Geschwindelt – gemogelt – geschummelt –
geflunkert…. Die Unterscheidung dieser Kategorien der Verschönerung von
Realität fällt nicht leicht, und doch scheint es sie zu geben. Untersuchungen
zeigen, dass jeder von uns mehrere Male pro Tag lügt. Gleichzeitig lehren wir
unsere Kinder, nicht zu lügen und machen Ehrlichkeit zu einem wichtigen Wert in
unserer Gesellschaft. Was also motiviert Menschen, die Wahrheit nach ihren
Bedürfnissen zu verbiegen? Und wo ist die Grenze?
Von Maja Goedertier, Beraterin am IAP Institut
für Angewandte Psychologie
Lügen
haben Tradition
Die Grenze zwischen Lüge und
Irrtum war historisch betrachtet schon immer fliessend. Die christliche Kultur
lehrt uns, dass lügen schlecht ist. Andere Kulturen gewichten verschiedene Werte
anders. So wissen wir heute, dass Höflichkeit in manchen Kulturen einen höheren
Stellenwert hat als blosse Ehrlichkeit. Das Gesicht zu wahren, einem anderen
Menschen nicht unnötig wehzutun, solche Züge finden sich in asiatischen Ländern
ebenso explizit wie im europäischen Kulturraum. So wird die Wahrheit in allen
Gesellschaften auf unterschiedliche Art gebogen: durch Höflichkeitslügen,
Notlügen, Heuchelei oder Scherzlügen. Deren Akzeptanz ist aber unterschiedlich.
Nicht selten wird die Motivation zur Lüge als Hauptkriterium herbeigezogen, um
eine Lüge zu beurteilen. Ebenso können Lügen ein Unvermögen zum Ausdruck bringen,
mit gewissen Gegebenheiten umzugehen. Wir sind also mit einem Phänomen
konfrontiert, welches wir in irgendeiner Form in unsere Interaktionskultur
integrieren müssen.
Jeder möchte gut dastehen
Was Lügen sind, wissen wir alle – selbst, wenn wir sie nicht immer erkennen. Von klein an erlernen wir kultureigene Normen und Werte. Die Moral – definiert als die Gesamtheit dieser Normen, Grundsätze und Werte – reguliert das zwischenmenschliche Verhalten in einer Gesellschaft. Dementsprechend definiert eine Gesellschaft durch Konvention, welche Grundsätze von ihr als verbindlich akzeptiert werden und welche nicht. Gleichzeitig lehrt uns die Gesellschaft, welche Verhaltensweise im sozialen Umfeld zu Anerkennung verhilft, und welche uns auschliesst. Dabei zeigt das unmittelbare soziale Umfeld an, wann es einem Menschen Vorteile verschafft, die definierte Moral ernst zu nehmen und wann nicht. Uns allen ist der persönliche Eindruck auf andere wichtig. So ist es im Bereich der Selbstdarstellung (Impressionmanagement) relevant, zu wessen Wohl gelogen wird und wem die Lüge dient. Ob ich mir nun Ärger ersparen, das Leben erleichtern oder einfach geliebt werden will – in der Regel geht es darum, besser dazustehen. So werden auch in Coachings oder Therapien Techniken und Methoden angewandt, um leidvolle Situationen erträglicher zu gestalten. Dabei führt der Weg nicht selten darüber, Enttäuschungen oder Selbsttäuschungen aufzudecken und den Grad der Realitätsanpassung neu zu definieren.
