In seinem aktuellen Buch «Führen in der Arbeitswelt 4.0» beschäftigt sich Christoph Negri mit den neuen Herausforderungen von Führungskräften. Im folgenden Interview spricht er über das Buch, die grundlegenden Veränderungen im Führungsverständnis und ein neues Denken.
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Das Zentrum Berufs-, Studien- & Laufbahnberatung am IAP durchläuft eine Reorganisation weg von der klassischen Führungsstruktur und hin zu mehr Selbstorganisation. Wir werden an dieser Stelle sporadisch über unsere Erfahrungen in diesem Prozess berichten. Den Auftakt macht Marc Schreiber, der Leiter des Zentrums für Berufs-, Studien- & Laufbahnberatung. Er berichtet über seine Entscheidung, die Führungsrolle aufzugeben und seine Fachlaufbahn weiterzuentwickeln.
Meine berufliche Identität innerhalb der ZHAW spielt sich seit 10 Jahren im Kontext von vier verschiedenen Rollen ab: Berufs-, Studien- und Laufbahnberater, Dozent, Zentrumsleiter und Forscher. Wenn mich jemand fragt, was ich beruflich mache, ist meine häufigste Antwort: Ich arbeite an der Fachhochschule, bin dort Laufbahnberater und wir bilden bei uns die zukünftigen Berufs-, Studien- und Laufbahnberatungspersonen aus. Meiner Antwort entnehme ich, dass die beiden Rollen als Berater und Dozent wesentlich sind für meine berufliche Identität. Auch wenn die Führungsrolle für meine Identität eher nicht zentral ist, so erfüllt sie mich dennoch mit Stolz.
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Das neue Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte ist in seiner 5. überarbeiteten Auflage erschienen. Neben den klassischen Führungsthemen, wurden die Kapitel um zahlreiche komplexe Führungssituationen erweitert, welche die VUCA-Welt mit sich bringt. Auch der Umgang mit psychischen Störungen am Arbeitsplatz wurde in dieser Neuauflage thematisiert.
Wie gebe ich meinem Team ein Gefühl von Sicherheit in Zeiten konstanter Restrukturierungen? Wie mache ich meine Mitarbeitenden fit für die neue Agile Organisation? Und wie kann ich Konflikte im Team erkennen, bevor sie für alle zum Problem werden?
So, oder ähnlich, lauten die Fragen, die Führungskräfte immer wieder stellen. Einfache Antworten auf diese Fragen gibt es nicht, denn Organisationen sind «lebendige Systeme». Sie sind – wie die Menschen selbst – individuellen Parametern unterworfen: ihrer Kultur, ihrer Diversität, ihren gelebten Werten und nicht zuletzt dem Umfeld, in dem sie sich behaupten müssen.
Das Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte ist aus diesen praktischen Fragen von Führungspersonen entstanden. Co-Herausgeber Urs Jörg erklärt:
Erstmals erschienen ist dieses Handbuch Ende der 1990er-Jahre. Da sich das Verständnis von Führung seit dieser Zeit stark verändert hat, wurde auch das Werk über die Jahre konstant angepasst. Heute – genau 20 Jahre später – ist es in seiner 5. Auflage erschienen. Noch immer gilt es als das einzige Standardwerk, das alle Themen rund um die Psychologie im Führungsalltag behandelt. Aufgeteilt sind diese Themen in 4 übergeordnete Kapitel:
Unter diesen Hauptkapiteln gehen die Autorinnen und Autoren auf alle grundlegenden Situationen und Handlungsfelder von Führung ein. Der Fokus liegt dabei auf einem vertieften Blick auf die psychologischen Komponenten und die wissenschaftlich basierten Konzepte, die den jeweiligen Herausforderungen zugrunde liegen. Für Führungskräfte wird dieses Buch daher zum idealen Ratgeber, für alle Fälle. Natürlich heisst das nicht, dass damit alle Fälle gelöst werden können. Dafür ist das (Arbeits)leben dann doch zu vielfältig. Für einen schnellen Überblick, die wesentlichen Wissensgrundlagen und erste Ansätze zu einer proaktiven Lösung ist es jedoch ein wertvoller Begleiter.
Wer nun denkt: «Führung ist doch ein Thema der letzten Generation», der irrt. Natürlich wollen jüngere Generationen mehr Selbstbestimmung und mehr Flexibilität in ihrem Arbeitsalltag. Und natürlich gibt es auch immer mehr Unternehmen, die «agil» aufgestellt sind, deren Teams also weitestgehend selbstständig Ziele verfolgen. Doch Führung braucht es trotzdem. Andres Pfister, Mitherausgeber des Kompendiums, berät Führungskräfte in diversen grossen Unternehmen. Seiner Meinung nach wird Führung nicht verschwinden, sondern lediglich die Bandbreite ihrer möglichen Formen erweitern.
«Wir alle führen und werden geführt, ob wir wollen oder nicht. Wir alle nehmen Führungsrollen ein, auch wenn niemand sagt: Jetzt führst du! Hierbei werden wir von einer Vielzahl an Faktoren in unserem Führungsverhalten beeinflusst, und es gibt viele Wege, wirkungsvoll zu führen, um die wichtigen Führungsaufgaben zu erfüllen. Das Kapitel «Grundlagen des Führungsverständnisses» führt einerseits durch die Geschichte der Menschenbilder, welche unser Verständnis von Führung massgeblich geprägt haben. Es zeigt die Entwicklung der Führungslehre auf und beschreibt, welche Verhaltensweisen effektiv sind. Um die eigene Rolle jedoch ganzheitlich zu verstehen, hilft vor allem das Rollenmodell der Führung sowie das sozio-technische Organisationsmodell, das in diesem Buch beschrieben wird». (Andres Pfister, Co-Herausgeber)
Das Buch stellt Vorgesetzten in diesem Kapitel zudem einen Führungskompass zur Verfügung, der als Leitfaden für wirksame Führung dienen kann.
