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Talent Screening als Chance für eine erfolgreiche Führungscrew

Posted on 8. Oktober 2021 by Redaktion

Können einige von uns besser Menschen führen als andere? Wenn das so ist, welches Potenzial braucht jemand, um eine erfolgreiche Führungskraft zu werden? Die zentrale Frage für Unternehmen ist, wie sich das Talent zum Führen bei Mitarbeitenden einfach finden und erfolgreich nutzen lässt.

Text: Maja Goedertier
Bild: Brooke Cagle

In der Arbeitswelt stellen Führungskräfte einen massgeblichen Erfolgsfaktor für die Zukunft einer Unternehmung dar. Sie sollen Mitarbeitende darin unterstützen, sich rasch auf verändernde Situationen einzustellen und mit komplexen Situationen und Informationen umzugehen. Unternehmen wollen in komplexen Gegebenheiten mit qualifizierten Mitarbeitenden vorangehen, welche die anstehenden Herausforderungen bewältigen können. Personen mit Talent zum Führen, sind schlummernde Ressourcen einer Organisation, welche für das Gelingen von Projekten und das Erreichen der Unternehmensziele erfolgsbestimmend sind. Diese Ressourcen gilt es zu finden, zu halten und zu entwickeln. Daneben ist für die Erfahrung der Mitarbeitenden innerhalb der Organisation (employee experience) sowie deren Identifikation mit dem Unternehmen zentral, dass sie gefördert werden.

Nach welchen Personen soll Ausschau gehalten werden?
In der Regel suchen Organisationen im Rahmen von Führungskräfte-Nachwuchsprogrammen ambitionierte und motivierte Mitarbeitende mit Potenzial für Entwicklung auch innerhalb der Organisation. Diese sollen die Voraussetzung mitbringen, den bestehenden Firmenwerten und der gegebenen Leistungskultur zu entsprechen. Doch sind diese Mitarbeitenden per se auch optimale Führungskräfte?

Intelligenz, Gewissenhaftigkeit, Offenheit, emotionale Intelligenz, Lernagilität, Selbstvertrauen oder auch Selbstwirksamkeitsüberzeugung sind wichtige Eigenschaften.

Empirische Belege zum Thema Führungspotenzial zeigen konkrete Faktoren auf, die sich weitgehend mit dem bestehenden Expertenwissen decken. Zum einen werden Persönlichkeitseigenschaften wie zum Beispiel das intellektuelle Leistungspotenzial, Gewissenhaftigkeit, Offenheit, emotionale Intelligenz, Lernagilität, Selbstvertrauen oder auch Selbstwirksamkeitsüberzeugung genannt, welche zu diesem Potenzial gehören. Daneben werden Verhaltensweisen wie Kommunikationsvermögen, Entscheidungs- und Problemlösefähigkeit, Selbstführungsfähigkeit, sowie soziale Kompetenz und Stress-Management genannt.

Gleichzeitig gehören zu den relevanten Kriterien auch die Motivation, Einfluss auf andere zu nehmen, die Einsatzbereitschaft für das Unternehmen sowie das generelle Wissen zum Thema Führung. In den Studien wird ein breites Spektrum an Aspekten offenbar, welches dem Führungspotenzial von Personen Rechnung trägt. Je nach Kontext können einzelne unternehmensspezifische Aspekte wichtiger sein als andere. Indem bei einem Talent Screening Schwerpunkte gelegt werden, besteht die Möglichkeit gezielt auf die zukünftige Firmen- und Führungskultur einzuwirken.

Digitalisierung ermöglicht eine einfachere Erkennung von internem Führungspotenzial
Nicht nur im primären Bereich der Wertschöpfungskette von Unternehmen hat in vergangener Zeit die Digitalisierung Einzug genommen. Sie hat sich inzwischen ebenso in den unterstützenden Bereichen von Unternehmen etabliert. Befeuert durch die Pandemie hat die Auswahl von Führungspersonen einen dynamischen Wandel absolviert und die Angebote von Online- und/oder Präsenzabklärungen sind vielfältig geworden. Durch die Erfahrung mit der Digitalisierung in der Personalselektion wurde nicht nur die Effizienz, sondern ebenso die Qualität derselben verbessert. Damit fällt ihr je länger je mehr eine unternehmensstrategische Rolle zu, die es zu berücksichtigen gilt. Einzelassessments, welche teilweise oder voll online durchgeführt werden, stehen heute in einem anderen Licht da. Die Erfahrung hat gezeigt, dass auch unter dem Distanzgebot eine qualitativ hochstehende Abklärung möglich ist. Entscheidend dabei ist, dass auf die Ausgangslage der Personen Rücksicht genommen wird: im Fokus der Untersuchung müssen nicht die Führungskompetenzen selbst stehen – da es die noch zu entwickeln gilt – sondern die Voraussetzungen dazu.

Niederschwellige Informations- und Zugangswege sind wichtig für die Entwicklung von Mitarbeitenden.

Für ein Unternehmen ist es heutzutage wichtig, niederschwellige Informations- und Zugangswege für die Entwicklung von Mitarbeitenden zu ermöglichen. Durch Online-Abklärungen kann eine geringe Dauer bis zur Besetzung einer neuen oder bisherigen Führungsstelle geschaffen werden. Auf diese Weise werden Entwicklungsmöglichkeiten für Interessierte absehbar gemacht. Daneben werden durch fundierte Verfahren die Auswahlentscheidungen objektiviert, weil alle Mitarbeitenden ein transparentes Programm für die persönliche Entwicklung durchlaufen können. Interessierte Talente nach unternehmensspezifischen Faktoren auszuwählen, wird insbesondere dann wichtig, wenn unternehmensweite Kompetenzlücken zur Planung interner und / oder externer Weiterbildungsangebote zu identifizieren sind. Eine einfache und wirkungsvolle Selektion von internen Führungstalenten erhöht somit nicht nur die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit, sondern trägt ebenso massgeblich zum zukünftigen Unternehmenserfolg bei.

Maja Goedertier, ist Psychologin und Beraterin im Bereich der Managementdiagnostik und Sicherheitspsychologie. Ihr Arbeitsschwerpunkt am IAP Institut für Angewandte Psychologie ist die psychologische Eignungsdiagnostik von Führungspersonen sowie Personen in verschiedenen beruflichen Kontexten.

Leadership Talent Screen am IAP
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Die Führungsentwicklung der Zukunft. Ein Beispiel.

«Wenn ich nicht sagen kann: ‘Du machst das jetzt so, weil ich deine Chefin bin!’»

Posted on 9. September 2021 by Redaktion

Bei der lateralen Führung geht es um das Führen auf Augenhöhe. Wie kann es möglich sein, Ziele zu erreichen und Menschen zu führen, wenn jemand keine formale Macht besitzt und somit keinen Druck ausüben kann? Und wen geht laterale Führung überhaupt etwas an? Sidal Alisa Lutterbach vom IAP Institut für Angewandte Psychologie erklärt, um was es bei dieser Art der Führung geht und welche Mittel und Kompetenzen es braucht, um sie gelingend umzusetzen.

Interview: Kathrin Fink
Bild: Mohamed Hassan

Management-Schlagworte wie «agil» oder «Change» sind mittlerweile ins Bewusstsein vieler Menschen eingesickert. Aber «laterale Führung» sagt mir persönlich nicht viel. Wie würdest du diesen Ausdruck erklären?
Der Begriff «lateral» ist tatsächlich auf den ersten Blick nicht ganz eindeutig. Es gibt recht viele Synonyme wie «kollegiale Führung» oder «Führung ohne Weisungsbefugnis». Das Konzept an sich ist nicht neu, das gibt es schon seit den 60er-Jahren. Ich habe aber das Gefühl, dass der Begriff jetzt erst richtig in den Organisationen ankommt. Interessant finde ich, dass es eine Art der Führung ist, die oft nicht so «gelabelt» wird. Wir haben hier ein stereotypisches Denken: Führung ist von oben nach unten, also Top-Down. Als Führungskraft (mit Personalverantwortung) hat man z. B. die Salärverantwortung, ist für die Entwicklung der Mitarbeitenden zuständig und muss eventuell auch eine Kündigung aussprechen. Da denken wir, das ist Führung.

Führung fängt aber zuerst bei einem selbst an, indem man gut mit seinen Ressourcen haushaltet, eine Work-Life-Balance pflegt. Dann gibt es die Führung von unten nach oben, bei der man versucht, die eigene Führungskraft zu führen z. B. im Sinne von Feedback geben. Und schliesslich eben die laterale Führung – die Führung von der Seite, wo ich auf Augenhöhe zu meinem Gegenüber stehe. Hier führe ich meine Kolleginnen und Kollegen bei denen ich eben nicht sagen kann: ‘Du machst das jetzt so, weil ich deine Chefin bin!’.

Wenn man als «klassische» Führungsperson ein Team führt, kann man schnell denken, dass die Führung von Kollegen/-innen einen selbst nichts angeht. Ist dem so?
Solche Aussagen höre ich oft in der Praxis. Interessanterweise kann es alle Personen in Unternehmen betreffen und meint nicht, dass Führungskräfte mit Personalverantwortung nie in eine Situation geraten, in der sie nicht ihre Kollegen/-innen auf gleicher Stufe führen müssen.

Ist es denn nötig meine Kollegen/-innen zu führen? Ist das meine Verantwortung als Mitarbeitende?
Was wir sehen, ist eine starke Veränderung des Arbeitsmarktes z. B. durch die Digitalisierung und Internationalisierung von Unternehmen. Von aussen kommt der Druck in die Firmen mit dem ständigen Wandel umzugehen und sich anpassen zu können. Besonders gut sieht man das in der Projektarbeit. Hier kann man nicht immer ein festes Team mit einer Führungsperson bilden, wenn es um einen überschaubaren Zeitraum geht. Wir wissen, dass die Telekommunikationsbranche sehr schnelllebig ist. Wenn zum Beispiel eine Firma ein neues Internet-Abo lancieren möchte, ist solch ein Vorhaben am Anfang oft ein Projekt. Da kommen Mitarbeitende aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammen und auch wenn es eine Person gibt, die das Projekt leitet, hat diese Person meist keine formale Macht. Sie ist also nicht fest im Organigramm auf Kaderebene verankert und hat, was die Führung des Projekts angeht, nur die Möglichkeit der lateralen Führung.