Lügen in der Selbstpräsentation
Um unser Aussenbild zu optimieren, nutzen wir täglich verschiedene Werkzeuge. Seien es Filter für die Selbstdarstellung in den digitalen Medien oder Schminke und Kleider für den persönlichen Auftritt. Auch für die Optimierung unserer Karriere sind wir demnach zu Täuschungen bereit. Schliesslich verlangen Arbeitgeber mehrheitlich hochmotivierte, leistungsorientierte Mitarbeitende. Es geht also darum, insbesondere in einer Interviewsituation zu überzeugen und in der Stellenfindung zu reüssieren. In diesem Fall unterliegt die Selbstpräsentation per se einem individuellen Nutzen, den es durch verbale und nonverbale Kommunikation zu transportieren gilt. Die Kommunikation dient demnach der Wahrheit genauso wie der Lüge, wobei zu beachten bleibt, dass nicht jede Lüge schädlich ist. Taktvolles Schweigen und höfliches Lächeln, gehören in der Arbeitswelt unweigerlich dazu, um sich nicht selbst zu schaden. In Bewerbungsunterlagen zum Beispiel, kommen Auslassungen vor, Dokumente werden geschönt und das Foto möglichst vorteilhaft aufgenommen, um das Eigenbild optimaler auf unausgesprochene Erwartungen abzustimmen. Bedeutet dies, dass wir uns auch in unserer Arbeitskultur ständig an der Grenze der Ehrlichkeit bewegen?
Unwahrheiten im Interview
Es muss wohl auch ein gemeinsamer Nutzen durch gesellschaftliche Konventionen definiert und geltend gemacht werden. In der Regel manifestiert er sich durch die Werte der Organisationskultur. Bewerberinnen und Bewerber sind somit gefordert, die Werte eines zukünftigen Arbeitgebers zu erkennen und in der späteren Zusammenarbeit auch zu leben. Im ökonomischen Kontext, wo jedoch Vorteilsstreben jeder Art vorkommt, gilt es, das Kleingedruckte – sprich Kulturaspekte – genau zu kennen. Mit rückhaltloser Offenheit kann in diesen Situationen wohl kaum gerechnet werden. Der Grad der Offenheit in der Interaktion muss jedoch ausgelotet werden. Und zwar gegenseitig. Das Herunterspielen von Schwierigkeiten oder Konflikten in einer Organisation gehört dabei ebenso dazu, wie die Bereicherungsinteressen oder Machtansprüche eines Bewerbers. Die effekthascherische Aufbereitung von grösseren und kleineren (Un)Wahrheiten hat demnach in der Rekrutierungsphase einen werberischen und damit auch manipulativen Charakter. Es sind strategische Täuschungen mit Kalkül, die wechselseitig unter kritische Aufsicht gestellt werden müssen. In diesem Zusammenhang sind Lügen ein Sprachverhalten, das einen bestimmten Zweck verfolgt. Wie jede andere Beziehung, setzt auch eine erfolgreiche Arbeitsbeziehung Vertrauen voraus. Das hingegen wird grundsätzlich von Lügen bedroht. Für das Gelingen einer Kooperation gilt es also für die Betroffenen, herauszufinden, welches Verhalten geschätzt wird (Verpflichtung ist) und welches nicht zu missachten (wichtig) ist. Das Mass an Wahrheit bestimmt die Authentizität, mit der dieser gemeinsame Prozess gelebt wird.
Ein Bewerbungsprozess ähnelt demnach einem Shakespearschen Bühnenstück von Täuschung und Wahrheit. Damit wir in diesem Stück Regie führen können, sind wir als Interviewer gefordert nicht nur Licht zu werfen, sondern ebenso ins Dunkle zu sehen und den dramaturgischen Zweck von Verhalten zu erkennen. Die Erfahrung zeigt, dass 100-prozentige Ehrlichkeit ein Mythos ist und bleibt. Es wird zwischen Interaktionspartnern immer Lügen und Geheimnisse geben. Doch nicht jedes Geheimnis erfordert eine Rechtfertigung. Erst wenn die Gefahr der strategischen Täuschung besteht, sollten wir diese aufdecken, damit der mögliche Schaden für die zukünftige Zusammenarbeit begrenzt werden kann.
Maja Goedertier, ist Psychologin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie im Bereich der Managementdiagnostik und Sicherheitspsychologie. Sie studierte Arbeits- und Organisationspsychologie und arbeitet seither als beratende Psychologin für Unternehmen in den Bereichen Assessment, Potenzialabklärung, Standortbestimmung, Neuorientierung und Coaching von Personen in Veränderungsprozessen. Ihr Arbeitsschwerpunkt am IAP ist die psychologische Eignungsdiagnostik von Führungspersonen sowie Personen in sicherheits-sensiblen beruflichen Kontexten.