Wie passt Führung ins Zeitalter der Agilität? Wie steht es um die selbstbestimmten Arbeitsformen einer Generation Z? Besonders aus dem Blickwinkel eines neuen Führungsverständnisses ist die Führung der eigenen Person mindestens so wichtig, wie die Führung von Mitarbeitenden. In einer immer individualisierteren Welt werden die Erwartungen automatisch erhöht. Bevor man jedoch hohe Erwartungen an seine Umwelt stellt, sollte man wissen, wie die Menschen in dieser Umwelt funktionieren. So geht es denn im Kapitel «Die aktive Gestaltung der eigenen Führungsrolle» um psychologische Grundlagen, neuro-systemische Betrachtungen, Emotionen, Wahrnehmung und nicht zuletzt um die Art und Weise, wie Informationen in unserem Gehirn verarbeitet werden. Es geht um die Identität von Menschen und deren Ausstauch mit anderen.
«Im Kapitel Psychologische Grundlagen für Führungskräfte zeigen wir auf, wie Führungskräfte sich selbst und ihr Umfeld besser verstehen können. Dabei stehen Wahrnehmungsprozesse, Emotionen und nicht zuletzt aktuelle Erkenntnisse der Lernforschung im Zentrum. Herzstück des Kapitels ist aber das Neuropsychologische Modell. Die Neurowissenschaften geben einen spannenden Einblick in die Region des Körpers, wo die vermeintlichen Entscheidungen getroffen werden.» (Tamara Garcia, Co-Autorin)
Die Gestaltung von Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Rollenübernahme der Mitarbeitenden
Die beratende und coachende Funktion von Leadership hat in den vergangenen Jahrzehnten einen immer wichtigeren Stellenwert eingenommen. Einerseits müssen Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden entwickeln, ihnen beratend und coachend zur Seite stehen. Andererseits sind Führungskräfte angehalten, sich auch gegenseitig zu unterstützen, um gemeinsam die von der Organisation geforderten Ziele zu erreichen. Und dann sind da die Beratungssituationen, in denen Führungspersonen selbst beraten werden (müssen). Wer hat sich nicht schon geärgert über externe Berater, die die ganze Organisationsstruktur in Frage stellen, alles umkrempeln, neu aufstellen und sich dann verabschieden und bei den Mitarbeitenden Orientierungslosigkeit und Widerstand zurücklassen? Dem Hauptherausgeber und Initiator des Handbuches Angewandte Psychologie für Führungskräfte, Eric Lippmann, war es deshalb wichtig, ein umfassendes Bild von Beratung zu vermitteln.
Ob Experten-, Prozess- oder Komplementärberatung, ob Coaching oder Supervision: Nach diesem Kapitel wissen Führungskräfte, worauf es in welcher Beratungssituation ankommt.
Die Globalisierung hat inzwischen ihren Preis eingefordert und die Konsequenzen der Digitalisierung sind in vielen Unternehmen (teils schmerzhaft) spürbar. Führungskräfte finden sich zunehmend in Situationen, deren Komplexität die anstehenden Entscheidungen schwieriger macht. Wie Führung in komplexen, interkontinentalen Projekten gelingen kann, haben die Autorinnen und Autoren im letzten Kapitel zusammengefasst.
Interkulturelle Kompetenzen, Diversity Management und Change-Prozesse sind klassische Themen, die immer wieder zu Fragen führen. Wie gehe ich zum Beispiel mit Mitarbeitenden um, die psychische Probleme haben, diese jedoch nicht selbst lösen können und dadurch langfristig in ihrer Arbeitsleistung beeinflusst werden? Darf ich Mitarbeitende als Führungskraft auf ihre persönlichen Probleme ansprechen? Oder ist das ein Übergriff, der eine Diversity-Fachperson auf den Plan ruft? Und was mache ich mit Mitarbeitenden, deren kulturelle Prägung sehr viel mehr Offenheit zu körperlicher Nähe beinhaltet als es die Firmenkultur vorsieht? Und was ist im umgekehrten Fall, wenn Zusammenarbeit aus gender-technischen Gründen boykottiert wird?
In der Krise sollte man die Chancen sehen…. Das sagt sich sehr einfach. Die Krise betrifft eine Führungsperson aber meist ebenso wie die Mitarbeitenden. Und am Ende sind wir alle Menschen und reagieren auf Krisen eben menschlich. Darum ist es für Führungskräfte besonders wichtig, die eigenen Gefühle zu verstehen, die Reaktionen ihrer Mitarbeitenden einordnen zu können, und die Natur von Widerstand und Ablehnung richtig zu interpretieren. Change-Experte, Volker Kiel, erklärt in seinem Beitrag zum Thema Veränderungsprozesse, wie Führungsverantwortliche die Chancen im Bereich „Mensch“ auch in der Krise erkennen und nutzen können.
In unserer VUCA-Welt ist also selbst der Widerstand von Mitarbeitenden eine Chance, die Führungskräfte zu nutzen wissen sollten. Voraussetzung dafür sind jedoch das Wissen um die psychologische Aspekte, der Mut, die Dinge anzusprechen und die Offenheit, jede Situation immer wieder aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten.
Das Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte ist 2019 in seiner 5. Auflage im Springer Verlag erschienen. Das kompakte Standardwerk dient Führungsverantwortlichen dabei, die psychologischen Aspekte von Führung besser zu verstehen und ihre Selbstwirksamkeit dadurch zu verbessern. Die kurzen Zusammenfassungen am Ende jedes Themen-Abschnittes sind besonders hilfreich für Schnell-Leserinnen.
Als Assessorin möchte ich so viel wie möglich von meinem Gegenüber erfahren, damit ich relevante Schlussfolgerungen für die Passung zwischen Person und künftiger Position in der Firma ziehen kann. Genauso will der Kandidat oder die Kandidatin bewusst Informationen vermitteln, um mich von eben dieser Passung zu überzeugen. Das wertvolle Gut, das es auszutauschen gilt, heisst also Information. Die gemeinsame Plattform für diesen Informationsaustausch ist die Beziehungsgestaltung am Assessment-Tag.