Wann funktioniert laterale Führung gut?
Als Rahmenbedingung braucht es einen ganz, ganz klaren Auftrag: Wer ist der/die Auftraggeber/in, welche Unterstützung bekomme ich, was für Ressourcen habe ich zur Verfügung? Das muss von oben aus der Hierarchie, also Top-down, klar formuliert sein. Auch ist eine Klärung des Rollenverständnisses wichtig. Was ist meine Rolle als laterale Führungskraft, was erwarte ich und was erwarten die anderen von mir?

«Bei lateraler Führung geht es viel
um Beziehungsmanagement. »

Mir scheint, bei der lateralen Führung hängt sehr viel von mir als Person ab. Welche Verhaltensweisen sind da förderlich bzw. nicht?
Letztendlich geht es bei der lateralen Führung viel um Beziehungsmanagement und effektive Kommunikation. Es braucht starke menschliche Kompetenzen: Ich muss herausspüren, was den Leuten wichtig ist – denn ich will ja etwas von ihnen haben. Es kommt auch sehr darauf an, als Person eine bestimmte Ausstrahlungskraft und Überzeugungskraft zu haben. Kurz gesagt: Die Leute müssen einen mögen und den Sinn in der Arbeit erkennen. Dann sind sie auch bereit ein Commitment einzugehen.

Um Ihnen ein genaueres Bild einer lateralen Führungssituation zu geben, haben wir uns hier ein Praxisbeispiel ausgedacht.

Beispiel aus der Praxis
Frau Müller arbeitet in einem Technik-Unternehmen als Leiterin Verkauf. Sie führt ihr Team auf klassische Weise, also Top-Down. Nun gibt es innerhalb des Unternehmens eine enge Zusammenarbeit mit der Abteilung Produktion. Diese stellt die Produkte her, die nachher die Verkaufsabteilung vermarkten muss. Da Frau Müller aber keine Weisungsbefugnis gegenüber ihrem Kollegen dieser Abteilung hat, muss sie auf andere Mittel zurückgreifen, um sicherzustellen, dass ihr Team gut mit der Produktion zusammenarbeitet. Was sind konkrete Schritte von Frau Müller, um erfolgreich lateral zu führen? Frau Müller verdeutlicht das gemeinsame Ziel und den Nutzen der Zusammenarbeit. Sie versucht nicht von oben herab, sondern auf Augenhöhe zu kommunizieren und Transparenz in ihrem Vorhaben zu zeigen. Im nächsten Schritt ist eine Rollenklärung sinnvoll, bei der die eigenen Erwartungen offengelegt und die der anderen Person erfragt werden.

Beispiel aus der Praxis

Frau Müller arbeitet in einem Technik-Unternehmen als Leiterin Verkauf. Sie führt ihr Team auf klassische Weise, also Top-Down. Nun gibt es innerhalb des Unternehmens eine enge Zusammenarbeit mit der Abteilung Produktion. Diese stellt die Produkte her, die nachher die Verkaufsabteilung vermarkten muss. Da Frau Müller aber keine Weisungsbefugnis gegenüber ihrem Kollegen dieser Abteilung hat, muss sie auf andere Mittel zurückgreifen, um sicherzustellen, dass ihr Team gut mit der Produktion zusammenarbeitet.
Was sind konkrete Schritte von Frau Müller, um erfolgreich lateral zu führen?
Frau Müller verdeutlicht das gemeinsame Ziel und den Nutzen der Zusammenarbeit. Sie versucht nicht von oben herab, sondern auf Augenhöhe zu kommunizieren und Transparenz in ihrem Vorhaben zu zeigen. Im nächsten Schritt ist eine Rollenklärung sinnvoll, bei der die eigenen Erwartungen offengelegt und die der anderen Person erfragt werden.

Begriffserklärung
Das Wort «lateral» ist lateinisch und bedeutet seitlich.

Sidal Alisa Lutterbach ist Studienleiterin des CAS Laterale Führung (flex) und Beraterin im Bereich Leadership, Coaching und Change Management am IAP Institut für Angewandte Psychologie.

Laterale Führung lernen – Weiterbildungen am IAP
Der zwei Tage dauernde Weiterbildungskurs Lateral führen in der Praxis vermittelt Grundlagen und bildet die Basis zum umfangreicheren Certificate of Advanced Studies.
Im CAS Laterale Führung (flex) – Führen ohne Macht setzen sich die Teilnehmenden intensiv mit Kompetenzen und Inhalten auseinander, die sie in ihrer Funktion neben der Fachexpertise benötigen, um unterschiedliche Rollen optimal gestalten zu können.

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Entscheiden mit dem Problemlöse-Zyklus

Posted on 7. Juli 2021 by Redaktion

Im Alltag treffen wir viele Entscheidungen völlig automatisch – ohne dass wir es bemerken. Die moderne (Arbeits-)Welt beschert uns aber immer öfter komplexe Situationen, die komplexe Entscheidungen fordern. Der Psychologe Andres Pfister erklärt im Interview, wie ein Prozess für herausfordernde Entscheidungen eintrainiert werden kann.

Interview: Kathrin Fink
Foto: Laura Ockel

Andres, wie wird eine Entscheidung normalerweise getroffen?
Also Entscheidungen werden oft sowohl schnell als auch unbewusst und nicht selten mit systematischen Fehlern getroffen. Unser Gehirn funktioniert so, um ressourcenschonend zu arbeiten. Wir schauen zum Beispiel Informationen sehr selektiv an, oder wir können nicht adäquat mit Wahrscheinlichkeit umgehen. Dies führt zu Entscheidungen, welche verzerrt sind.

Kannst du ein Beispiel geben?
Eine Variante ist der so genannte «Anker-Effekt». Hier geht es um die Einschätzung einer Wahrscheinlichkeit oder auch Häufigkeit. Ich frage dich zum Beispiel, denkst du, es gibt mehr oder weniger als 5000 Herztransplantationen in der Schweiz pro Jahr?

K.F.: Ich denke weniger als 5000. – A.P.: Wieviel weniger? – K.F.: Weniger als 1000. – A.P.: Dann frage ich jetzt, denkst du, es gibt mehr oder weniger als 50? – K.F.: Also sicher mehr als 50. – A.P.: Wieviel mehr? – K.F.: So ein paar hundert vielleicht. – A.P.: Tatsächlich waren es im Jahr 2019 39 Transplantationen und im Jahr davor 50. Der Anker der 5000 hat dich beim ersten als auch zweiten Urteil angezogen und zu einer viel zu hohen Einschätzung gebracht.

Für das eigene Urteil orientieren wir uns unter anderem an Zahlen, Mengen oder Wahrscheinlichkeiten, welche uns entweder einfallen oder wir als Information bekommen. Je nachdem wo der Anker gesetzt wird, haben wir eine gute oder halt eine verzerrte Einschätzung.

Gibt es noch ein Beispiel?
Ja, wir schätzen Dinge, die wir kennen anders ein beispielsweise häufiger, schöner, gefährlicher, wichtiger, grösser, als Dinge, die wir nicht kennen. Wenn ich zum Beispiel frage, hat die chinesische Stadt Shenzhen oder New York mehr Einwohner, werden viele Menschen New York sagen, obwohl tatsächlich Shenzhen mehr Einwohner hat. Einfach weil ihnen New York bekannter ist, sie mehr Informationen über New York abrufen können und Häufigkeit an Information scheinbar auch etwas über Wichtigkeit und über Grösse aussagt.

Was brauchen wir also (mit diesem Wissen) um gute Entscheidungen zu treffen?
Ganz grob kann man drei grundlegende Systeme in uns Menschen unterscheiden, welche uns tatkräftig bei Entscheidungen unterstützen. Viele Alltagsentscheidungen werden von unserem unbewussten, automatisierten System getroffen. Hier gehen wir ohne einen komplexen Problemlöse-Prozess vor. Das System basiert auf assoziativen Verknüpfungen von Inhalten und widerspiegelt einen der grundlegendsten Lernprozesse. Gewisse Entscheidungen treffen wir völlig automatisiert, weil wir sie schon sehr oft so getroffen haben und sich die Erfahrung als gut erwiesen hat. Zum Beispiel, wenn wir immer den gleichen Weg zur Bus-/Tramhaltestelle gehen und dann eines Tages eine andere Route einschlagen müssten, finden wir uns trotzdem plötzlich an der altbekannten Haltestelle wieder – unser Gehirn hat aufgrund von Erfahrungen automatisch eine Entscheidung gefällt, in welche Richtung wir gehen, obwohl wir ursprünglich in die andere Richtung wollten.

«Der bewusste Entscheidungsprozess ist anstrengend und braucht kognitive Kapazität.»

Dann haben wir ein uraltes Bewertungssystem, das emotionale Erfahrungsgedächtnis, das Situationen ganz grob in gut, schlecht oder neutral einteilt. In unserem Fall mit der Bushaltestelle würde dieses System im Moment des Erkennens sofort bewerten: «Falsche Busstation ist schlecht». Evtl. sind wir sogar auf den Bus gerannt, weil dieser gerade angekommen ist. «Bus kommt, ich bin nicht an der Station, das ist schlecht, renn!» Ohne dabei bewusst zu merken, dass es der falsche Bus ist und nicht gerannt werden müsste.
Das dritte System sind die bewussten Verarbeitungsprozesse, in denen wir analysieren und kontrollieren und so eine Entscheidung fällen. Im Vergleich zu den anderen Systemen ist dieser Prozess anstrengend, er braucht kognitive Kapazität. Hier muss sich der Mensch fokussieren können, während die anderen Systeme automatisch verschiedene Informationen aufnehmen und verarbeiten. Dies passiert beispielsweise, wenn wir im vorangehenden Beispiel während dem Rennen merken, dass wir was falsch machen. Wir halten an, überlegen kurz und drehen uns bewusst um, um in die richtige Richtung zu gehen und den richtigen Bus zu nehmen.