Agilität und agile Teams sind heute das grosse Zauberwort für das Überleben von Organisationen in der VUCA-Welt. Der Einsatz von agilen Teams in Unternehmen bringt jedoch mehrere Herausforderungen mit sich.
Dieser Artikel ist am 26. März im Contact Management Magazine cmm360.ch erschienen.
Von Andres Pfister, Dozent und Berater am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Agile Teams sind selbstorganisiert, arbeiten iterativ, liefern regelmässig einen Mehrwert für ein Projekt (Inkrement) als auch den Kunden und können auf Veränderungen (z.B. neue Kundenwünsche) selbstgesteuert schnell reagieren. Durch die hohe Anpassungsfähigkeit erlauben sie einer Organisation sich schnell Veränderungen anzupassen. Durch den grossen Gestaltungsspielraum, welchen sie für ihre Arbeit bekommen, übernehmen agile Teams automatisch zentrale Führungsaufgaben, welche früher bei der Führungskraft lagen.
Konkret ist ein agiles Team für praktisch alle aufgabenorientierten Führungsaspekte verantwortlich. Gleichzeitig erhält das Team auch weitreichende Kompetenzen hinsichtlich der beziehungsorientierten Führungsaufgaben. Das agile Team trägt somit die gesamte Verantwortung und hat weitreichende Kompetenzen alles zu tun, damit so effektiv und zielgerichtet wie möglich gemeinsam an einem Projekt gearbeitet werden kann. Hierbei ist das Ziel in der gegebenen Zeit mit dem gegebenen Budget einen möglichst hohen Nutzen für Kunden und somit für die Organisation zu generieren.
Aufgrund des agilen Vorgehens, der hohen Selbstverantwortung, grosser Autonomie und der Übernahme von verschiedenen Führungsaufgaben arbeiten sie grundlegend anders als der Rest einer Organisation.
Die Implementierung von selbstorganisierten Teams hat drei grosse Herausforderungen zur Folge:
1. Das agile Team muss die konstruktiven Verhaltensweisen des aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führens übernehmen. Jedoch wird dies in den agilen Ausbildungen nicht geschult.
2. Da die Führungspersonen ihre zentralen Führungsaufgaben abgeben (aufgabenorientierte- und beziehungsorientierte Arbeit) erleben diese eine starke Veränderung ihrer Rolle.
3. Da die Organisation nun in unterschiedlichen Arbeitsmodi operiert (hierarchisch mit konstantem Output und selbstorganisiert mit inkrementellem Output) besteht die Herausforderung darin, diese unterschiedlichen Systeme miteinander zu koordinieren.
Für die erste Herausforderung existiert schon eine Lösung. In agilen Teams wie auch in agilen Organisationsstrukturen wurden Prozessführungsrollen geschaffen. Diese Rollen haben den zentralen Auftrag, den agilen Arbeitsprozess zu unterstützen. Somit helfen diese Rollen dabei, den agilen Arbeitsmodus zu etablieren und sie helfen den Teams zu lernen, wie sie möglichst gut miteinander arbeiten können (aufgabenorientiert als auch beziehungsorientiert). Damit diese Rollen effektiv gelebt werden können, ist es hilfreich, diesen Coaches auch eine entsprechende Ausbildung in prozessorientierter und systemischer Beratung zukommen zu lassen. Es wäre ebenfalls ratsam, den agilen Teams zumindest die Grundlagen der aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führung zu lehren.
Für die zweite Herausforderung existieren ebenfalls Entwicklungswege. Pfister und Neumann (2019) beschreiben mehrere Gruppen von effektiven Führungsverhalten (siehe Abbildung). Die Selbstführung gilt es auf allen Ebenen zu stärken, denn auch die Verantwortung zur konstruktiven Selbstführung liegt nun stärker bei den Teams und den einzelnen Teammitgliedern.