Von Maja Goedertier, Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Es ist früh am Morgen. Alle meine Antennen sind auf Empfang, und ich hole meinen heutigen Assessment-Kandidaten im Warteraum ab. Neugier, eine gesunde Portion Humor und die Vorfreude auf einen einzigartigen Menschen begleiten mich in den Wartesaal. Für mein Gegenüber ist dies meist ein Moment purer Anspannung. Der erste Eindruck, den er oder sie von mir bekommt, und meine einführenden Worte haben bereits Einfluss auf den Einstieg in den kommenden Assessment-Tag. Meine erste Aufgabe ist es deshalb, mein Gegenüber mitzunehmen und in die Zusammenarbeit einzuladen. Dabei ist eine offene und unvoreingenommene Haltung der Assessoren prägend für das Gelingen des gemeinsamen Assessmenttages.
Die rollenbezogene Beziehungsgestaltung
In meinem Fokus stehen die Begegnung und das Kennenlernen meines Gegenübers. Dabei oszilliere ich ständig zwischen dem Aufbau von Vertrauen auf der Beziehungsebene und dem objektiven Diagnostizieren auf der Sachebene. Ich registriere Befindlichkeiten und kläre diese, um den gemeinsamen Einstieg zu erleichtern. Hier zeigt sich rasch, wie leicht ich mit der Person ins Gespräch komme und mit welcher Leichtigkeit – oder nicht – sie dieses mitgestaltet. Als Assessorin ist es mir ein Anliegen, dass sich mein Gegenüber wohl fühlt, damit es sich mit seinen Qualitäten, Fähigkeiten und Ressourcen zeigen kann. Dies kommuniziere ich auch so und fordere dazu auf, persönliche Bedürfnisse offen zu äussern. Wir steigen in die Abklärung ein, indem ich erzähle wer wir sind, wie wir arbeiten und wie der gemeinsame Assessment-Tag in etwa verlaufen wird. Um erste Anspannungen zu lösen, spreche ich zu Beginn bewusst mehr als mein Gegenüber. Wichtig ist die Klärung meiner Rolle als psychologische Diagnostikerin, meines Verhältnisses zum potenziellen Arbeitgeber der Kandidaten und die Betonung dessen, was mein Auftrag ist: die Beschreibung der Passung mit der vorgesehenen Stelle. Für die meisten Kandidatinnen und Kandidaten ist mein Auftrag mit Hoffnungen, Wünschen und Träumen bezüglich ihrer Zukunft verbunden. Daher liegt es in der Natur der Sache, dass mein Gegenüber angespannt, vielleicht sogar nervös ist.
Um das Eis zu brechen, hole ich bestehende Erfahrungen mit Assessments ab und bespreche diese sowie etwaige Unterschiede zu unserer heutigen Begegnung und unserem Vorgehen an diesem Tag. Obwohl sich die Beziehung zwischen Assessor und Assessee an wechselseitigen Rollenerwartungen ausrichtet, sind wir im Grunde einfach erst einmal zwei Fremde, die eine Weile benötigen, um ein uns eigenes Interaktionsmuster zu etablieren. Von mir wird meistens kritisches Hinschauen erwartet, und von meinem Gegenüber erwarte ich die Bereitschaft, sich auf unsere Beziehung einzulassen. So ist dann auch meine Beziehungsgestaltung mit bestimmten Erwartungen an mein Interaktionsverhalten gebunden. Es ist eine Gratwanderung wie persönlich unsere Interaktionen werden. Wie tief unser Austausch wird, überlasse ich dabei meinem Gegenüber. Ich hingegen reagiere auf persönliche Eigenheiten oder Erfahrungen, die mein Gegenüber mir erzählt, mit gezieltem Nachfragen. So unterstütze ich ihn oder sie dabei, sich schrittweise zu öffnen und sich Raum für die Präsentation der eigenen Persönlichkeit zu nehmen. Unsere Beziehung ist jedoch nicht nur durch unsere Persönlichkeiten determiniert, sondern gleichzeitig auch bestimmt durch zusätzliche Teilnehmende am Assessment und die gewählten Aufgaben. Auch diese Aspekte bezeichnen den weiteren Aufbau unserer Beziehung. Einflüsse von Dritten können den weiteren Verlauf verändern, manchmal sogar einfrieren. Somit ist es zu Beginn des Tages immer schwierig vorauszusagen, wie unser gemeinsame Tag sich entwickelt. Was für mich heisst, dass ich den Assessment-Tag nicht bis ins letzte Detail vorbereiten kann, sondern mich ebenso wie mein Gegenüber auf die Beziehung einlassen und spontan reagieren muss. Im besten Fall ergänzen sich die konstruktive Beziehungsgestaltung und die gegenseitigen Erwartungen. So können Persönlichkeitsmerkmale sichtbar werden und es entsteht eine tragfähige Beziehung für das Assessment.
Authentizität ist die Grundlage
Damit eine Diagnostikerin professionell arbeiten kann, sollte sie in der Begegnung offen und authentisch auftreten. Von mir ist also nicht nur psychologisches Fachwissen gefragt, sondern ebenso Bewusstsein über meine eigenen Wertvorstellungen, Sympathien und Antipathien. Diese gilt es für jeden Assessor und jede Assessorin in der neu entstehenden Beziehung immer wieder zu reflektieren. Nur wenn ich meine eigenen Werte und Handlungsmuster kenne, kann ich ER-kennen, was tatsächlich zu meinem Gegenüber gehört. Meine vorbereitende Aufgabe ist es demnach, mir meiner Eigenheiten und Vorlieben bewusst zu sein, um die am Assessment-Tag entstehenden Wahrnehmungen und Eindrücke von meinem Gegenüber verstehen und in den gegebenen Kontext stellen zu können. Denn entscheidend für den Verlauf des Tages ist auch, wie mein Gegenüber seinen Tag persönlich erlebt und sich einbringen kann. Was die Qualität der Begegnung positiv beeinflusst, sind freundliches und verständnisvolles Verhalten, ebenso wie ermutigendes und direktives Handeln meinerseits. Daneben wirkt jedoch das Selbstbild, welches mein Gegenüber von sich hat, ebenso stark auf unsere Begegnung, und damit auf die Qualität meiner Datensammlung.