Wie sieht so eine Methode aus?
Wir vermitteln ein Vorgehen, das sich «Problemlöse-Zyklus» nennt. Dieser besteht aus vier Phasen.
Bei der ersten Phase geht es um die Analyse der Situation: Wo bin ich gerade und wo will ich hin?
Viele machen sich über das «wo will ich hin», das Ziel, viel zu wenig Gedanken. Will zum Beispiel eine Führungskraft, dass sich das ganze Team besser versteht oder dass sich zwei spezifische Personen besser verstehen? Es ist sehr hilfreich, wenn die Ausgangslage und das Ziel möglichst klar sind und somit auch das Problem möglichst genau definiert ist. Die bewussten Verarbeitungsprozesse und auch das emotionale Erfahrungsgedächtnis sind hierbei sehr hilfreich.

Der nächste Schritt ist, sich verschiedene Möglichkeiten zu überlegen, wie ich an mein Ziel kommen könnte. Hier ist es wichtig, einfach mal Ideen zu sammeln und die Kraft des assoziativen, unbewussten Netzwerks zu nützen, ohne die Lösungen gleich zu bewerten. Wenn wir beim Team-Beispiel bleiben, könnte ich regelmässige Ausflüge organisieren oder einen Workshop für besseres Zusammenarbeiten anbieten, ich könnte auch die beiden Teammitglieder zusammen an eine gemeinsame Aufgabe setzen.

Jetzt habe ich einige Alternativen und brauche Kriterien, um mich für A, B oder C zu entscheiden. Ich muss mir also die Frage stellen, woran erkenne ich, dass mich A, B oder C näher an mein Ziel bringt? Vielleicht sehe ich den Erfolg, wenn das Team vermehrt zusammen Mittagessen geht oder am Ergebnis einer Team-Umfrage oder an der Leistung des Teams, oder an anderen Dingen.

Auf der Grundlage meiner Analyse treffe ich dann eine bewusste Entscheidung. Wichtig sind hierbei jedoch erneut die Emotionen. Fühlt sich der Entscheid richtig an? Falls nein, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ich irgendetwas übersehen oder vergessen habe – die unbewussten Prozesse haben die Situation schon erkannt und ich nehme es bewusst als ein Gefühl der nicht-so-guten-Entscheidung wahr. Dann heisst es überlegen, was übersehen wurde und dies mit in die Entscheidung aufzunehmen. Dieses Vorgehen muss auch nicht bedeuten, dass die Entscheidung für alle Zeiten die Richtige ist – sie ist in diesem Moment, mit dem jetzigen Wissensstand richtig. Wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass die Entscheidung falsch war, kann man im Problemlöse-Zyklus ein, zwei Schritte zurückgehen und neu evaluieren.

Dieses Vorgehen entlang des Problemlösezyklus ist an vielen Orten wiederzufinden, zum Beispiel. in der Konfliktlösung, Strategieentwicklung, Krisenführung, Verhandlungen, Innovation als auch in vielen klassischen Führungsgesprächen.

Könnte man auch einfach aus dem Bauch heraus entscheiden?
Bauchentscheidungen können sehr gut und insbesondere sehr schnell sein, wenn man sein Umfeld gut kennt und schon viele ähnliche Entscheidungen getroffen hat. Der Nachteil ist allerdings, dass Bauch- oder Erfahrungsentscheidungen bei Situationen, die ähnlich aussehen, aber anders sind, eben ungünstig funktionieren.

Prof. Dr. Andres Claudius Pfister ist am IAP Institut für Angewandte Psychologie als Dozent und Berater im Bereich Leadership tätig und u.a. Studienleiter des CAS Arbeits- & Wirtschaftspsychologie.

WBK «Smart entscheiden»
Lernen Sie, wie Sie in einer komplexen Umwelt smarte Entscheidungen treffen und systematische Urteilsverzerrungen erkennen bzw. vermeiden können.

CAS Arbeits- & Wirtschaftspsychologie
Die Teilnehmenden entwickeln ein breites Verständnis von unterschiedlichen psychologischen Aspekten der Arbeits- und Wirtschaftswelt. Die Entscheidungspsychologie ist ein Teil des Kurses.

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Strukturelles Enttäuschungsmanagement – eine ungeliebte (aber zentrale) Führungsaufgabe

Remote Work im «New Normal»?

Posted on 17. Juni 2021 by Redaktion

Die Corona-Pandemie hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt, unser Alltag fand plötzlich ausschliesslich vor dem Laptop statt. Nun kommen wir der Rückkehr an den Arbeitsplatz immer näher. Arbeitgebende und -nehmende stellen sich dabei ähnliche Fragen: Welches Szenario ist im «New Normal» wahrscheinlich? Werden wir nun weiterarbeiten wie vor der Pandemie oder wird es normal sein, dass Büroarbeit an anderen Orten stattfindet? Wie werden Bindung und Zugehörigkeit vermittelt, wenn nicht über die tägliche Office Erfahrung?
Die Teilstudie «Remote Work im ‘New Normal’» untersucht aus HR-Perspektive wie sich Arbeitsweisen und Arbeitswelten nach der Aufhebung der Corona-bedingten Restriktionen verändern werden.

Text: Tatjana Zbinden und Birgit Werkmann-Karcher
Bild: vecteezy.com

Was ist Remote Work?
Angelehnt an englischsprachigen Studien wird von «Remote Work» gesprochen, wenn es um das Arbeiten ausserhalb des Betriebs geht. Dabei bezeichnet es im Kern das dauerhafte Arbeiten von geografisch entfernten Orten mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien. Im Gegensatz zu Home-Office spielt es keine Rolle, ob die Mitarbeitenden sich im Nachbarort oder auf einem anderen Kontinent befinden.

Was sind die Gewinne durch Remote Work?
Die Arbeit ist in den letzten Jahren deutlich flexibler geworden. Dabei offenbart sich diese Flexibilität in den Dimensionen Arbeitsverhältnis, Zeit und Raum. Eine entscheidende Rolle bei den flexiblen Arbeitsformen spielt die zunehmende Digitalisierung. Mitarbeitende besitzen nun neben digitalen Kompetenzen auch eine Wahl über die Zeit und den Ort der Arbeit. Die in der Studie befragten Personen berichten von einer Steigerung der Zufriedenheit durch die Flexibilität. Auch erkannte man in den Interviews weitere positive Entwicklungen, wie zum Beispiel Leistungs- und Produktivitätssteigerungen.

Welche Herausforderungen ergeben sich durch Remote Work?
Viele Mitarbeitende sind durch die massive Häufung von Videomeetings ermüdet und erschöpft, was auch als «Zoom-Fatigue» beschrieben wird. Manchen Mitarbeitenden fehlen informelle Austauschmöglichkeiten mit Kollegen/-innen. Eine optimale ergonomische Büroausstattung am Heimarbeitsplatz ist bei manchen nicht vorhanden. Viele befürchten auch, dass Arbeit und Privatleben im Remote Work nicht voneinander abgegrenzt werden können und dass die Bindung an die Organisation nachlässt. Bestätigt wird das auch von der führenden Meinung der Mitarbeitenden, dennoch 2 bis 3 Tage pro Woche ins Corporate Office zu gehen, obwohl in einigen Organisationen 100% Remote Work möglich wäre.

«So wie ich unsere Kultur einschätze, sehe ich (ein komplettes Remote-Work) bei uns kurz- oder mittelfristig nicht, (…) weil alle immer noch daran hängen, dass man sich mindestens ein Mal die Woche vor Ort sieht.»
(Teilnehmer/in der Studie)

Nichtsdestotrotz will man die neuen Freiheitsgrade und Zeitgewinne, die sich positiv für die Lebensführung nutzen lassen und Flexibilität und Autonomie der Mitarbeitenden gewährleisten, nicht mehr zurückgeben. Organisationen und ihre HR-Professionals erkennen das und wollen auch weiterhin für die Mitarbeitenden attraktiv bleiben. Sie erhoffen sich für das «New Normal» motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen und somit die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln.

Was sind die Handlungsempfehlungen für Organisationen?
Anhand angepasster Richtlinien für das «New Normal» erhalten die Mitarbeitenden Klarheit hinsichtlich ihrer Freiheit in der Wahl des Arbeitsortes, Erfassung der Arbeitszeit, Finanzierung von Home-Office-Equipment und sie regeln die Kommunikation mit dem Vorgesetzten. Auf eine Zustimmungspflicht soll ein unbürokratischer Ansatz der Informationspflicht mit dem Vorgesetzen und dem Team folgen. Nach einer langen Zeit im Home-Office sollen Organisationen ihre Teams und Führungskräfte in der Rückkehr an den Arbeitsplatz begleiten. Hier erhalten die HR-Verantwortlichen eine neue Aufgabe: Sie sollen Teams bei der Suche nach einer anderen Aufgabeneinteilung bezüglich Ort und Zeit unterstützen.

Durch die zunehmende Flexibilität verändern sich auch die Leistungsbeurteilungen und -feedbacks der Mitarbeitenden. Im «New Normal» ist die Führung und Zusammenarbeit auf Distanz nicht für alle eine gleiche, selbstverständliche Arbeitsroutine. Trainings und Unterstützungsangebote bilden gute Massnahmen für die Orientierung. Zusätzlich ist die Gesundheit der Mitarbeitenden ein wichtiges Thema in Bezug zu «New Normal». Beratungen, E-Learnings und Unterstützung für ergonomisches Equipment am Heimarbeitsplatz tragen zum Gesundheitsschutz bei. Um psychischen Belastungen und Entgrenzungsproblemen im Home-Office vorzubeugen, werden Führungskräfte sensibilisiert und weitere Unterstützungsangebote aufgesetzt.

Das zukünftige Corporate Office sollte genügend Platz für flexible räumliche Entscheidungen auf Team- und Einzelebene bieten und formelle und informelle Zusammenkünfte ermöglichen. Da Mitarbeitende mit Remote Work weniger soziale Begegnungen erleben, gewinnen diese Treffen an Bedeutung.

