderungen müssen sie sich stellen, welche Chancen eröffnen sich ihnen? Ein vom Product Management Center der ZHAW kürzlich veröffentlichtes Framework  bietet Struktur und Erklärungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen.

Wie sich die Welt verändert hat, merken wir unter Umständen schon morgens beim Zähneputzen: Hatten wir bis vor einigen Jahren noch eine klassische, «analoge» Zahnbürste, so halten heute viele von uns ein Wunderwerk des Innovations- und Produktmanagements in den Händen: Ein vernetztes Gerät, das uns vorgibt, wie lange wir wo und wie fest putzen sollten, und wann wir bitte einen neuen Bürstenkopf kaufen sollten. Wie konnte es nur so weit kommen?

Zahnbürsten werden smart (Bild links: © Pixabay, Bild rechts: © Procter & Gamble)

Klar: Schon bei Entwicklung, Produktion, Logistik und Vermarktung unserer klassischen Zahnbürste fielen Daten an. Diese halfen, Produkte und Prozesse zu optimieren – eine klassische Aufgabe des Produktmanagements. Bei der smarten Zahnbürste sind jetzt aber zwei Dinge grundlegend anders:

  • Erstens, es entstehen wesentlich mehr Daten im Verlauf des Produktlebenszyklus, besonders während der Phase der Vermarktung (z.B. durch die Cookies, die wir beim Surfen auf der Suche nach der idealen Zahnbürste hinterlassen) und der Phase der Produktnutzung (dank zahlreicher Sensoren und den Segnungen des IoT). Analoge Produkte werden also zu Smart Connected Products (ein Begriff, der auf Porter und Heppelmann zurückgeht ).
  • Zweitens ist es heute möglich, diese Menge an Daten, die in verschiedenen Systemen entstehen, zusammen zu ziehen und als Ganzes zu betrachten. Dank «Big Data» entsteht so der «Digital Twin» – der cyberphysische Zwilling des Produktes in der Datenwelt, der allenfalls noch durch externe Daten von Standortdiensten, Wetterdaten oder anderen Quellen ergänzt wird.

Das Framework des Product Management Centers

Damit wird klar, wie sich die Aufgabe des Produktmanagements geändert hat und weiter ändern wird:

  • Product Manager müssen definieren können, welche Daten ihre Produkte erheben müssen, und wie das von statten gehen soll (z.B. mit welchen Sensoren, Schnittstellen, etc.).
  • Sie müssen die gewonnenen Daten aggregieren und verknüpfen können, damit sie zu Informationen werden, d.h. mittels geeigneten Tools auf sie zugreifen, analysieren, aufbereiten und visualisieren.
  • Somit sind sie auch in der neuen, digitalen Produktwelt in der Lage, Produkte und Prozesse zu optimieren – eines der vorrangigen Ziele der allenthalben propagierten Industrie 4.0–  bzw. Industrie 2025– Initiativen.

Doch die wohl spannendste neue Aufgabe des Product Managers ergibt sich durch die Tatsache, dass Smart Connected Products plötzlich eine neue Value Proposition für den Kunden eröffnen können, mit der sich neue Ertrags- und womöglich sogar gänzliche Geschäftsmodelle schaffen lassen. Dies wird am Beispiel unserer Zahnbürste klar:

War das Leistungsversprechen unserer analogen Plastikzahnbürste einst, dem Kunden bei richtiger Anwendung gesunde Zähne zu erhalten, wird ihre smarte Weiterentwicklung zum persönlichen Zahngesundheitsassistenten: Dieser gibt uns persönliche Zahnpflegetipps, bestellt Consumables (irgendwann autark?) nach, und erlaubt uns vielleicht eines Tages den Nachweis einer lückenlosen Zahnpflege, um Rabatte bei der Krankenkasse zu erhalten – weil das Produktmanagement der Kasse mit dem Produktmanager der Zahnbürste zusammengespannt ist. Und wer weiss, vielleicht bezahlen wir irgendwann im Pay-per-Use-Modell nur noch für die Nutzungsminute der Zahnbürste – ich höre schon den Aufschrei der Schweizerischen Zahnärzte-Gesellschaft…

Über den Autor

Rainer Fuchs ist Professor für Product Management an der ZHAW und leitet das Product Management Center . Ursprünglich Physiker mit einem Dr. in Ingenieurwissenschaften und einem Master in Industrial Management, forscht er heute im Themenbereich von Smart Connected Products und teilt diese Erkenntnisse mit Studierenden in Bachelor-, Master- und Weiterbildungsstudiengängen wie dem MAS Product Management .