Das Ziel eines Assessors sollte es sein, Akzeptanz für die gegebene Situation zu schaffen, denn Akzeptanz ist für jede erfolgreiche Zusammenarbeit unentbehrlich. Sobald sich mein Gegenüber einer fairen Betrachtung seiner selbst sicher sein kann, sind die Grundlagen für ein offenes Miteinander gelegt, und wir können gemeinsam arbeiten. Darum versuche ich aufzuzeigen, dass ich gleichzeitig Dienstleistungszentrum sowie auch «emotionales Zwischenlager» für mein Gegenüber bin. Nur so kann eine gute Vertrauensbasis entstehen. Meist trägt meine humorvolle und gleichzeitig respektvolle Haltung dazu bei, meine Freude an der Arbeit zu transportieren. Wenn mein Gegenüber dann merkt, dass ich ihn als Mensch unvoreingenommen mag und unsere Gesprächsbasis auf Ehrlichkeit, Respekt, Zuversicht und Anteilnahme basiert, beginnen die Informationen einfacher zu fliessen. Die psychologische Betrachtung lehrt mich, dass wenn ich auf irgendeine Form von Widerstand stosse, ich möglicherweise auf wichtige Aspekte gestossen bin, die für mein Gegenüber wertvoll sind, und die es zu beachten und zu schützen gilt. Durch den Widerstand sind diese jedoch nicht für mich zugänglich, was die Einordnung erschwert. Schaffe ich es, diesen Widerstand durch die Form meiner Beziehungsarbeit und Beziehungsgestaltung aufzulösen, kriege ich treffende Aussagen für meinen späteren Bericht. Dazu brauche ich natürlich auch die Unterstützung und Offenheit des Gegenübers. Wenn wir es also gemeinsam schaffen, eine tragfähige gemeinsame Plattform der Zusammenarbeit herzustellen, können Gefühle der (Selbst-)Bedrohung reduziert werden und etwaige Selbstschutzstrategien abgebaut werden.
Respekt von der Einzigartigkeit
Am Assessment-Tag reihen sich interaktive Aufgaben an computergestützte Testverfahren und verschiedene Fragerunden. Jedes Instrument schafft neue Informationen zu Tage, die es für mich in den Kontext zu stellen und zu integrieren gilt. Auch mein Gegenüber muss viele neue Eindrücke verarbeiten. Die Aufgaben, das Gefühl, beobachtet und beurteilt zu werden, die Auseinandersetzung mit sich selbst und den eigenen Ressourcen. Wenn sich der Assessment-Tag dem Ende zuneigt, entwickelt sich mehr und mehr ein ganzheitliches Bild der Einzigartigkeit meiner Kandidaten. Was ich suche, ist nicht die Wahrheit, sondern Informationen darüber, wie meine Gesprächspartner ihre Realität erleben. Dieses Erleben hat Einfluss auf ihre Arbeitsfähigkeit und ihr Verhalten im Arbeitsalltag. Um ihre Geschichten zu erfahren, übe ich mich im offensiven Zuhören, damit ich alle – auch die allerkleinsten – Zwischenbotschaften, die mein Gegenüber mir sendet, mitkriege. In jeder Lebensbiografie sind Erfolge begleitet von Niederlagen, von Geschmeidigkeit und Brüchen, das gehört dazu. Beeinflusst werden diese Faktoren vom persönlichen Umfeld, von der bisherigen Arbeitserfahrung und von der Gesellschaft, in der sich die Kandidaten bewegen. Werte, Vorstellungen und Motivationen, dürfen sich ebenso zeigen wie Eigenschaften, Ambitionen und die Verarbeitung von Erlebtem.
Mein Interesse besteht darin, die Eigenheiten einer jeden Person so differenziert zu erfassen und verstehen, dass deren Einzigartigkeit sichtbar wird. In der Regel ist meinem Gegenüber die Anstrengung der Auseinandersetzung mit sich selbst gegen Ende des Tages anzumerken. Die einen kostet es viel Energie, die anderen weniger. Einige brauchen mehr Mut als andere, Persönliches preiszugeben. Zum Schluss werden die Kandidaten durch die Auseinandersetzung mit sich und die Mitarbeit mit mir mit Erkenntnissen über sich selbst belohnt. Manchmal erkennen sie bereits am Ende des Tages neue persönliche Entwicklungsfelder für ihre Zukunft. Ob sie den Job danach bekommen oder nicht: Die Erkenntnisse über sich selbst sind von unschätzbarem Wert für ihren weiteren Weg.
Maja Goedertier ist Psychologin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie im Bereich Managementdiagnostik und Sicherheitspsychologie. Seit ihrem Studium in Arbeits- und Organisationspsychologie arbeitet sie als beratende Psychologin für Unternehmen in den Bereichen Assessment, Potenzialabklärung, Standortbestimmung, Neuorientierung und Coaching von Personen in Veränderungsprozessen. Ihr Arbeitsschwerpunkt am IAP ist die psychologische Eignungsdiagnostik von Führungspersonen sowie Personen in sicherheitssensiblen beruflichen Kontexten.
Das klassische Verständnis von Eignungsdiagnostik ist die Abklärung von Fähigkeiten und Kompetenzen von Bewerbenden. Wenn man jedoch die möglichen Risiken einer Fehleinstellung für ein Unternehmen etwas genauer betrachtet, wird Eignungsdiagnostik schnell zu einem wichtigen Instrument fürs Risk Management.
Haben Sie auch schon folgendes erlebt: Sie haben eine wichtige Stelle neu besetzt. Dabei war Ihnen wichtig, dass die neue Person im Rahmen der Tätigkeiten regelmässig auch selbständige Entscheidungen trifft. Das Onboarding lief perfekt und die Zusammenarbeit sieht vielversprechend aus. Dann stellen Sie fest, dass bei einer wichtigen Entscheidung der neuen Person ein erheblicher Mehraufwand für andere Personen in der Organisation entstanden ist. Immer öfter führen solche Entscheidungen zu ineffizienten Leerläufen, deren Auswirkungen im Unternehmen spürbar sind. Irgendwann stehen Sie plötzlich vor der Tatsache, dass eine verspätete Entscheidung sogar einen finanziellen Verlust zur Folge hat, den Sie Ihrer Vorgesetzten erklären müssen. Die falschen Entscheidungen, so stellt es sich nach einer Analyse heraus, waren auf nachlässige Arbeit zurückzuführen und nicht auf mangelndes Wissen oder Kompetenz. Sie überlegen hin und her, was Sie beim Anstellungsverfahren allenfalls übersehen haben könnten: Sie hatten ein klares Anforderungsprofil als Grundlage, die Erfahrungen der Person waren vielversprechend, die eignungsdiagnostischen Abklärungen von einer renommierten Beratungsfirma waren einwandfrei, und die Arbeitsprobe bestätigte alle Erkenntnisse. Und doch, irgendetwas scheinen Sie übersehen zu haben. Read More →
Das Arbeiten in der Arbeitswelt 4.0 wird immer agiler. Kundenbedürfnisse werden genau beobachtet, Änderungen werden kleinzyklisch vorgenommen, Ziele immer schneller angepasst. Ist es da nicht ein Anachronismus, Leistung im Abstand von einem Jahr zu besprechen und bewerten?