Die Rolle der Führungskräfte verändert sich dahingehend, dass sie viel stärker wandelorientiert und nach aussen orientiert führen müssen. Sie arbeiten dadurch nicht mehr im System (keine operative Arbeit) sondern am System (Gestaltung einer möglichst günstigen Umwelt für agile Teams). Dies beinhaltet Mitarbeiter- und Teamentwicklung, Coaching, Veränderungsmanagement, strategische Führungsarbeit, organisationspolitische Arbeit, Repräsentation in der Organisation, Ressourcengewinnung sowie auch Netzwerkbildung. So betrachtet muss sich die Führungskraft nun auf diejenigen Führungsaspekte konzentrieren, für welche sie früher auch schon verantwortlich war, jedoch nie die Zeit gefunden hat, da die operative Arbeit (Aufgaben/Beziehungen) sie zu stark beansprucht hat. Die Herausforderung liegt jedoch darin, dass viele Führungskräfte nicht wissen, wie diese Art der eher strategischen Führungsarbeit geht. Daher müssen auch diese in ihrer neuen Rolle gezielt geschult werden.
Für die dritte Herausforderung bestehen unterschiedliche Lösungsmöglichkeiten. Einerseits ist es wichtig zu verstehen, dass es ganz klar definierte Schnittstellen in der agilen Arbeit gibt, in welchen die Koordination mit anderen Organisationsbereichen stattfindet. Dies sind primär die wichtigen Sitzungen am Anfang und Ende einer Iteration (Review, Planung) als auch eines Projektes. Zwischen diesen Sitzungen muss das agile Team zwangsweise ungestört arbeiten, da es sonst die selbstgesteckten Ziele für eine Iteration nicht erreichen kann. Daher ist der Führungsrhythmus einer Organisation so zu gestalten, dass der Rhythmus der agilen Teams synchron mit anderen wichtigen Prozessen der Gesamtorganisation läuft und es muss allen klar sein, dass Koordination nur über regelmässigen Schnittstellen am Anfang und Ende einer Iteration stattfindet.
Eine zweite Möglichkeit ist, dass das agile Team aus Vertretern der Entwicklung (Development) aber auch der Produktion, des Betrieb oder des Verkaufs (Operations) besteht (DevOps-Team). Somit wird ein Produkt mit hohem Mehrwert für Kunden entwickelt und welches gut zu produzieren als auch zu betreiben ist. Zudem ermöglicht dies auch ein intensives Lernen zwischen den Organisationseinheiten und somit findet schon innerhalb der agilen Teamarbeit eine Koordination mit anderen nichtagilen Organisationsbereichen statt.
Eine dritte Möglichkeit für die Koordination besteht in der möglichst klaren Beschreibung der Anforderungen eines Produktes, welche klassischerweise in einem Produkt-Backlog gesammelt werden (Liste aller Produktanforderungen aus Sicht des Nutzers mit klaren Erfüllungskriterien). Aus diesem Backlog wählt das agile Team eigenständig die jeweiligen Ziele für eine Iteration. Über dieses Backlog erfolgt auch die strategische Steuerung der agilen Teams. Höhere Ebenen der Organisation müssen entscheiden, welche Produkte für die Organisation als Ganzes wichtig sind und welche Funktionalitäten sie grundsätzlich erfüllen sollen. Der Organisation steht somit die Aufgabe zu, dafür zu sorgen, dass gut definierte Produktanforderung zum rechten Zeitpunkt über die richtigen Schnittstellen (Sitzungen oder DevOps-Team) in den agilen Arbeitsprozess einfliessen.
Agile Arbeitsmethoden ermöglichen es Organisationen, sich schneller und präziser an Veränderungen der Umwelt anzupassen. Da jedoch die meisten Organisationen nicht vollständig auf Agilität umstellen können, sind sie als Hybridorganisation gefordert, agil arbeitende Teams mit den anderen Organisationseinheiten sinnvoll und effektiv zu koordinieren. Damit agile Teams erfolgreich arbeiten, ist es notwendig, dass Teams zumindest die Grundlagen von Führung verstehen, da alle Teammitglieder aufgrund der Selbstorganisation und Selbstverantwortung verschiedene Führungsaufgaben übernehmen. Die Rolle der Führungskräfte verschiebt sich weg von der Arbeit im System (aufgaben- / beziehungsorientierte Führungsarbeit) hin zur Arbeit am System (wandel-/ nach aussen orientiert). Das neue Ziel für Führungskräfte ist, das Umfeld für agile Teams so zu gestalten und die agilen Teams so in ihrer Entwicklung zu unterstützen, dass diese ihr volles Potenzial innerhalb der Organisation eigenständig entfalten können.