Wie sieht der Marketeer der Zukunft aus?

Am Future of Marketing Event konnten wir einige Experten abpassen und herausfinden, wie für sie der Marketeer der Zukunft aussieht. Eins ist schon mal klar, so ganz lässt sich der Marketeer nicht in eine Schublade einordnen, auch seine Fähigkeiten ergeben kein einheitliches Bild. In einem immer schneller verändernden Umfeld ist es nämlich von besonderer Relevanz, sich schnell auf neue Trends im Marketing einstellen zu können.

Elisa da Costa, Event und Social Media Managerin bei Marketing Natives:

Ich denke, es gibt zwei Typen: Einerseits werden wir mehr Spezialisten benötigen, andererseits braucht es auch die Allrounder, die einen allgemeinen Überblick über Innovationen haben. Es ist auch abhängig davon, ob man in einem kleineren oder grösseren Unternehmen arbeitet. Grosse Unternehmen verstärken sich mit Spezialisten, wohingegen sich KMU’s keine Spezialisten mehr leisten können und Allrounder beschäftigen.

Podiumsdiskussion am Future of Marketing Event. Von links: Catherine Purgly, Miriam Rickli und Elisa da Costa © Manuela Eberhard

Milos Radovic, Head of Marketing Development bei Swisscom:

Der Markeeter der Zukunft muss flexibel sein und muss sich möglichst schnell auf neue Dinge einstellen können. Das Zweite, wie wir es auch bei Swisscom erlebt haben, ist eine gewisse Kontinuität. Also nicht schnell, schnell nur machen, sondern sich ein, zwei, drei Jahre mit einem Thema auseinandersetzen und dieses weiterentwickeln. Diese zwei Fähigkeiten sind meiner Meinung nach für die Zukunft wichtig.

Catherine Purgly, Geschäftsführerin bei Leading Swiss Agencies:

Ich denke, es braucht Interesse und Flair für Kommunikation; aber auch Design. Es braucht Neugierde und dass man gerne mit Menschen zusammenarbeitet und Menschen analysiert. Verstehen, wie sich der Mensch in Zukunft verhält. Ich denke, man muss ein sehr guter Teamplayer sein. Es wird alles schneller und das setzt voraus, dass man in einem so dynamischen Umfeld arbeiten möchte. Hinzufügen möchte ich, dass man bei einer Karriere in der Agenturwelt mit vielen, unterschiedlichen Branchen zu tun hat. Diese Agilität muss man lieben. Das ist meiner Meinung nach ein spannendes Umfeld, um sich weiterzuentwickeln.

Prof. Dr. Brian Rüeger, Leiter Institut für Marketing Management und Dozent Marketing:

In Zukunft braucht es eine bipolare Aktivität zwischen beständigen Themen wie strategischem Marketing und gleichzeitig schnellen Themen, bei denen man in «realtime» unterwegs ist.

Miriam Rickli, Moderatorin:

Was ich aus dem Anlass mitnehme, ist, dass die Zeit nicht stehen bleibt. Es geht immer schneller vorwärts und man muss am Puls der Zeit sein. Es schadet nicht, eine Weiterbildung zu absolvieren oder ein Fachbuch zu lesen. Was man trotz Digitalisierung nicht vergessen darf, sind aber die Menschen, sich für Meetings Face-to-Face zu treffen und dass, nicht alles nur noch online erledigt werden muss.

Fit für die Zukunft an der School of Management and Law

Der Fokus wird zukünftig einerseits auf der Beständigkeit und Kontinuität liegen und andererseits auf der Agilität und Schnelllebigkeit in der Marketingwelt. Die ZHAW School of Management and Law bietet eine Vielzahl an Möglichkeiten an, sich in diversen Marketing und Digitalisierungs-Bereichen weiterzubilden. Der MAS Digital Marketing vereint vier verschiedene CAS, die aktuelle Themenfelder bearbeiten und sich auch zukunftsorientierten Themen widmen, wie Big Data Analysen, künstlicher Intelligenz und Marketing Automation. Somit werden alle relevanten Aspekte des Marketings im digitalen Zeitalter abgedeckt.

Dr. Michael Klaas, Studiengangleiter des MAS Digital Marketing (links), und Valerio Stallone, Studiengangleiter des CAS Advanced Digital Marketing (rechts)

Hier finden Sie weitere Informationen zu den CAS Digital Marketing und Advanced Digital Marketing.