Von Birgit Werkmann-Karcher, Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Erinnern Sie sich an Ihr letztes Jahresgespräch? Wenn ja, haben Sie darin mit hoher Wahrscheinlichkeit erfahren, ob Sie Ihre Ziele erreicht und die Erwartungen erfüllt haben – vollständig, knapp, überdurchschnittlich usw. Sie arbeiten wahrscheinlich in einem Unternehmen, das (noch) eine Leistungsbeurteilung durchführt und diese Leistung mit einem Gesamt-Rating bewertet, das gerne als «Note» bezeichnet und in einem Ampelsystem kodiert wird. Vermutlich haben Sie eine gute «Note» erhalten, im unauffälligen grünen Bereich. Möglicherweise haben Sie sich dann überlegt, ob Ihre Chefin oder Ihr Chef überhaupt differenzierte Bewertungen erstellt oder ob sie oder er einfach taktisch vorgeht und alle Kollegen gleich bewertet, um den Frieden im Team und die Harmonie in der Arbeitsbeziehung aufrechtzuerhalten. Vielleicht haben Sie vor diesem Gespräch auch gedacht – wie 60 Prozent der Befragten einer Accenture Umfrage zum Performance Management –, dass die Existenz einer solchen Note doch zu einem negativen Erlebnis führen muss, wenn man nicht gerade zu den Topleistern zählt, die ohnehin schon eine Aura des Erfolgs umgibt. Und vielleicht teilen Sie auch die Meinung jener zwei Drittel, die laut der genannten Befragung nicht daran glauben, dass ihr System der Leistungsbeurteilung eine Basis für faire Gehalts- und Beförderungsentscheidungen liefert. Und dafür so ein Aufwand – lohnt sich das?
Ziele der Leistungsbeurteilung
Die Liste der bereits aufgezählten Argumente gegen die Leistungsbeurteilung als Kernelement der betrieblichen Leistungssteuerung (Performance Management) könnte man problemlos fortsetzen. Seit sich die Arbeitswelt in weiten Bereichen so spürbar verändert hat, wird immer stärker hinterfragt, ob die bisherige Praxis tatsächlich beiträgt zu
Nun ist also die Praxis der Leistungsbeurteilung auf die Agenda der HR-Prozesse geraten, die nicht mehr so richtig in die Taktung der Arbeitswelt 4.0 passen wollen. Zunächst waren es Softwarefirmen (wie Adobe, Microsoft, IBM), dann die Unternehmensberatungen (wie Accenture, Deloitte, PWC), die verkündeten, dass sie Änderungen am Performance Management vornehmen würden. Inzwischen sehen wir auch bei schweizerischen Firmen und Institutionen aus anderen Branchen wie der Zürcher Kantonalbank (ZKB) oder dem Kinderspital Zürich Anpassungen im Performance Management System.
Veränderungen im Performance Management
Die Stossrichtung der Veränderungen betrifft häufigere und kürzere Mitarbeitergespräche anstelle des einen grossen Jahresgesprächs. Diese kürzeren Gespräche sind in schnelllebigen Arbeitskontexten besser an reale Arbeitszyklen angebunden und fokussieren auf Reflexion von Ergebnissen mit Fragen wie «Was läuft gut, was funktioniert nicht? Was könnte man anders machen?».
Innerhalb dieser Mitarbeitergespräche liegt ein stärkerer Fokus auf der Zukunft als auf der Bilanzierung der Vergangenheit. Entwicklung, Lernen und Beteiligung der Mitarbeitenden werden gefördert, zum Beispiel durch Festlegen der Gesprächsthemen und der Planung der eigenen Kompetenzentwicklung. Darin sind Empowerment, Augenhöhe, Selbststeuerung als Grundwerte der agilen Arbeitswelt erkennbar.
Führungskräfte haben zudem in solchen regelmässigen Gesprächen eine stärkere Coachingrolle. Sie helfen, die Zielrichtung zu justieren und die bestmöglichen Wege zur Zielerreichung zu finden.
Ausserdem findet nun in manchen Organisationen ein Verzicht auf Leistungsbewertung und Ratings oder die Entwicklung alternativer Wege statt. Während manche Firmen wie zum Beispiel die ZKB die Leistungsbewertung abgeschafft haben, existieren sie an anderen Orten in veränderter Form weiter und prägen das Jahresgespräch oder auch den Weg zur Jahresbilanz auf neue Weise: Im Kinderspital Zürich setzt man Bildkarten für die Vorauswahl von Gesprächsschwerpunkten und das Feedback an die Mitarbeitenden ein und setzt damit auf spielerische Elemente als Gesprächsgrundlage. Eine Gesamtbeurteilung existiert dort in verkürzter, prägnanter Form weiterhin. Accenture befragt Mitarbeitende und Vorgesetzte nach Abschluss von Projekten, wobei Vorgesetzte zu Leistungshonorierung, Teamfähigkeit, Beförderungsreife und Leistungsproblemen befragt werden. Es gibt aber auch Firmen, in denen Jahreszielsetzungen zum Teil aufgegeben werden, um auf schnelle Veränderungen durch adjustierte Zielsetzungen reagieren zu können.
Weiter werden als Folge der Digitalisierung zunehmend häufiger Softwarelösungen für das Performance Management eingesetzt. Sie reduzieren den Bürokratieaufwand und stellen einen kontinuierlich verfügbaren Feedbackkanal für virtuelle Führung dar.