Literatur
Pfister, A. & Neumann, U. (2019). Führungstheorien. In E. Lippmann, A. Pfister & U. Jörg (Hrsg.), Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte (5. Aufl.). Berlin: Springer.
Von Gérard Wicht, Psychologe und freischaffender Dozent am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Als ich mich
mit dem Gedanken befasste, nach Ruanda zu reisen, fielen mir zu diesem kleinen
Land im Osten Afrikas zwei Dinge ein: Völkermord und Gorillas. Letztere leben
im Nordwesten des Landes im Vulkan-Nationalpark an der Grenze zum Kongo und zu
Uganda. Wer sich einer geführten Erkundungstour anschliessen will, um die
imposanten Tiere sehen zu können, zahlt dafür rund 1500 Dollar – pro Tag.
Weniger gut Betuchte mögen sich mit dem Hinweis trösten, dass ein Teil des
Geldes dem Schutz der Tiere zugutekommt. Mich zog es jedoch aus einem anderen
Grund nach Rwanda (so die englische und französische Schreibweise). Ich wollte
das Land, die Leute und vor allem die Entwicklungsprojekte der Direktion für
Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA) kennenlernen.
Der Kampf gegen Plastik
Während viele Ruanda in erster Linie mit dem Genozid in Verbindung bringen, macht das Land in den letzten Jahren mit ganz anderen Dingen von sich reden: mit einer in Afrika ungewöhnlichen, bereits lange andauernden politischen Stabilität, mit einer wirtschaftlichen Entwicklung, die sich mit chinesischen Zuwachsraten vergleichen lässt, mit einem mustergültigen Einsatz von Entwicklungshilfegeldern und mit dem Aufbau einer soliden Infrastruktur wie zum Beispiel im Strassenbau und Tourismus, die auch ökologischen Prinzipien standhält. Schon vor der Landung in Kigali werden die Passagiere mit Nachdruck darauf aufmerksam gemacht, dass die Einfuhr von Plastikverpackungen nicht gestattet ist. Plastik gilt als eine der grössten Umweltbelastungen, vor allem durch seine Verbrennung oder die «Entsorgung» in Gewässern. In Ruanda sind deshalb Plastiktüten und -verpackungen gänzlich verboten. Entsprechend hatte ich vieles in meinem Gepäck bereits im Vorfeld sorgsam in Papier verstaut. Die Zollbeamten am Flughafen forderten mich denn auch freundlich, aber bestimmt auf, den Koffer zu öffnen, um den Inhalt auf verdächtige Fundstücke zu durchstöbern. Als ich die Halle des kleinen Flughafens betrat, stellte ich erstaunt fest, wie sauber und wohl organisiert alles ist. War dies wirklich Afrika?
Das Convention Center in Ruandas Hauptstadt Kigali (Quelle: Kigali Today, 2019)
Das Singapur Afrikas
Das «Musterland
Afrikas», das bis 1918 ein deutsches Protektorat und bis zur Unabhängigkeit
1962 eine belgische Kolonie war, macht in neuster Zeit in den Medien die Runde.
Das letzte Vorzeigeprojekt ist die Eröffnung eines Produktionsbetriebes des
Automobilherstellers Volkswagen im Industriepark der Hauptstadt. Die Regierung
hat sich im «Masterplan 2040 Smart City» das Ziel gesetzt, das Verkehrschaos auf
den Strassen zu bekämpfen. So soll der überwiegende Teil der VW-Produktion an
Taxiunternehmen, staatliche Institutionen und Grossfirmen verkauft werden, die
die Autos in einem Car-Sharing-System einsetzen. Die «Smart City» verspricht
den Aufbau von Naherholungsgebieten mit Wasserspielen, von Kinderspielplätzen,
begrünten Mittelstreifen auf den Strassen mit solarbetriebenen Ampeln, üppigen Parkanlagen
und vielem mehr. Ein Masterplan, der Kigali zum Vorzeigemodell für den
aufstrebenden Kontinent machen soll.