Digitale Selbstironie bei der Berliner Verkehrsgesellschaft

Von Franziska Petersen

Aktuelle Entwicklungen wie Artificial Intelligence, Virtual Reality, Internet of Things oder Argumented Reality haben einen grossen Einfluss auf die Unternehmen und das Marketing. Eine Welt ohne Smartphone, Tablet oder Laptop ist kaum mehr denkbar. Deshalb ist es sehr wichtig die Botschaften dort zu platzieren, wo die Kunden sie auch abrufen – online mittels digitalem Marketing. Dies gilt natürlich auch für Betriebe der öffentlichen Hand. Wie man das Social Media Marketing erfolgreich einsetzen kann, zeigt das Beispiel der Berliner Verkehrsgesellschaft.

Zuerst Kritik, dann Lob für das Social Media Marketing

Eine der wohl bekanntesten deutschen Social Media Kampagnen der letzten Jahre ist die der Berliner Verkehrsgesellschaft. Jeder, der einmal das Vergnügen hatte in Berlin die Öffentlichen Verkehrsmittel zu nutzen, weiss welche Freude eine Fahrt mit der BVG bereitet. Es gibt keine Jahreszeit zu der der U-, S- Bahnverkehr ohne Verspätungen oder Ausfälle funktioniert. Bis in das Jahr 2015 hatte die BVG mit einem extrem schlechten Image zu kämpfen und die Kampagne #weilwirdichlieben erntete massive Kritik. Ziel war es zunächst, dass die Kunden ihre schönsten Erlebnisse mit der BVG teilen – das Resultat war ein Shitstorm sondergleichen. Doch die BVG reagierte mit Humor und Selbstironie auf die Kritik und startete eine der besten Kampagnen der letzten Jahre. Statt sich auf das Image eines guten Verkehrsbetriebs zu konzentrieren, punkteten sie mit Authentizität, Ehrlichkeit und Selbstironie. Man setzt auf Augenzwinkern und die Liebe zur Hauptstadt Berlin.

Einer der grössten viralen Hits war der Song „Is mir egal“ zusammen mit einem Berliner Hip Hopper:

Selbstironie auf den digitalen Kanälen

Das Kommunikationsziel ist auch heute noch eine authentische Identifikation der jüngeren Gesellschaft mit dem Berliner Unternehmen. Ihre Hauptkanäle hierfür sind Twitter, Instagram und Facebook und ihre Beiträge beschäftigen sich mit Themen, an die sich kaum ein Berliner Unternehmen herantraut.

Screenshot eines ironischen Posts © BVG

In ihrer Tonalität ist die BVG selbstironisch und provokant und schafft es immer wieder mit ihren Social Media Beiträgen die Brücke zwischen dem Verkehrsbetrieb und der Metropole Berlin zu schaffen. Und damit auch eine emotionale Bindung zu den Kunden aufzubauen.

Screenshot eines weiteren Beispiels © BVG

Was mit grossen Schwierigkeiten begonnen hat, ist heute eine sehr erfolgreiche Social Media Kampagne. Mit mehr als 282.000 Twitter Followern, 256.000 Facebook Fans und 674.000 Abonnenten auf Instagram, hat sich die Reflexion, Ehrlichkeit und Selbstironie des Unternehmens gelohnt.

Die BVG hat es geschafft von dem typischen, negativen Klischee der Branche wegzukommen und hat mit ihrer Kampagne eine Liebeserklärung an ihre Stadt und deren Bewohner kreiert.

Über die Autorin

Franziska Petersen hat sich als studierte Politologin vor Jahren in die Welt des Eventmarketings verlaufen. Seitdem organisiert sie rund um den Globus Messen und Events im B2B Bereich. Seit zwei Jahren ist sie bei der VAT Group und seit August 2018 studiert sie berufsbegleitend an der ZHAW. Dort absolviert sie gerade den CAS Marketing- und Corporate Communications.

Dropshipping – wie Billigware aus Asien durch ausgeklügeltes Marketing zu „exklusiven Produkten“ wird

Von Andrea Lippuner

E-Commerce wird immer beliebter. Nicht nur die uneingeschränkte Verfügbarkeit, Zeitersparnis und Bequemlichkeit beim Onlineshopping sorgen dafür, dass E-Commerce erfolgreich ist, sondern auch eine neue Art des Supply Chain Managements – Dropshipping.