Marcus Buckingham und Ashley Goodall berichten in «Reinventing Performance Management» übrigens von grosser Erleichterung angesichts der Lockerung bislang starrer Prozesse, aber auch vom Bedürfnis einer grossen Anzahl an Mitarbeitenden und Vorgesetzten, weiterhin Gesamtbewertungen (Ratings) zu erhalten.
Fokus: Fairness herstellen, Lernen durch Feedback
Wir werden vermutlich noch verschiedene Wellen der Systemumgestaltung erleben, die von Abschaffungen der Beurteilungen und Ratings bis hin zu einer Anpassung der Gesprächsführung und Verschlankung der bürokratischen Prozesse reichen dürfte.
Aufgrund bisheriger Forschung zur Leistungsbeurteilung erscheinen zwei Hinweise für zukünftige Systemgestaltungen besonders relevant zu sein:
Fairness: Es gibt keine objektiven Leistungsurteile, sobald man mit Jobs zu tun hat, deren Beitrag nicht klar messbar ist. Während Stückzahlen in der Produktion noch eine objektive Grösse darstellen, die unabhängig vom Beurteiler mit immer gleichem Ergebnis festgestellt werden kann, gilt dies für die Ergebnisse von hochqualifizierter Arbeit kaum. Je stärker wir in den Bereich ergebnisorientierter Wissensarbeit vordringen, desto schwieriger wird das Generieren eines objektiven, vom Beurteiler unabhängigen Urteils. Abweichungen von Objektivität liegen in verschiedenen Urteilsfehlerquellen begründet und sind nicht eliminierbar. Man sollte also nicht vorgeben, dass man objektiv urteilen kann. Sollte man deshalb gar nicht mehr urteilen? Doch, denn es bleiben immer Entscheidungen über die Verteilung von Beförderung, Karrierechancen und Gehalt zu treffen. Deren Basis wird auch weiterhin ein Urteil sein. Das Ersatz-Qualitätskriterium für solche Urteile, die nicht objektiv sein können, ist in alten wie in neuen Ausgestaltungen die erlebte Fairness einer Verteilungsentscheidung. Wir wissen seit einiger Zeit, dass die empfundene Gerechtigkeit bei Verteilungsentscheidungen, zum Beispiel bei Ergebnis, Vorgehen und zwischenmenschlichen Interaktionen im Prozess, bedeutsam sind für Arbeitszufriedenheit und Committment. Wird Ungerechtigkeit erlebt, folgen laut Greenberg oft Rückzug bis hin zu destruktiven Ausgleichsaktionen – nichts von all dem, was man mit einer neuen Art der Leistungssteuerung erreichen möchte. Nach Cropanzano, Bowen und Gilliland wird Fairness in einer Beurteilung dann erlebt, wenn
Diese Hinweise können als Anhaltspunkt für die Gestaltung neuer Varianten von Bewertung gelten.
Lernen durch Feedback: Da der Trend in der Leistungssteuerung sehr stark auf Entwicklung und Lernen setzt, sind die Bedingungen für lern- und leistungsförderndes Feedback wichtig. Hier geben DeNisi und Kluger mehr Aufschluss. Ihnen zufolge kann Feedback dann vor allem lernförderlich wirken, wenn es
In beiden Themenfeldern finden sich Empfehlungen, die in den neueren Praktiken der Leistungssteuerung eingelöst sind: Feedbacks werden häufiger gegeben. Der kürzere informellere Charakter der Feedbackgespräche, die anstelle des Jahresgesprächs gesetzt werden, fördert und fordert das Thematisieren der Aufgabenebene. Das erschwert eine auf die Persönlichkeit bezogene verallgemeinernde Leistungsbilanz oder macht sie schlicht überflüssig. Bleibt einzig die Frage nach der Gesamtbeurteilung und deren Zustandekommen. Dafür wird folgendes empfohlen: ein frühzeitiges Offenlegen der Kriterien, die Sichtweise des Mitarbeitenden aufnehmen und auf der Basis von gesammelter Evidenz zum Entscheid kommen.
Das Leistungsgespräch per se ist also noch kein Dinosaurier in unserer Arbeitswelt. Es ist aber sinnvoll, sich in dessen Gestaltung den Anforderungen der Zeit zu stellen. Die oben genannten Veränderungen stellen allerdings eine grosse Herausforderung an Beobachtungs-, Lenkungs- und Beratungsfähigkeit der Führungskräfte. Es setzt einerseits zeitliche Ressourcen voraus, andererseits eine solide Befähigung durch Training, drittens ein Bewusstsein über eine sich im Selbstverständnis verändernde Führungsrolle. All dies sind Aspekte, die in der Anpassung oder Revolution der Leistungssteuerung mitgedacht und beachtet werden sollten.
Leserfrage
Welche Praxis erleben Sie heute? Wer oder was hilft Ihnen, Ihre Leistung zu erkennen und einzuschätzen?
Birgit Werkmann-Karcher ist Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW. Sie leitet den Bereich Human Resources, Development & Sportpsychologie und ist auf Arbeitswelt 4.0, die Entwicklung von Teams und HR-Beratung spezialisiert.
Wie kann man das riesige Wissen, das in jeder Organisation vorhanden ist, nutzen, um neue Lösungen zu erarbeiten? Und wie bringt man Hunderte Mitarbeitende dazu, in kurzer Zeit eine neue Kultur zu leben? Claudia Beutter und Ralph Höfliger beraten Unternehmen in genau diesen Fragen. Speziell in Transformationsprozessen setzen sie Grossgruppen-Methoden ein. Im Interview erzählen sie, wie man sich die Arbeit mit Grossgruppen vorstellen muss und welche Kraft Mitarbeitende entwickeln können, wenn man sie in die Veränderung miteinbezieht.