«Wir werden sicher nicht zurückgehen zu dem, was wir hatten. Definitiv nicht!»
(Teilnehmer/in der Studie)

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Corona-Pandemie sowohl positive als auch herausfordernde Veränderungen in Organisationen verursacht hat. Eine Rückkehr in die Arbeitswelt, wie sie vor der Pandemie war, kann sich niemand vorstellen. Daher müssen sich Organisationen den neuen Umständen anpassen. Handlungsmassnahmen sollten jetzt geplant werden, damit Organisationen, Führungspersonen und Mitarbeitende eine geregelte Rückkehr zum «New Normal» bewerkstelligen können.

Tatjana Zbinden (lic. oec. HSG) ist als Dozentin und Beraterin im Bereich Human Resource & Corporate Learning am IAP tätig. Dort befasst sie sich mit den Themen Organisationsstrategie, HR-Strategie, Organisationskultur, Talent Management, organisationale Capabilities und Workforce der Zukunft.

Dipl.-Psych. Birgit Werkmann-Karcher ist Co-Leiterin im Bereich Human Resource Development & Corporate Learning am IAP. Als Beraterin und Dozentin befasst sie sich mit psychologischen Aspekten von Agilität, flexibler Arbeit, Teamarbeit und Leistungserbringung.

Bericht zur Studie: Remote Work im «New Normal»
Im Bericht zu neuen Arbeitsmodellen wurden 16 HR-Professionals verschiedener Organisationen in der Schweiz befragt. Der Bericht ist Teil der Studie «Neue Arbeitsweisen und Arbeitswelten im New Normal-Trendstudie 21» – einem Kooperationsprojekt zwischen den ZHAW Departementen Life Sciences & Facility Management und Angewandte Psychologie. Den kompletten Bericht finden Sie hier.

Literaturnachweis
–Bailenson, J. N. (2021). Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue. Technology, Mind, and Behavior, 2(1), 1-13.
–Spreitzer, G. M., Cameron, L., Garrett, L. (2017). Alternative Work Arrangements: Two Images of The New World of Work. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 473-99.

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Arbeiten aus der Ferne

Strukturelles Enttäuschungsmanagement – eine ungeliebte (aber zentrale) Führungsaufgabe

Posted on 1. April 2021 by Redaktion

Entscheidungen sind ein wichtiger Bestandteil von Management- und Führungsarbeit – und damit sind Enttäuschungen vorprogrammiert. Das strukturelle Enttäuschungsmanagement zeigt auf, wie dieser Prozess funktioniert und wie man die eigene Rolle so gestalten kann, dass Enttäuschungen nicht zwingend zu Frust und Belastung führen.

Text: Elisa Streuli
Bild: Pixabay

Führung bedeutet in Anlehnung an Jörg & Steiger die Einflussnahme von Personen auf andere zur Erreichung von Zielen der Organisation. Auf eine einfache Formel gebracht: Führen heisst, mit Menschen Ziele erreichen. Die Ziele der Organisation sind dabei aber nicht notwendigerweise deckungsgleich mit den Zielen der Beteiligten – sowohl der Geführten als auch der Führungspersonen.

Wenn wir unsere Kursteilnehmenden in der Führungsweiterbildung fragen, weshalb sie eine leitende Position anstreben oder innehaben möchten, sind die Antworten meist «ich möchte gestalten / etwas bewegen / gute Lösungen finden / meine Mitarbeitenden und die Organisation weiterentwickeln / einen Beitrag leisten» usw. Diese Aufgaben gehören alle zur Führung und zeigen die vielfältigen Möglichkeiten der Führungsrolle auf. Gemäss dem Führungskompass nach Pfister & Neumann hat Führung sechs zentrale Aufgaben:

Für Ziele sorgen
Organisieren
Kontrollieren und Beurteilen
Entscheiden
Potenzial entfalten
Für Zusammenarbeit sorgen

In diesem Blog geht es um den vierten Punkt, das Entscheiden und seine emotionalen Auswirkungen.

Entscheiden heisst, Ja und Nein begründet zu unterscheiden
Entscheiden ist Führungsaufgabe. Es ist an der Führungskraft zu klären, wie die Entscheidungen getroffen werden und wer dabei wie einbezogen wird. Die Entscheidungen sollten transparent sein und aufzeigen, unter welchen Grundannahmen sie getroffen wurden.

Dabei stehen Entscheidungen stets im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen und begrenzter Möglichkeiten. Häufig ist auch für die Führungsperson nicht klar, welche Folgen eine Entscheidung hat. Entscheidungen werden somit stets zum momentanen Stand des Unwissens getroffen und sind für alle Beteiligten mit erheblichen Unsicherheiten verbunden. Nachdem die Meinungen der relevanten Anspruchsgruppen einbezogen und sorgfältig geprüft wurden, ist es am Ende des Tages doch die Führungsperson, welche die Konsequenzen einer Entscheidung zu verantworten hat, auch dann, wenn sie sich im Nachhinein als falsch herausstellt.

«Ein Entscheid bedeutet immer auch, zu etwas ‘nein’ zu sagen.»

Entscheidungen schaffen Klarheit. Sie geben vor, was getan – und auch, was nicht getan werden soll oder darf. Eine begründete, nachvollziehbare Entscheidung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der Prozess als fair wahrgenommen wird und die Mitarbeitenden die Entscheidungen mittragen bzw. umsetzen. Dennoch bedeutet ein Entscheid immer auch, zu etwas «nein» zu sagen und damit Erwartungen und Hoffnungen zu enttäuschen.

Zuhause an unserem Kühlschrank hängt seit vielen Jahren ein Zitat des ehemaligen, sehr erfolgreichen Präsidenten des FC Basel, Bernhard Heusler. Nachdem er zum Wohl der Zukunft des Vereins einen äusserst beliebten Trainer entlassen musste, sagte er: «Ich habe gelernt: Entscheiden heisst auch, die Enttäuschung anderer zu ertragen.»

Nachvollziehbare Wünsche enttäuschen
Viele angehende Führungspersonen tun sich schwer mit der Vorstellung, dass Führungsarbeit zu einem grossen Teil aus kleinen und grösseren Enttäuschungen besteht, die sie ihren Mitarbeitenden tagtäglich zumuten müssen, wie beispielsweise Wünsche nach interessanteren Aufgaben, längeren Ferien, familienverträglicher Schichtplanung, Beförderung, Gehaltserhöhung, Konfliktschlichtung usw. Die Führungsperson kann diese Wünsche und Erwartungen häufig nicht erfüllen – selbst dann nicht, wenn die Anliegen der einzelnen berechtigt und verständlich sind.

Aus diesem Grund scheuen sich manche Führungspersonen vor dieser ungeliebten Aufgabe und «entscheiden nicht» oder warten damit zu. Doch auch das ist eine Entscheidung – in Abwandlung des Zitats von Paul Watzlawick: Man kann nicht nicht entscheiden. Andere zu enttäuschen ist dabei nicht dem «bösen Willen» oder der Willkür der Führungsperson geschuldet, sondern liegt in der «Natur» – bzw. Struktur – von Entscheidungen. Führung bedingt deshalb strukturelles Enttäuschungsmanagement.

Ansprüche realistisch einschätzen
Zu Enttäuschungen führt eine Entscheidung vor allem dann, wenn vorgängig entsprechende Erwartungen geweckt wurden, dass die Ansprüche des Teams, wenn immer möglich, erfüllt werden. Dies betrifft Erwartungen und Anliegen der Mitarbeitenden, aber auch diejenigen von einer Führungsperson an sich selbst.

«Entscheiden heisst auch, die Enttäuschung anderer zu ertragen.»

Wer mit dem Ziel antritt, permanent für die Mitarbeitenden da zu sein und ihnen in jedem Fall, so weit wie möglich, entgegenzukommen, wird bald vom eigenen Anspruch überfordert sein. Gerade neu beförderte Führungspersonen tun deshalb gut daran, allfällige übersteigerte Erwartungen an sich selbst auf ein realistisches Mass hinunterzuschrauben.

Wie gezeigt, sind kleinere und grössere Enttäuschungen der Mitarbeitenden ein konstituierender Bestandteil von Führung. Vor allem zu Beginn meiner eigenen Führungstätigkeit ist mir dieses strukturelle Enttäuschungsmanagement schwergefallen. In Anlehnung an das oben erwähnte Zitat habe ich gelernt: Führen heisst auch, die Enttäuschung anderer zu ertragen.

Das kann – mal besser, mal weniger gut – gelingen, wenn die Führung die Ansprüche an die eigene Rolle realistisch und demütig einordnet und dabei anerkennt, dass das strukturelle Enttäuschungsmanagement möglicherweise die zentrale Führungsaufgabe ist.

Dr. Elisa Streuli ist Dozentin und Beraterin in der Managementbildung mit Schwerpunkt Konfliktmanagement und -beratung am IAP Institut für Angewandte Psychologie.

Literatur
-Lippmann, E., Pfister, A., Jörg, U., (Hrsg.), 2019. Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte, 5. Auflage, Springer.

Change-Management: Mitarbeitende wollen Teil der Lösung sein

Posted on 23. Februar 2021 by Redaktion

Warum ist es so schwierig, eine Veränderung im Unternehmen von A bis Z erfolgreich durchzuziehen? Weshalb sind Mitarbeitende vielfach «das Problem» und fühlen sich übergangen? Das ständig zunehmende Tempo erneuter Veränderungen macht einen professionellen Umgang mit der Transformation unbedingt notwendig.

Text: Claudia Beutter
Bild: Unsplash by Randy Fath

Im Change-Management gibt es Missverständnisse: Viele denken, es brauche einfach die richtigen Tools, um Veränderungen zu realisieren. Es werden auf dem Markt Instrumente angepriesen, die den erfolgreichen Change versprechen. Aber egal welches Tool oder welches Konzept verwendet wird: Es gilt, dieses auf die spezifische Situation eines Unternehmens abzustimmen, auf dessen Geschichte oder auf die gewachsene Unternehmenskultur. Mit einem Change werden unter anderem Ziele verfolgt, die ein Unternehmen weiterbringen. Auch darauf muss ein Veränderungsprozess ausgerichtet werden. Jeder Change ist also einzigartig, wie die Menschen, die ihn gestalten und die von den Veränderungen betroffen sind.