Wie die Y&R Group Switzerland, in einer im Mai 2018 veröffentlichen Studie, in welcher 2000 Personen im Alter zwischen 14 und 69 Jahren aus der Deutsch- und Westschweiz online befragt wurden, gezeigt hat, kaufen 100% der internet-aktiven Bevölkerung regelmässig online ein. Da beim Onlineshopping keine Möglichkeit besteht, die Wunschprodukte vor dem Kauf anzufassen und zu testen, ist den Kunden besonders wichtig, ausreichend Informationen zum Produkt vorzufinden. Diese Aussage bestätigt ebenfalls der 20-jährige E-Commerce Experte Leon Chaudhari in seinen Online Kursen. «Umfassende und hilfreiche Produktbeschreibungen sind beim Dropshipping das A und O.» Daher ist für den Erfolg eines Produktes die Präsentation und ein gezieltes Marketing von entscheidender Bedeutung.

Dropshipping als Geschäftsmodell

Dropshipping bedeutet Streckengeschäft bzw. Direkthandel. Konkret heisst dies, dass man als Onlinehändler die Ware, welche man auf seiner Plattform anbietet, nicht selbst besitzt, sondern durch den Lieferanten direkt an den Endkunden versendet wird. Somit hat der Onlinehändler zu keinem Zeitpunkt physischen Kontakt mit dem bestellten Produkt.

Dropshipping Ablauf © Andrea Lippuner

Wie günstige Produkte, teuer verkauft werden

Bei der von der Alibaba Group angebotenen Onlineplattform AliExpress, welche Ware von tausenden Unternehmen und Privatpersonen aus China und Umgebung anbietet, findet man von Kleidern über Elektronikartikel bis hin zu Babyartikeln fast alles, was das Herz des Homo oeconomicus begehrt. So findet man auf AliExpress unter dem Suchbegriff „Tibetan Bracelet“ ein Armband mit einer unattraktiven Beschreibung «AMIU 19 colors Tibetan Buddhist Love Lucky Charm» für USD 1.59 pro Stück mit einer relativ langen Lieferzeit von 30-50 Tagen. Zusätzlich zu dieser eher dürftigen Beschreibung des Produktes, erhält man keine nützlichen Artikeldetails. Das identische Armband kann ebenfalls über den Online Shop und Dropshipping Händler kundalinispirit.com bestellt werden. Das Armband wird dem Kunden dort zu einem „sensationellen Preis“ von USD 25.00 angepriesen. Zusätzlich kauft man sich mit dem Armband auf Kundalinispirit das Versprechen, dass dieses Armband von tibetischen Buddhisten produziert worden ist und alles Positive ins Leben ziehen wird. Kundalinispirit möchte damit bestimmte positive Emotionen im Kunden wecken, um dem angepriesenen Produkt, welches ursprünglich von AliExpress stammt, zusätzlichen Wert zu verleihen.

Screenshot vom günstigen Armband auf AliExpress © AliExpress

Screenshot von Kundalinispirit mit dem identischen Armband © Kundalinispirit

Leonardo Dicaprio in seiner unfreiwilligen “Rolle” als Testimonial

Mittels gezielter Facebook Werbung bekommt der potentielle Kunde den Eindruck, dass Leonardo DiCaprio ebenfalls Träger von einem Kundalinispirit Armband ist und somit als Testimonial für diese Unternehmung wirbt. Dies erhöht die Glaubwürdigkeit der Werbebotschaft, obwohl Leonardo DiCaprio natürlich nicht Kunde von Kundalinispirit ist und lediglich ein ähnliches Armband an einer öffentlichen Veranstaltung getragen hat.

Obwohl Kundalinispirit Werbung mit einer prominenten Person, ohne dessen Einwilligung gemacht hat, gibt der Erfolg dem Online Unternehmen recht. Mit über 85‘000 Likes auf Facebook und einer kauftüchtigen Kundschaft hat Kundalinispirit bewiesen, dass mit gezieltem Marketing, ein günstiges Produkt mit hoher Marge verkauft werden kann.

Über die Autorin

Bereits als kleiner «Knirps» hat sich Andrea Lippuner der Kunst des Marketings und Kommunikationswissenschaften bedient und damit ihre Schwester als Kundin für ihre selbstgemachten CHF 1.00 Sirups gewinnen können. Innovationen und wirtschaftliche Themen haben sie immer begeistert, daher war sie auch interessiert am Konzept des Dropshippings und hat sich aus Neugierde selbst einen Test Dropshipping Store erstellt.

Beruflich arbeitet sie als Management Support auf einer Bank in Zürich und weiss wie wichtig eine professionelle Unternehmenskommunikation ist und hat sich daher für den CAS Marketing- & Corporate Communications an der ZHAW in Winterthur entschieden.