Claudia Beutter ist am IAP als Beraterin und Dozentin im Bereich Leadership, Coaching & Change Management tätig. Ihr Schwerpunkt liegt in der Begleitung von Entwicklungsprozessen für Führungspersonen und Teams in mehrsprachigen, interkulturellen Organisationen. In der Beratung von Managemententwicklung, der Begleitung in Change-Prozessen und Restrukturierungen kann sie ihre langjährige Führungs- und Fachführungserfahrung auf unterschiedlichen Managementstufen in der Industrie- und Dienstleistungsbranche einbringen. Gemeinsam mit Ralph Höfliger leitet sie den Weiterbildungskurs „Die Kraft der Grossgruppe im Transformationsprozess nutzen“. Nächster Start ist am 20. September 2018.
„Für Mitarbeitende ist es etwas anderes, ob sie eine Veränderung miterleben und ihr Wissen in den Prozess einbringen können, oder ob sie nur darüber informiert werden, dass eine Veränderung stattgefunden hat, die sie nun mitzutragen haben. Zwischen ‚informare‘ und ‚transformare‘ liegt ein wertvoller und verbindender Prozess. Den gilt es im Unternehmen zu fördern. Mit Grossgruppen-Methoden gelingt das um ein Vielfaches schneller und wirkungsvoller als mit einem Management-Newsletter“.
Ralph Höfliger ist Gründer und Inhaber von Höfliger Partners, einer Beratungsfirma, die sich auf die Begleitung von komplexen Transformationsprozessen spezialisiert hat. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich von Unternehmenskultur, Komplexitätsmanagement und New Work, dem Wandel zu neuen, kollaborativen Organisationsformen. Er ist zudem Dozent für diese Themen. In seinem Projekt „NextGeneration.world“ berät er Unternehmen in der Nachfolgeplanung durch die Übernahme der Mitarbeitenden. Gemeinsam mit Claudia Beutter leitet er den Weiterbildungskurs „Die Kraft der Grossgruppe im Transformationsprozess nutzen“.
„Bei Transformationen geht es um zwei Dimensionen: Um Kopf und um Herz. Der Kopf will wissen, wie die Zukunft aussehen soll. Er fragt nach der Intention, dem Ziel und dem Weg dorthin. Das Herz bringt die tragende Energie, um den Weg zu gehen und das Ziel zu erreichen. Es braucht Zusammengehörigkeitsgefühl, Identität, das Feuer des Miteinanders. Je mehr Leute ich also bei einem solchen Prozess in einem Raum habe, desto einheitlicher ist das Bewusstsein und desto grösser ist das «wir»-Gefühl am Ende.“
Jean-Christophe, du hast dich ursprünglich zum Ingenieur ausbilden lassen. Was hat dich dazu bewogen, dich aus einem eher technologischen Arbeitsbereich in ein psychologisches Arbeitsfeld zu entwickeln?
Während des Studiums dachte ich, ich würde nun mein Leben lang als Vollblut-Ingenieur arbeiten. Doch ich habe sehr schnell realisiert, dass Menschen für den Erfolg eines Vorhabens oder eines Projektes mindestens so wichtig sind, wie die Technik. Salopp gesagt: Man kann mit Technik vieles, ja fast alles machen. Aber der Punkt, an dem Projekte glücken oder scheitern, ist fast immer der Faktor «Mensch». Read More →
Unsere Arbeitswelt ist von grundlegenden Transformationsprozessen betroffen. Die Rede ist von der 4. Industriellen Revolution. Veränderungen wie das Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz, Robotics, Big Data & Cloud Computing wirken sich nicht nur auf Prozesse, Dienstleistungen und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle aus. Unser grundlegendes Verständnis von Arbeit und von der Rolle des Menschen im Arbeitsprozess steht auf dem Prüfstand.
Von Anna-Lena Majkovic
In Wissenschaft und Praxis wird bisher wenig thematisiert, wie einzelne Berufsgruppen die Digitalisierung fachlich und persönlich einschätzen. Diesen thematischen Fokus hat das IAP Institut für Angewandte Psychologie in einer zweiteiligen Studie aufgegriffen. Im ersten Teil der Untersuchungsreihe wurden 629 Personen (ein Drittel KMU, zwei Drittel Grossunternehmen) mittels einer quantitativen Online-Befragung zu den Themen «Mobil-flexibles Arbeiten», «Personalentwicklung und Lernen in Organisationen», «Führung 4.0», «Kommunikation, Erreichbarkeit und Gesundheit», sowie «Arbeits- und Führungskräfte der Zukunft» befragt. Zentrale Ergebnisse der Studie Teil 1 waren u.a., dass die Digitalisierung eher als positiv empfunden wird. Besonders geschätzt wurde mobil-flexibles Arbeiten. Als Schattenseiten gelten die ständige Erreichbarkeit oder Arbeitsplatzunsicherheit.
Im 2. Teil der IAP-Studie wurden strukturierte Interviews mit 23 Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen der Schweiz (Schwerpunkt Grossunternehmen) durchgeführt. Im Mittelpunkt der Interviews standen Praktiken und Erleben in der Arbeitswelt 4.0. Ziel dieser qualitativen Studie war es, die Funktionsgruppen Führung, HR-Management, Ausbildung/PE-Management und Technologiemanagement zu ihrer Einschätzung des digitalen Strukturwandels für die eigene Funktion und für das Unternehmen als Ganzes zu befragen.
Chefs müssen Chancen aufzeigen
Die befragten Führungskräfte berichten, dass zukünftige Führungsansätze vermehrt die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden stärken und eine Unternehmenskultur des Vertrauens etablieren sollten. Sie sehen eine Veränderung ihrer Führungsrolle hinsichtlich des zunehmenden Coachings von Mitarbeitenden. Angesichts der steigenden Komplexität in der Projektgestaltung und des Informationsüberflusses in Entscheidungsprozessen sind sie vermehrt als Orientierungshelfer und Prozessbegleiter gefordert.
«Es ist wichtig, [als Führungskraft] Verunsicherungen abzubauen. Man muss Chancen, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter aufzeigen. Es gilt eine nachvollziehbare und solide Strategie zu entwickeln, in welche Richtung es kurz- und langfristig gehen soll.»