Entsprechend selbstbewusst tritt der 61-jährige Präsident Paul Kagame, seit 2000 im Amt, auf. Er verkündet, er wolle aus Kigali das Singapur von Afrika erstehen lassen und in etwa zehn Jahren auf jede von Form von Entwicklungshilfe verzichten. Statt der Tonnen von abgetragenen Kleidern, die wir in der Ersten Welt in Plastiksäcke abfüllen, und die viele Länder Afrikas überfluten, will er eine auf Start-Ups gründende, schlagkräftige inländische Textilindustrie aufbauen. Weitere Prestigeprojekte sind eine hoch entwickelte Anlage, die aus dem vulkanischen Boden des Kivusees Methan-Gas für die Energiegewinnung extrahiert, oder auch ein Drohnensystem, das Blutkonserven von Spital zu Spital befördert. Eine kleine Begebenheit, die im Mai letzten Jahres für Furore sorgte und den entschiedenen Auftritt dokumentiert: Paul Kagame ist bekennender Fan des englischen Fussballvereins FC Arsenal. 2018 machte folgende Meldung in den Medien die Runde: Der Tourismusverband Ruandas hat mit dem FC Arsenal eine Sponsorenvereinbarung getroffen, wonach jener diesem über drei Jahre die Summe von 34 Millionen Euro zahlt. Als Gegenleistung tragen die Spieler auf den Ärmeln ihrer Leibchen den kleinen Schriftzug «Visit Rwanda». Es war ein mutiger Schritt des Tourismus-Ministeriums, einen nachhaltigen neuen Industriezweig aufzubauen, um die Entwicklung des Landes zu fördern. Dem Protestschrei der internationalen Gemeinschaft, dass hierbei Entwicklungsgelder zweckentfremdet würden, beschied ein Regierungsvertreter entsprechend: «It’s none of your business!» Full stop!
Frauenpower als treibende Kraft
Eine
bemerkenswerte Rolle spielen die Frauen in Politik und Wirtschaft. Ruanda ist das
einzige Land der Welt, das im Parlament über eine weibliche Mehrheit von sage
und schreibe 61.3 Prozent verfügt. Die Frauen sind zudem ein wichtiger Aufbau-
und Wachstumsfaktor: Trotz widrigster Umstände, der Ermordung ihrer Männer im
Genozid, der Pflege kranker Familienangehöriger und der häufigen Aufnahme von
Waisenkindern, bauen sie aus dem Nichts Nähateliers, Bierbrauereien,
IT-Unternehmen oder Frisörsalons auf. Eindrücklich! Die Beispiele sind dem im
letzten Jahr von der Schweizer Journalistin Barbara Achermann veröffentlichten,
lesenswerten Buch mit dem Titel «Frauenwunderland – Die Erfolgsgeschichte von Ruanda»
entnommen, in dem sie ergreifende Frauenporträts nachzeichnet.
Frauen in Ruanda sind oft eigenständige Kleinunternehmerinnen.
Wunderland
Ruanda? Bereits nach einem Tag Aufenthalt in der 1.3 Millionenstadt Kigali, vor
allem jedoch auf dem Land, das man auch «Das Land der tausend Hügel» (frz. Pays
des Mille Collines) nennt, wird die andere Realität deutlich sichtbar. Tausende
von Menschen bewegen sich, oft ohne Schuhe, entlang der Strassen, um ihre auf
dem Kopf balancierten Produkte zu Markte zu tragen: Sorghum etwa, das wichtigste
Getreide Afrikas, das sowohl als Kindernahrung als auch als Bier dient,
Süsskartoffeln, Bohnen, Holzstücke, die für Heizzwecke zu Holzkohle verarbeitet
werden. In die Menschenschlangen mischen sich viele Schulkinder in
subventionierten Uniformen. Viele von ihnen können sich den Kleinbus nicht
leisten und müssen täglich stundenlange Märsche zur nächsten Schule auf sich
nehmen. Die Ruander sind in der Mehrheit Selbstversorger und leben vom
spärlichen Ertrag der Produkte ihrer kleinen Gärten. Sie nehmen zum Teil
stundenlange Märsche auf sich, um von ihren Lehmhütten ins nächste Dorf zu
gelangen. Um überhaupt eine kleine Parzelle zum Anbau zu haben, leben sie weit verstreut
auf den Hügeln des Landes. Die Bevölkerungszahl hat die 13 Millionen erreicht,
dies auf einer Fläche von 26‘340 km², was etwas mehr als der Hälfte der Fläche
der Schweiz entspricht. Man stelle sich die demografische Herausforderung vor!