Das «Wozu» muss klar sein

Entscheidend ist für mich bei Change-Projekten, dass alle nachvollziehen können, wozu eine Veränderung dienen soll. Es soll für alle möglichst konkret geklärt werden, wozu Anpassungen erfolgen und welche Wirkung sie erzielen sollen.

Das «Was» muss geklärt werden, bevor erste Schritte eingeleitet werden. Besteht der Plan, die Digitalisierung voranzutreiben oder wird eine agile Arbeitsweise angestrebt, muss klar sein, was das für die Belegschaft bedeutet. Einfach mal loslegen und unterwegs merken, wo etwas schiefläuft, kann in einem Kleinstunternehmen noch funktionieren. Generell ist es aber eine schlechte Strategie.
In strukturierten Organisationen gilt für den Change-Prozess: Mitarbeitende erwarten sichtbare Planung, Überblick und überlegtes Handeln. Sie verlieren sonst allenfalls das Vertrauen in die Führung und beginnen sich nach Neuem umzusehen oder ziehen sich zurück.

Wertschöpfender Nutzen – nicht psychologischer Trick

Mitarbeitende in angemessener Art und Weise früh einzubeziehen ist keine psychologisch gute Tat. Sie sind als kompetente Mitdenker/innen gefragt. Ihr Know-how gilt es im Transformationsprozess zu nutzen. Ich finde es seltsam, wie solches Involvement vielfach als «psychologische Massnahme» dargestellt wird. Es geht per se nicht um emotionales «Mitnehmen», sondern um das Wissen der Beteiligten, das die Qualität der Veränderungen erhöht. Ziehe ich beispielsweise Menschen mit ein, die aus dem Alltag wissen, was die Kunden/-innen brauchen, weil sie an der Kundenschnittstelle arbeiten, dann wird das Endprodukt praxisorientierter.

Oft höre ich von Change-Manager/innen auch, es gehe um die Ängste der Leute. Aus meiner Sicht geht es aber vielmehr um die spezifischen, gefragten Kompetenzen, um Wertschätzung, um Ernstgenommen-Werden, um Zugehörigkeitsgefühl und nicht zuletzt um Motivation. Diese kommt von der Lust, etwas einzubringen, mitzugestalten, beteiligt zu sein und sich auch in der Transformation wirksam zu erleben.

Kein fertig geschnürtes Paket

Die Verantwortlichen kommunizieren Change gerne erst dann, wenn sie eine fertige Lösung präsentieren können. Sie übergeben der Belegschaft sozusagen ein fertig geschnürtes Paket und erwarten, dass dies geschätzt wird. Geschenke bringen bekanntlich Freude, doch trifft das oft mehr für die Schenkenden zu als für die Beschenkten.

Besser wäre, die Mitarbeitenden auf dem Weg zum fertigen Paket mit einzubeziehen. Ihnen die Möglichkeit zu geben, das Paket «mitzupacken». Die Menschen, die in einer Firma arbeiten, möchten sich nicht als Hindernis begreifen, sondern Teil der Lösung sein.

Wendet sich ein Unternehmen mit einem konkreten Change-Projekt ans IAP Institut für Angewandte Psychologie unterstützen wir gezielt drei Klärungsprozesse:

Wozu will das Unternehmen (beispielsweise) agiler werden?
Das Management klärt, was es sich vom Change konkret verspricht. Auch auf höchster Führungsebene bestehen oft unterschiedliche Vorstellungen über das Zielbild einer Veränderung. So sind sich möglicherweise alle im verwendeten Wort einig, allerdings mit unterschiedlichem Verständnis von der Sache selbst. In der Folge wird dann durch die Führungspersonen, das je individuelle Verständnis der Abteilung kommuniziert. Daraus entstehen rasch energieraubende Konflikte. Es ist entscheidend, dass das Top-Management zuerst ein gemeinsames Zielbild entwickelt.

Was bedeutet der Change in der Praxis:
Was müssen Führung und Mitarbeitende neu oder anders tun, was loslassen, aufgeben, nicht tun?
Bei Veränderungen hin zu mehr Agilität, ist rasch die Begeisterung da, Dinge neu und/oder anders zu machen. Doch ich erlebe immer wieder, dass viel weniger klar ist, was damit einhergeht, was alles mitgeändert werden muss, damit eine erwünschte Veränderung auch greift. Es stellt sich die Frage: Was muss alles angepasst werden, damit Agilität entstehen kann? Dazu gehören immer auch die Themen Führung, Werte, Leitlinien und Führungsinstrumente wie Zielsetzungsprozesse, bzw. Beurteilungs- und Lohnsysteme.

«Lernen ist Grundvoraussetzung für das Meistern von Neuem – und Fehlermachen ist ein Ausdruck davon.»

Change «gut» zu machen, heisst auch die Konfliktfähigkeit im Unternehmen zu stärken.
Wer Veränderungen anstossen und umsetzen will, muss bereit sein, sich mit Kritik und anderen Meinungen auseinanderzusetzen. Gerade das Verhalten des Top-Managements im Umgang mit Andersdenkenden ist immer wieder die Herausforderung. Zudem wird bei der «Agilisierung» eine paradoxe Situation deutlich: Es wird von oben bestimmt, dass nicht mehr von oben bestimmt werden soll. Gerade dann ist die Frage zentral, ob im (vorgegebenen) Change-Prozess kritische Einwände und eigenständiges Denken gefragt sind und wie sie ernst genommen werden.
Eine weitere Vorbereitung für jeden beabsichtigten Change ist der Umgang mit Lernen (auch Fehlerkultur genannt) auf allen Stufen und in allen Bereichen des Unternehmens. Denn: Lernen ist Grundvoraussetzung für das Meistern von Neuem und das Fehlermachen ist ein Ausdruck davon.

Claudia Beutter ist Co-Studienleiterin des MAS Coaching, Supervision & Organisationsberatung und arbeitet als Beraterin, Supervisorin und Coach am IAP.

Podcast:

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Gemeinsam durch den Transformationsprozess

Die Führungsentwicklung der Zukunft. Ein Beispiel.

IAP-Studie: Wie führe ich mich selbst?

Posted on 28. Oktober 2020 by Redaktion

Diverse Studien und Erfahrungen aus der Praxis berichten über positive Auswirkungen von Selbstführung. Doch wie wird Selbstführung bei der Arbeit und insbesondere im selbstorganisierten Arbeitskontext erlebt und gelebt? Welche Kompetenzen braucht es dafür? Wie kann die Organisation Selbstführung unterstützen? Bisherige Studien aus der IAP Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» geben Hinweise darauf, dass die Anforderungen an Selbstführung im digitalen und agilen Wandel zunehmen. Die 4. IAP Studie untersuchte nun Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten. 32 Fach- und Führungspersonen wurden dafür zwischen Januar und März dieses Jahres interviewt. Die Befragten sind alle in Organisationen tätig, die bereits Erfahrung in der Umsetzung von selbstorganisiertem Arbeiten haben. Die Ergebnisse verdeutlichen ein breites Verständnis von Selbstführung.

Text: Ellen Gundrum, Anna-Lena Majkovic und Delia Frigg
Illustration: Marius Dihr

Was ist Selbstführung?
Die Arbeitswelt wird flexibler, die Hierarchien flacher und Mitarbeitende müssen Wege finden, um mit dem kontinuierlichen Wandel adäquat umzugehen. Unternehmen sind gefordert, auf diese Herausforderungen zu reagieren und ihre Mitarbeitenden mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Vermehrte Selbstführung ist eine Folge und ein Mittel gleichermassen, um diese Herausforderungen gut meistern zu können.

Selbstführung umfasst dabei nicht nur das Management von Zeitressourcen und Aufgaben-Priorisierung, sondern integriert auch Aspekte wie Energiemanagement, Stressmanagement, Selbstmotivation und Selbstentwicklung (Graf, 2019). Die angewandte Arbeits- und Organisationspsychologieforschung betont: Selbstführung hat positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung (z. B. Panagopoulus & Ogilvie, 2015), Kreativität und Innovation (z.B. DiLiello & Houghton, 2006). Auch verdeutlichen bisherige Forschungsergebnisse, dass Selbstführung mit weiteren positiven Faktoren, wie zum Beispiel effektiveren Bewältigungsstrategien, Optimismus, besserer Gesundheit oder weniger Stress im Arbeitsleben, einhergeht (Dolbier et al. 2001).

«Wir reflektieren regelmässig, ob wir noch richtig unterwegs sind und passen allenfalls die Abmachungen an. Die dafür investierte Zeit ist äusserst wertvoll und sollte nicht unterschätzt werden.»
Michèle Berdat, Teilnehmerin der Studie

Welche Chancen und Vorteile hat Selbstführung?
Die Befragten schätzen den erweiterten Gestaltungsraum und die Einflussmöglichkeiten durch eigene Entscheidungen. Dadurch wird die Selbstwirksamkeit gestärkt und das Gefühl der Sinnhaftigkeit erhöht. Motivation und Engagement nehmen zu. «Indem ich mich selbst führe, gestalte ich eigene Freiräume und erlebe mich wirksam», beschreibt die Interviewpartnerin Pamela Aeschlimann ihre persönlichen Vorteile und Chancen.

Welche Herausforderungen erschweren Selbstführung?
Die kontinuierliche Selbstreflexion wird als grösste Herausforderung empfunden. Durch eine verstärkte Motivation der Teilnehmenden und gesteigertes Engagement fällt es einigen schwer, sich von Aufgaben und unternehmerischen Anforderungen abzugrenzen und Verantwortungen auch mal abzulehnen. Selbstführung erfordert viel Ausdauer und Disziplin, wodurch Frust und Scheitern erlebt werden kann. Der eigene und unternehmerische Anspruch, Aufgaben selbstverantwortlich zu bewältigen, fördert Eigeninitiative und den Qualitätsanspruch an das eigene Arbeitsergebnis. Dies kann zu Überforderung oder Selbstüberschätzung führen.