Rolf Roos, Director Software Development, Komax AG
Bewerber erwarten heute mehr
Gemäss der befragten HR-Verantwortlichen hat sich der Einsatz von Social Media im Talent Recruiting fest etabliert. Weitere wesentliche Veränderungen in der HR-Funktion beziehen sich auf die frühzeitige Netzwerkpflege zu potentiellen Bewerberinnen und Bewerbern, zum Beispiel via Praktika und Betreuung von Masterarbeiten. Die HR-Experten stellen in diesem Zusammenhang die Entwicklung in Richtung eines «Job Seeker’s Market» fest; potentielle Kandidatinnen erwarten «Active Sourcing», die direkte Ansprache durch Unternehmen. Insbesondere junge Bewerber suchen sich zunehmend ihre zukünftigen Arbeitgeber entsprechend des digitalen Fortschritts und der digitalen Zukunft der Unternehmen aus.
«In das Thema Image investieren wir sehr viel Effort, um als moderner Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.»
Daniela Angius-Braun, Head of Human Resources, Würth International AG
Lernen im Job ist wieder «in»
Verantwortliche aus dem Bereich «Learning & Development» stellen eine substantielle Abnahme an Präsenzkursen gegenüber einer Zunahme an digitalen Lernangeboten bzw. der verstärkten Nutzung von «70:20:10–Lernmodellen» fest. Das betriebliche Lernen wird zunehmend in den Arbeitsalltag integriert. Die Wissensaneignung findet vermehrt über E-Learning und digitalisierte Lernangebote statt. Lerneinheiten sollen jederzeit und individuell abrufbar sein und vor allen Dingen auch das Lernen durch Vernetzung fördern. Daher werden in den Unternehmen zunehmend Lern- und Kollaborationsplattformen eingerichtet, welche unter anderem das «Peer to Peer»-Learning unterstützen.
«Ich gehe davon aus, dass der Frontalunterricht zunehmend ersetzt wird. Vorne stehen und wissen, wie es geht, und dann den Leuten sagen: So müsst ihr es machen. Das ist vorbei.»
Gabriele Brönimann, Ausbildungsleiterin, SRF Schweizer Radio und Fernsehen
Digitales Mindset braucht neue Organisationsstrukturen
Mit besonderer Spannung haben wir die Ergebnisse der Befragung von Technology-Expertinnen und -Experten erwartet. Für sie liegt die Herausforderung darin, ein «digitales Mindset» in der Belegschaft zu etablieren, welches agiles, flexibles und schnelles Handeln ermöglicht. Als weitere Schwierigkeit wird die unterschiedliche Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden im digitalen Wandel identifiziert. Der Aufbau einer konstruktiven Fehlerkultur wird ebenfalls als Herausforderung in der Gestaltung des digitalen Wandels angesehen. Digitale Innovationsprojekte erfordern die Etablierung neuer Organisationsstrukturen und die kritische Reflexion bisheriger Prozessstrukturen. Allerdings erschweren engmaschige Controlling- und Compliance-Vorgaben innovatives und kreatives Denken der Mitarbeitenden.
«Man wird in der Digitalisierung nicht erfolgreich sein, wenn man technisch interessante Sachen macht, die aber betriebswirtschaftlich nicht viel bringen. Deswegen brauchen wir Technologie-Experten mit Geschäftsverständnis.»
Dr. Enrico Senger, VP Digital Innovation / Digitize the Field, Aufzugs- und Fahrtreppenhersteller Schindler
Fazit
Die Arbeitswelt 4.0 ist ein interdisziplinäres und komplexes Themenfeld, das ganzheitlich aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden muss. Neben der bedeutenden Rolle der Technologie wird die Gestaltung von kooperativen interdisziplinären Arbeits- und Lernformen noch wichtiger. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass man neben den technologischen Innovationen und den damit verbundenen Veränderungen der Arbeitswelt den Menschen als aktiven Gestalter der Transformation nicht vernachlässigen darf. Der Mensch gestaltet als zentrale Figur den digitalen Wandel und eröffnet sich somit neue Gestaltungs- und Handlungsspielräume.
Dr. Anna-Lena Majkovic ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie. Nach dem Studium der Psychologie an der Freien Universität Berlin und der Monash University, Australien promovierte sie im Themenfeld Innovationsförderung und Teamprozesse an der University of Kent, UK. Seit 2012 ist sie am IAP unter anderem mit dem Schwerpunkt Bildungsmanagement, Arbeitswelt 4.0 und Interkulturelle Kompetenz tätig. In diesem Zusammenhang leitet sie das interdisziplinäre Weiterbildungsprogramm «Modul Interkulturelle Kompetenz – Internationale Studienreisen» am IAP.
Im CAS International Leader & Entrepreneur lernen die Teilnehmenden, wie sie ihre Unternehmens- und Führungskompetenzen stärken und gleichzeitig ein soziales Unternehmen in Asien auf die Beine stellen können. Wie das funktioniert, und welche Hürden sie dabei überwinden müssen, erzählt die Dozentin Stefanie Neumann in diesem mehrteiligen CAS-Journal.
Von Stefanie Neumann, Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Teil 3 – März 2018 – Implementierung und Grand Opening
Batticaloa, Sri Lanka
Die letzte Umarmung am Zürcher Flughafen, dann geht es auf die wohl wichtigste Reise, die ich im Rahmen meines Programms zur Eröffnung einer Sozialunternehmung in Sri Lanka antrete. Nach fünf Monaten Planung, Investor Pitch, Strategieentwicklung und Stunden an Telefonaten, Video Calls und WhatsApp-Diskussionen machen wir uns als Team aus den USA, Europa und Asien auf, um unsere Community-Heldin Rega Rathagirushnan und das Sri Lanka Team in Batticaloa zu treffen. In der nächsten Woche werden wir alle gemeinsam in den neu angemieteten Räumen des Batticaloa Active Learning Centers (ALC) die letzten Vorbereitungen treffen, um Mitte der Woche gemeinsam mit geladenen Gästen aus Politik und Gemeinde sowie mit lokalen Stakeholdern, die Unternehmung offiziell zu eröffnen. Bisher haben wir die Örtlichkeiten wie auch das Team vor Ort nur virtuell kennengelernt. Werden sich unsere Erwartungen an die finale Umsetzung erfüllen? Mit grosser Vorfreude, aber auch gemischten Gefühlen gehe ich an Bord des Fliegers über Dubai nach Colombo Airport. Read More →