Trotz umfangreicher Kampagnen zur Geburtenkontrolle der Regierung und einer
deklarierten 3 Kinder-Politik wurden 2010 im Durchschnitt noch 4.6 Kinder
geboren (2005 waren es noch 6.5). Eine Grossfamilie ist und bleibt die einzige Alterssicherung.
Land der tausend HügelIn Ruanda liegen die Dörfer meist weit verstreut, was den Schulbesuch schwierig macht.
Die grosse psychologische
Herausforderung Ruandas
Wer durch
das Land fährt, wird an unzähligen Hauswänden, Denkmälern und Plakaten die
Worte auf Kinyarwanda, der Sprache der Ruander, lesen: Kwibuka Twiyubaka. Auf
Englisch: Remember – Unite – Renew.
Was hier kurz und bündig steht, entspricht einer immensen sozialen und
psychologischen Herausforderung Ruandas.
Wir erinnern
uns: 1994 wurden innerhalb von drei Monaten je nach Quelle zwischen 800‘000 und
einer Million Menschen auf grausamste Weise umgebracht. Die Volksgruppe der
Hutus, die Mehrheit im Land, machte sich auf, die Minderheit der Tutsis
auszurotten, von der damaligen Hutu-Regierung und einer beispiellosen
Medienkampagne angeheizt. Über die Gründe ist viel geschrieben worden. Eine der
wichtigsten Ursachen ist fraglos, dass die belgischen Kolonialisten bis 1962 die
als intelligent und loyal angesehenen Tutsis mit Privilegien überhäuft hatten,
um die eigene Macht zu sichern. Die erlittenen Frustrationen und Demütigungen
konnten die Hutus auch nach vielen Jahren nie vergessen. Beendet wurde der
Genozid durch die vom ugandischen Exil hereindringende «Rwandan Patriotic
Front» der Tutsis unter dem Kommando von Paul Kagame, dem heutigen Präsidenten.
Es wird ihm noch heute hoch angerechnet, dass er die Revanchemorde seiner
Soldaten an den Hutus verbot und auf diese Weise ein noch grösseres Blutbad
verhinderte. Kagame setzte einen Neu-Beginn: Die Flagge und Nationalhymne
wurden geändert, Städte erhielten neue Namen; die Bezeichnungen Hutu und Tutsi
sind heute streng untersagt («We all are Rwandans»). Die strenge Hand Kagames,
der keine Opposition duldet, sorgt mit seinem omnipräsenten Geheimdienst dafür,
dass sich im Land keine alten Ressentiments regen. Viele sozial engagierte
Ruander nehmen dieses Übel in Kauf. Man muss jedoch bedenken, dass viele
Hutumilizionäre im kongolesischen Exil nur auf eine günstige Gelegenheit für
eine Machtergreifung warten. 85 Prozent der heutigen Bevölkerung Ruandas sind
Hutus.
Mahnmal an der Gedenkstätte des Genozids.Gedenktafel: Die Namen der Opfer gehen in die Tausende.
Remember – Vergeben heisst nicht
Vergessen
Im Land
stehen etwa 200 Gedenkstätten. Mahnmale, die den Genozid dokumentieren. Sie
sind medientechnisch professionell gestaltet, ihr Besuch steht auf dem
Pflichtprogramm sämtlicher Schulklassen. Hier wird geflissentlich verschwiegen,
dass während des Mordens auch viele nicht linientreue oder mit Tutsis
verheiratete Hutus umgebracht wurden.