Welche Kompetenzen sind erforderlich?
Grob lassen sich die benannten Kompetenzen in die Cluster intrapersonelle Fähigkeiten, interpersonelle Fähigkeiten, Fachkompetenzen/Wissen und Selbstsicherheit einteilen. Bei den intrapersonellen Fähigkeiten werden die Reflexion persönlicher Stärken und Schwächen sowie eine gute Selbsteinschätzung hervorgehoben. Empathie, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sind wichtige Kompetenzen im interpersonellen Bereich. Im Bereich Fachkompetenzen/Wissen steht im Vordergrund, komplexe Themeninhalte erfassen und strukturieren zu können, Offenheit und Lernfähigkeit, sowie das Verständnis für die Organisation. Selbstinitiative/Selbstverantwortung sowie Mut/Selbstsicherheit und die Bereitschaft die Komfortzone zu verlassen werden in der Kategorie Selbstsicherheit häufig genannt.

«Die Organisation muss Selbstführung ermöglichen, fördern und wollen. Die Haltung muss von oben nach unten gelebt werden. Fehlschläge dürfen nicht bestraft werden, Mitarbeitende sollen daraus lernen.»
Javier Bargas, Teilnehmer der Studie

Erfolgsfaktoren selbstgeführter Teams
Wie gelingt es, dass selbstorganisierte Teams effektiv und effizient zusammenarbeiten? Eine klare Mehrheit nennt die Bereitschaft für Selbstverantwortung als relevanten Erfolgsfaktor. Hier steht im Vordergrund, sich neuen Vorgehensweisen und Arbeitsmodellen neugierig zu öffnen und kontinuierlich zu lernen. Erfolgsrelevant ist gemäss den Teilnehmenden ausserdem, Ziele klar und detailliert zu definieren, genauso wie Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und transparent zu machen. Ein guter Teamzusammenhalt, Vertrauen auf Teamebene und eine gelebte Fehlerkultur sind essenziell, damit Teams ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Für den Prozess der Teamentwicklung ist es wichtig, gemeinsam als Team eine Fehlerkultur zu etablieren, damit die Zusammenarbeit erfolgreich sein kann.

Förderliche und hemmende organisatorische Rahmenbedingungen
Die Interviewteilnehmenden benennen transparenten Wissens- und Informationsaustausch sowie unterstützende Frameworks, Tools und Systeme als förderliche Rahmbedingungen. Dies kann technologische Systeme beinalten, aber auch Weiterbildungsangebote und/oder interne und externe Unterstützungspersonen. Eine Vision zu haben und zu wissen, welche Ausrichtung die Organisation verfolgt, betonen viele Interviewpartner/innen als sehr wichtig. Vorgesetzte und wesentliche Stakeholder können durch ihre Vorbildfunktion Selbstführung fördern. Gemäss der Erfahrung der Interviewteilnehmenden sollte Selbstführung ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Eine gelebte Fehlerkultur und damit einhergehendes Vertrauen stellen weitere Pfeiler einer lernförderlichen Unternehmenskultur dar. Unter hemmenden organisatorischen Faktoren fällt insbesondere die sanktionierende Organisationskultur. Genannt werden dabei Micromanagement und eine Angstkultur, welche Erfolge belohnt und Misserfolge bestraft. Als hinderlich wird auch empfunden, wenn die Handlungs- und Gestaltungsspielräume und damit die Entscheidungsbefugnis zu klein sind oder wenn Vorgesetzte/die Geschäftsleitung die Mitarbeitenden übersteuern. Nicht zuletzt kann auch wirtschaftlicher Druck hemmend wirken.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Anforderungen an Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten hoch sind. Gleichermassen gilt, dass vermehrte Selbstführung eine grosse positive Wirkung bei Mitarbeitenden, in Teams und in Organisationen entfalten kann.

Dr. Anna-Lena Majkovic ist wissenschaftliche Mitarbeiterin IAP Leitung.
In Co-Leitung verantwortet Sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten».

Ellen Gundrum ist Stabsstellenleiterin Strategische Marktbearbeitung und Koordination Dienstleistung am IAP.
In Co-Leitung verantwortet sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten».

Delia Frigg ist Praktikantin am IAP. Sie unterstützt das Team der Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» und hat bei der Auswertung und Präsentation der Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten» mitgearbeitet.

Literaturnachweis

DiLiello, T. C., & Houghton, J. D. (2006). Maximizing organizational leadership capacity for the future: Toward a model of self-leadership, innovation, and creativity. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 319–337. doi:10.1108/02683940610663114

Dolbier, C. L., Soderstrom, M., & Steinhardt, M. A. (2001). The relationship between self-leadership and enhanced psychological, health, and work outcomes. The Journal of Psychology, 135(5), 469–485. doi:10.1080/00223980109603713

Graf, A. (2019). Selbstmanagementkompetenz in Organisationen stärken Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung. Wiesbaden: Springer Gabler

Majkovic, A.-L., Gundrum, E., Weiss, S., Külling, C., Lutterbach S., Frigg, D. (2020). IAP Studie 2020. Trendstudie zum Verständnis, Relevanz und Anwendung einer wirksamen Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten. Zürich: IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Panagopoulos, N. G. & Ogilvie, J. (2015). Can salespeople lead themselves? Thought self-leadership strategies and their influence on sales performance. Industrial Marketing Management, 47(2015), 190–203. doi:10.1016/j.indmarman.2015.02.043

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IAP-Studie: «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0»

Die Führungsentwicklung der Zukunft. Ein Beispiel.

Posted on 9. September 2020 by Redaktion

Wie können sich Führungspersonen in einer unsicheren Welt auf eine unsichere Zukunft vorbereiten? Und wie kann ein Unternehmen sie dabei unterstützen? Uwe Neumann zeigt auf, wie man sich als Führungskraft auf die neue Situation mit ihren neuen Rollen vorbereiten kann.

Text: Uwe Neumann
Foto: Pixabay

Gleich vorweg: DIE Führungsentwicklung der Zukunft gibt es nicht.

Es kommt immer darauf an, in welcher Situation sich eine Organisation befindet, welche Strategien sie verfolgt, welche Organisationsprinzipien und welche Führungsbilder existieren und existieren sollen und natürlich welche Führungskompetenzen bereits vorhanden sind. Es gilt, diese unterschiedlichen Rahmenbedingungen bei der Gestaltung der Führungsentwicklung zu berücksichtigen. Eine Ausrichtung auf aktuelle Trends wie «Digital Leadership», «soziokratische Führungsansätze» o.ä. ist nur zu empfehlen, wenn dies auch zu den Bedingungen der Organisation passt und die Ziele der Organisation dadurch massgeblich unterstützt werden.

Wenn unser Team ein Kundenprojekt in Angriff nimmt, betrachten wir als erstes die operativen und strategischen Anforderungen an die Organisation und definieren Geschäftsanforderungen. Dann wird auf Basis einer GAP-Analyse (identifiziert Lücken in den Zielvorgaben) ein multiperspektivisches, modulares Design entwickelt, das strategische, strukturelle und kulturelle Aspekte berücksichtigt. In einem agilen Prozessdesign erfolgt schliesslich die Umsetzung und ständige Weiterentwicklung.

Die Rolle der Systemarchitekten

Nachfolgend beschreibe ich eine Führungsentwicklung für erfahrene Mitarbeitende eines Grossunternehmens mit mindestens 5 Jahren Führungserfahrung auf Senior Level. Alle Teilnehmenden haben bereits eine längere Führungsausbildung durchlaufen.

Die Kundenorganisation kann aktuell noch verglichen werden mit einem gut funktionierenden Räderwerk, mit klaren Prozessen und Strukturen. Aufgrund der sich wandelnden Anforderungen der Umwelt und einer Liberalisierung der Märkte ist das Unternehmen jedoch gezwungen, sich dynamischer aufzustellen, um am Markt schnell handeln zu können. Die Organisation als Ganzes muss sich verändern, um auch morgen noch erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, wurde eine Gruppe von Führungspersonen ausgewählt, die auf ihre Rolle als Systemgestalter, als Systemarchitekten vorbereitet werden sollte.

Gemeinsam mit dem Management und dem HR wurden die Ziele und die einzelnen Bausteine der Qualifizierung definiert. So entstand nicht nur ein multidimensionales Konzept, sondern auch ein gemeinsames Commitment für die Umsetzung und den Entwicklungsprozess.

«Die Community soll sich als Keimzelle eines neuen Führungsverständnisses etablieren.»

Die Teilnehmenden sollten auf der einen Seite befähigt werden, ihre Rolle als Systemarchitekten in einer VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich) auszugestalten und zum anderen sollte eine «Community of Leadership Practice» aufgebaut werden, die sich noch lange nach der Qualifizierung gegenseitig unterstützt und als Keimzelle eines neuen Führungsverständnisses etabliert.

Auf der individuellen Ebene wurden Entwicklungsziele zwischen den Teilnehmenden und dem jeweiligen Vorgesetzten vereinbart. Gemeinsam mit einem Coach und einem People-Development-Team, das aus jeweils drei Teilnehmenden des Führungsentwicklungsprogramms bestand, wurde an der Umsetzung der Entwicklungsziele gearbeitet. In regelmässigen Abständen erfolgten Monitoringgespräche mit den Vorgesetzten.

Das Motto «Vom Kennen zum Können»

Auf kollektiver Ebene kamen zwei Elemente zum Einsatz, zum einen Präsenzmodule und zum anderen die Bearbeitung eines unternehmensweiten Projektes. Die Präsenzmodule dienten als Impulsgeber und Rahmen für die Projektbearbeitung. So wurde keine graue Theorie vermittelt, sondern Wissen, das gleich in die Anwendung kam. Kombiniert mit Reflexionsschleifen, neudeutsch Retrospektiven, gelang so der Kompetenzaufbau, ganz nach dem Motto «vom Kennen zum Können». Wir nennen das Real-Case-Learning.

Die Werkzeuge der Systemarchitekten
Im ersten Modul setzten sich die Teilnehmenden mit den strategischen Herausforderungen auf der Unternehmensebene auseinander und beschäftigten sich eingehend damit, wie das System (die Organisation) zu gestalten ist, damit es langfristig Kundennutzen generiert und Mitarbeitende bereit sind ihr Bestes zu geben. In einem kollektiven Entscheidungsprozess wurden Projektideen entwickelt, diskutiert und letztlich verdichtet auf ein Projekt, das die Organisation als Ganzes in ihrer Weiterentwicklung unterstützt. Für dieses Projekt musste als erstes das obersten Management, als wichtigste Stakeholder gewonnen werden.

Die Zürcher Teampyramide als Basis für Produktivität und Innovationskraft
Im zweiten Präsenzmodul reflektierten die Teilnehmenden die Führungsprozesse, sowohl auf sachlogischer als auch auf psychologischer Ebene anhand der Zürcher Teampyramide. Die speziellen Dynamiken von Teams und die Bedeutung des Stakeholdermanagements konnten gemeinsam entdeckt werden. Das Real-Case-Projekt diente als Spiegelfläche für diese Phänomene. Man konnte am eigenen Leib spüren, wie gut die einzelnen Elemente der Zürcher Teampyramide realisiert werden, wie wichtig Reflexionsschleifen sind und wie sie gestaltet werden können, um einen hohen Nutzen zu generieren.

Die Auseinandersetzung mit Self Leadership
Die beiden letzten Präsenzmodule setzten sich mit Self Leadership auseinander. Also damit, wie man sich in dynamischen, komplexen und widersprüchlichen Zeiten orientieren kann, wie man gut aufgestellt ist und was man machen kann, wenn alles ins Wanken gerät. Wir waren und sind überzeugt, dass dieses Thema für diese Zielgruppe das wichtigste ist und haben entsprechend Zeit dafür investiert. Zugleich waren wir uns bewusst, dass man die Gruppe hierfür erst einmal gewinnen, dass man einen Raum von psychologischer Sicherheit aufbauen muss, um sich mit dem Thema Self Leadership ausreichend intensiv auseinandersetzen zu können.

Alle Themen der Präsenzmodule wurden durch entsprechende Wissensbausteine (Videos, Podcastkurse, Literatur etc.) im Vorfeld durch die Teilnehmenden bearbeitet. So war es möglich, die Präsenzzeit für die Verarbeitung und den Transfer zu nutzen. Die konkrete Umsetzung im eigenen Arbeitsbereich griffen die People Development-Teams auf, grössere Umsetzungsherausforderungen wurden in Leadership Circeln zusammen mit einem Facilitator bearbeitet.

Parallel zu diesem Prozess bauten wir eine Community of Leadership Practice (aus der Praxis in der Softwareentwicklung abgeleitet) und eine Kollaborationsplattform auf. Hier konnten Fragen an die Gruppe gepostet, das kollektive Wissen angezapft oder interessante Beiträge zur Verfügung gestellt werden – genauso, wie man es auch von privaten Chatgruppen kennt.

Fehler als Lernerfahrung

In der Zwischenzeit haben wir diese Art Fortbildung bereits mehrere Male durchgeführt. Immer wieder passen wir sie an und diskutieren, in wieweit die Gruppe bestimmte «Fehler» im Real-Case-Projekt als Lernerfahrungen machen soll und wann wir als Verantwortliche dieses Programms intervenieren. Uns ist zunehmend bewusst geworden, dass wir als «Modell» für die neue Rolle der Führung dienen. Wir machen daher unser Handeln und unsere Überlegungen sehr transparent.

Diese Erfahrungen haben uns ermutigt, dieses Angebot nicht nur spezifisch für Unternehmenskunden anzubieten, sondern auch als Weiterbildung in einem CAS. Im CAS Agile Führung (flex) entwickeln die Teilnehmenden die erforderlichen Führungskompetenzen, um sich sicher in der VUCA-Welt zu bewegen.

Zum Autor
Seit 2012 ist Uwe Neumann am IAP Institut für Angewandte Psychologie als Dozent und Berater im Bereich Leadership, Coaching & Change Management tätig und leitet zudem die Führungsentwicklung.

Arbeiten aus der Ferne

Posted on 14. Juli 2020 by Redaktion

«Remote Work» ist ein Begriff, den viele Menschen wahrscheinlich zum ersten Mal hören. Obwohl seine Bedeutung nicht neu ist, hat er seit Corona massiven Auftrieb erhalten.

Text: Kathrin Fink
Bild: Shutterstock

Seit der Industrialisierung vor gut einem Jahrhundert ist es normal geworden, dass Menschen einen «Arbeitsort» haben – und der ist meistens nicht da, wo sie wohnen. Das Phänomen von langen Arbeitswegen, Schnellzügen und pendelnden, dauergestressten Grossstädtern war einige Jahrzehnte später perfekt.

Dieser Lebensstil könnte jedoch bald schon der Vergangenheit angehören, falls sich die Kultur mit dem neudeutschen Begriff «Remote Work» durchsetzen wird. Das Wort «remote» kennen Viele von der heimischen Fernbedienung, übersetzt heisst es «entfernt». Was Anfang der 60er-Jahre eine pure technische Neuerung war, um nicht aus dem gemütlichen Fernsehsessel aufstehen zu müssen, fasst heute eine ganze Arbeitskultur zusammen.

Ursprünglich aus Amerika, hat sich der Begriff seit Corona mehr und mehr in Europa verbreitet. Ein deutsches Äquivalent dafür wäre die «Tele-Heimarbeit». Geläufigere Begriffe, die schon länger durch nationale und internationale Unternehmen geistern, sind «Smart Work» oder «Flexible Work».

Ein komplett neues Verständnis von Arbeit

Dabei gilt zu unterscheiden, ob mit «Remote Work» einfach das Homeoffice mit mehr oder weniger den gleichen Regeln eines normalen Arbeitsplatzes gemeint ist oder ein komplett neues Verständnis von Arbeit.

Unternehmen konzentrieren sich oft auf die Umstellung der Infrastruktur oder Anpassungen von Versicherungsleistungen. So im Stil von: «Wer bezahlt bei einem Unfall im Homeoffice?», sagt Psychologin Birgit Werkmann-Karcher. Aber «Remote Work» beinhaltet insgesamt sehr viel mehr als arbeitsrechtliche oder organisatorische Fragen.

Eine ganze Generation von gut ausgebildeten, jungen Globetrottern möchte nicht mehr in altgedienten Strukturen mit Zeiterfassung, festem Arbeitsplatz und einem «Top-down»-Chef arbeiten. Sie wollen mit ihrer Zeit, sowie den Arbeits-Strukturen frei umgehen können. Viele Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten diese Zielgruppe zu ignorieren.

Es braucht Grundsatzentscheidungen der Führung

In einer Zeit also wo Jede und Jeder mindestens einen Laptop, zwei Handys, drei Tablets und viele drahtlose Kopfhörer besitzt, ist die Herausforderung sicher nicht die technische Ausstattung, sondern viel mehr die Haltung der Führung eines Unternehmens. «Die Frage einer neuen Präsenz- und Arbeitskultur, wird von der Chefetage beantwortet werden», ist sich Birgit Werkmann-Karcher sicher. Man sollte grundsätzliche Entscheidungen treffen: «Brauchen wir wirklich drei Sitzungen vor Ort jede Woche oder würde eine reichen?», «Vertrauen wir unseren Mitarbeitenden, auch wenn wir nicht ständig wissen, wo sie sind?», «Welche Tätigkeiten eigenen sich überhaupt, um sie remote gut auszuführen?».

Wenn man nicht klar kommuniziert und für eine neue Kultur einsteht, ist die Gefahr eines «Rückfalls» in alte Gewohnheiten gross. Innovative Unternehmen könnten durch die Corona-Krise aber Auftrieb für ein neues Zeitalter der Arbeit bekommen. Wer diese Chance nutzt, wird sich zeigen.

Das IAP hat speziell für die aktuelle Zeit der neuen Normalität verschiedene Angebote zusammengestellt.
Neben Remote Work unterstützen wir in folgenden Themenbereichen:

Alte Hasen lernen von Trendsettern – und umgekehrt

Posted on 30. Juni 2020 by Redaktion

Das «Praktikum Arbeitswelt 4.0» der Neustarter-Stiftung verbindet alte und neue Arbeitswelten, öffnet Türen und unterstützt gegenseitiges Lernen. Neustarter-Chefin Bernadette Höller im Interview.

Die Arbeitsplatz-«Fitness» von Menschen 49+ wird zunehmend eine Herausforderung in der digitalisierten, agilen Welt. Eine Initiative, die diesem Trend entgegenwirken möchte, ist die Neustarter-Stiftung. In Zusammenarbeit mit dem IAP Institut für Angewandte Psychologie entwickelte und testete sie 2019 und 2020 das «Praktikum Arbeitswelt 4.0». Das Angebot richtet sich an ältere Arbeitnehmende, oder Menschen, die schon sehr lange im gleichen Unternehmen sind.

Startups und alteingesessene Firmen mit einer speziellen Organisationsstruktur, wie der Taschenhersteller «FREITAG», nehmen die Praktikanten/-innen für einen Monat auf und ermöglichen ihnen Einblicke in ihre Kultur und Arbeitsweise.

Als Hochschulpartner untersucht das IAP die Wirksamkeit dieser Praktika und interviewt die Teilnehmenden vor und nach jedem Einsatz. Um einen genaueren Einblick in die konkrete Arbeit zu erhalten, hatte IAP Leiter Christoph Negri die Idee, eine eigene Mitarbeiterin ins Praktikum zu schicken. Stephanie Claus, Stabsstellenleiterin Administration (die eigentlich noch viel zu jung ist 😉), stellte sich gerne zur Verfügung und war während ihrem Einsatz bei «WeSpace», einem Co-Working-Space, an der Bahnhofstrasse in Zürich beschäftigt. Eine ihrer Aufgaben war das Schreiben von Blogs.

Im Rahmen dieser Tätigkeit hat sie die Geschäftsführerin von Neustarter, Bernadette Höller, interviewt.

Liebe Bernadette, du bist Gerontologin, Startup-Gründerin und Geschäftsführerin der Neustarter-Stiftung. Wie kam es zum Programm «Praktikum Arbeitswelt 4.0»?
Bei der Neustarter-Stiftung interessiert uns vor allem, welche Chance der demografische Wandel im Zusammenspiel mit der Digitalisierung birgt und was passieren muss, dass es eben wirklich eine Chance ist. Es ist klar, dass es heute viel weniger um statisches Wissen, Fleiss und lebenslange Loyalität zum Arbeitgeber geht, als um den positiven Umgang mit Veränderung, was wiederum viel Leidenschaft und Kreativität verlangt – sei es, um die Herausforderungen im Team zu meistern, oder die Gestaltung der eigenen beruflichen Laufbahn in die Hand zu nehmen.

Gleichzeitig haben wir bei unseren Interviews in Grossunternehmen und KMUs festgestellt, dass viele Leute, die teilweise über Jahrzehnte bei ein und demselben Arbeitgeber sind, nicht so richtig sehen, wie sie ihrer Lust nach Veränderung nachgehen könnten. Viele würden sehr gerne ihre Kompetenzen in einem ganz neuen Umfeld testen und merken auch, dass es ohne neue Erlebnisse nicht so einfach werden wird, den Kulturwandel im Unternehmen aus sich selbst heraus zu gestalten. Auf der anderen Seite nehmen wir den Wunsch von Unternehmen wahr, Mitarbeitenden eben genau diese neuen Erlebnisse ermöglichen zu können. Teams werden agiler, der Innovationsdruck steigt in vielen Branchen, was althergebrachte Karriere- und Hierarchievorstellungen immer weniger nützlich macht. Den letzten Kick, um auf die Idee zu kommen, Erwerbstätigen aus etablierten Unternehmen Praktika in Start-ups zu ermöglichen, erhielt ich über die Bekanntschaft mit Olmar. Er ist einfach ein saucooler Typ und erzählte mir, dass seine Verwandlung vom klassischen Manager zum agilen Teamplayer durch ein Praktikum unter Digital Natives im Impact Hub in Fahrt kam. Also, warum so eine Zeit im Start-up-Umfeld nicht viel mehr Menschen ermöglichen? Zum einen als individuelles Erlebnis mit Lerneffekt und eben, um Ideen für den Kulturwandel ins Unternehmen zurückzutragen.

«Wir wollen, dass alle Generationen sich gebraucht fühlen.»

Die Neustarter-Stiftung gibt es seit 1999 und sie beschäftigt sich schon immer mit Alters- und Generationenfragen. Du bist 2016 hinzugekommen und hast Neustarter massgeblich aufgebaut, was gab es bisher für Highlights?
Ein Highlight in dem Sinne gab es nicht, sondern mehr das gute Gefühl zu merken, wie iteratives Vorgehen tatsächlich funktioniert, wenn man ein Zielbild hat. Unser Zielbild kann man in zwei Sätzen so beschreiben: Wir wollen, dass alle Generationen sich gebraucht fühlen und Lust und Kompetenzen haben, um gemeinsam die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten. Deshalb fördern wir lebenslanges Lernen, kreative Karrieren und Neustarts innerhalb und ausserhalb von Unternehmen. Ausserdem glauben wir, dass neue Organisationsformen mit flachen Hierarchien und mehr Mitsprache und Augenhöhe aller, dafür mit weniger Kontrolle und Bürokratie, vieles vereinfachen und innovationsförderlich sind.

Das alles bietet ein Riesenspektrum an Handlungsfeldern in Unternehmen – wir sprechen von «Generationenfreundlichem Talentmanagement». Wäre doch toll, wenn uns irgendwann weder ein starres Pensionierungsalter noch Grenzen in den Köpfen an der Umsetzung von Projekten, sprich am Arbeiten, hindern würden – egal, welches Geburtsdatum in unserem Pass steht. Das Praktikum Arbeitswelt 4.0 zielt eben genau darauf ab, klassische, an das Alter geknüpfte Lernwege aufzubrechen. In dieser digitalisierten Welt, die enorme Veränderungen und damit Anforderungen mit sich bringt, bleiben wir doch ohnehin unser Leben lang Lernende.

«Den Gedanken im Kopf und den Worten im Team freien Lauf lassen.»

Welche Kompetenzen, neben der Bereitschaft immer weiter zu lernen, sind denn in der neuen Arbeitswelt gefragt?
Es gibt da viele Überlegungen dazu, die meist auf ähnliche Schlüsse hinauslaufen – die 21st Century Skills von der OECD beschreiben eine Abkehr von den klassischen Kompetenzen, wie z. B. Intelligenz, Fleiss und Sorgfalt und werben stattdessen für:

Kommunikationsfähigkeit
Dazu gehören auch soziale Fähigkeiten und Konfliktkompetenz sowie die Fähigkeit, gute Geschichten erzählen zu können. Wir erhalten jeden Tag so viele Informationen über zahllose Kanäle. Um überzeugend zu sein, muss eine Geschichte Hand und Fuss und am besten eine Pointe haben.

Kreativität
Also neue Dinge ausprobieren und den Gedanken im Kopf und den Worten im Team freien Lauf lassen. Dazu braucht es vor allem Selbstdisziplin, sich den Arbeitsalltag so einzurichten, dass dafür Zeit und Kraft bleibt.

Kritisches Denken
Hier steckt auch ein Generationenthema drin: Vor 25 Jahren wurde in Unternehmen eher Dienst nach Vorschrift proklamiert.
Ausserdem erzählen viele Menschen: «Kritisches Denken? Ja, habe ich lange Zeit versucht, aber das kostet zu viel Energie im Vergleich dazu, was sich dann auch wirklich verändert.» Die Unternehmen sind also gefordert, auf kritische Gedanken förderlich zu reagieren und zuzuhören.

Kollaboration
Klar – raus aus den Silos und netzwerken, netzwerken, netzwerken, um für das anstehende Projekt die richtigen Kollaborateure beieinander zu haben. Vertreterinnen der radikalen Kollaboration gehen davon aus, dass sich die Herausforderungen in dieser Welt nicht mehr alleine lösen lassen. Aber auch im Kleinen gilt es, die Kraft des Miteinanders zu nutzen.

Ich persönlich würde ausserdem ergänzen:

Medien- und Digitalkompetenz
Einschätzen zu können: was sind vertrauenswürdige Quellen, wie sieht eine seriöse URL aus und ein glaubwürdiger Artikel? Was ist ein vernünftiges Foto, wie läuft das mit Urheberrechten ab etc.? Und dann eben nicht nur Suchen und Konsumieren, sondern selber Inhalte produzieren – sei es auf dem eigenen Blog oder in den sozialen Netzwerken.

Verantwortung
Probleme selbst in die Hand nehmen und nicht anderen die Verantwortung zusprechen. Auch nicht sich selbst bemitleiden, oder was man sonst noch so alles tut, anstatt Verantwortung zu übernehmen. Ich empfehle, dazu das Buch von Christopher Avery «The Responsibility Process» zu lesen.

Was kann Ältere daran hindern, einfach mal was Neues auszuprobieren?
Es ist die Frage, was mit «was Neues» gemeint ist. Ist es etwas Neues machen oder lernen, wie z. B. Schlagzeugspielen. Sprechen wir von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens, dann muss man ganz klar sagen, dass hier noch häufig althergebrachte Karrierevorstellungen vorherrschen, die, nachdem ein gewisser Status erreicht ist, eigentlich keine grösseren Veränderungen vorsehen. Das «am Ball bleiben» ist noch selbstverständlich und das «in neuen Konstellationen funktionieren» auch, aber eben, das war’s. Ich glaube, dass sehr viel Potenzial darin läge, in Unternehmen Plattformen für Träume und eben Veränderung zu schaffen und dann auch Taten folgen zu lassen. Man glaubt nicht, zu was Erwerbstätige fähig wären, wenn ihnen die Arbeit wieder mehr Spass machen würde.

Der Schritt aus dem Unternehmen heraus, z.B. in eine Selbständigkeit, ist nochmals etwas ganz anderes und braucht – sofern das Ganze freiwillig ist und nicht aufgrund einer Umstrukturierung im Unternehmen – ein riesen Vertrauen in die eigene Idee und Kraft. Das Gute ist: Es kann funktionieren, wenn man 1. ein finanzielles Polster hat und gut rechnet (mit der Selbständigkeit kann man in den ersten Jahren meistens nicht direkt 8000 Franken im Monat verdienen) und 2. lean und iterativ vorgeht. Dazu empfehle ich das Buch «Lean Startup» von Eric Reis sowie Weiterbildungen in agilen Methoden, vor allem Design Thinking.

«Die digitalisierte Arbeitswelt kann gefährlich sein.»

Wie motivierst du dich, selber am Ball zu bleiben?
Ich habe das Glück, dass mich das Thema «Generationen und Talentmanagement in der Arbeitswelt der Zukunft» so gepackt hat und ich so viele Ansatzpunkte sehe, dass die einzige Gefahr darin besteht, dass ich es nicht mehr schaffe zu priorisieren und 20 Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten. Und das kann demotivieren. Deswegen ist für mich das Allerwichtigste genügend Pausen und Schlaf zu haben. Wenn ich nicht genug schlafe, dann habe ich keine Fähigkeit mehr zu priorisieren.

Die digitalisierte Arbeitswelt kann gefährlich sein, wenn den ganzen Tag von links und rechts Dinge kommen. Mir hilft da noch eine ganz einfache Praktik aus dem Kanban: das WIP-Limit (work in progress limit), das bei mir auf 5 gesetzt ist. Ich habe also nie mehr als 5 Tickets geleichzeitig im Doing und vermeide zu verrücktes Multitasking. Mails beantworte ich manchmal auch ein paar Tage nicht, ohne mich dann stundenlang dafür zu rechtfertigen. Habe aber auch noch nie erlebt, dass sich jemand beschwert hat.

Bernadette Höller ist Geschäftsführerin der Neustarter-Stiftung.

Stephanie Claus ist Stabsstellenleiterin Administration am IAP.

Literatur
-«The Responsibility Process» von Christopher Avery
-«Lean Startup» von Eric Reis

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