Ich besuche
das Memorial «Murambi» im Süden des Landes, wo in wenigen Tagen ca. 50‘000
Tutsis mit Macheten, Sicheln und anderem Gerät getötet wurden. Nach dem Informationsteil
der Führung begleitet mich ein Fremdenführer in einige Klassenzimmer der damaligen
Schule. In den Schulzimmern hat man die Kleider der Gemordeten als Mahnmal
aufgehängt. In anderen Räumen sind aufgeschichtete, in Kalk konservierte Skelette
zu sehen. Selbst die nahe gelegene Kirche bot keinen Schutz! Unser
Fremdenführer erzählt uns die Fakten der Geschichte. Er wirkt dabei ernst und
ruhig. Beim Hinausgehen erwähnt er, dass auch seine Eltern und sieben
Geschwister hier massakriert wurden. Und er ergänzt: «Ich kenne ihren Mörder.
Er lebt nach Verbüssung seiner Strafe heute wieder in meinem Dorf – und wir sehen uns fast täglich. Er
schaut jedoch immer weg, wenn er mich sieht». Mir verschlägt es die Sprache,
und bevor ich überhaupt etwas sagen kann, schliesst er mit dem Satz: «Aber ich
habe ihm vergeben».
Unite – Wiedergutmachung anstatt
Vergeltung
Ist Aussöhnung
in einer Gesellschaft überhaupt möglich, in der Hunderttausende von
Überlebenden und Mördern auf kleinstem Raum zusammenleben? Eine wohl eher
rhetorische Frage!
Die
ruandische Gerichtsbarkeit war gleich nach dem Genozid mit der Rechtsprechung
und Verurteilung von Tausenden von Mördern heillos überfordert. Die Täter auf
Regierungsebene wurden dem Internationalen Strafgerichtshof, dem Ruanda-Tribunal,
zugeführt, das erst Ende 2015 seine Arbeit abgeschlossen hat. Die ganz grosse
Mehrheit der Täter wurde im Land selbst von den Gacaca-Gerichten (auszusprechen
als Gatschatscha) verurteilt. Dabei nahm man die traditionelle ruandische
Dorfgerichtsbarkeit wieder auf: Im Beisein der Dorfgemeinschaft wurden früher Diebe
und Bestohlene zusammengeführt mit dem Ziel einer Aussöhnung und
Wiedergutmachung. Konnte der Dieb das Gestohlene nicht zurückgeben, mussten er
und häufig seine Familie den Geschädigten durch Arbeit Genugtuung leisten.
Ab 2002
begannen die Gacaca-Prozesse, nachdem vorher meistens Dorfälteste zu Richtern
ausgebildet und die Täter in vier Kategorien unterteilt worden waren: Kategorie
I waren Täter, die den Genozid geplant und organisiert hatten; diese wurden vor
normale Gerichte gestellt. Täter der Kategorien II bis IV wurden von
Gacaca-Gerichten verurteilt. Das Strafmass hing dabei auch von der bezeugten
Reue und der Bereitwilligkeit der Täter zur Wiedergutmachung ab. Das Ziel der
Prozesse war somit nicht nur die Verurteilung, sondern vor allem auch die
Vergebung, die Réconciliation und die Récompensation (Helber,
2013, S.118f.). Viele Fachleute und auch betroffene Ruander bescheinigen
diesen Verfahren beachtliche Erfolge.
Die ruandische
Regierung machte sich diese zunutze, indem sie eine gross angelegte Kampagne
zur Réconciliation ausserhalb der Gacacas ins Leben rief. Ruandische Dörfer und
Stadtviertel zeichnen sich durch einen ausgeprägten Gemeinsinn aus. Ein Heer
von Seelsorgern und Psychologen zog aus, um in gut vorbereiteten und
moderierten Zusammenkünften in den Gemeinschaften Hutus und Tutsis zusammen zu
bringen, die Gräueltaten zu benennen, ihre Orte aufzusuchen und in den
Massengräbern die Leichen von Angehörigen ausfindig zu machen. In der grössten
Genozid-Gedenkstätte in Kigali befindet sich am Ende des Rundgangs ein «Peace Room»,
in dem sich Angehörige bis heute psychologische Hilfe holen können.
Renew – Erneuerung beginnt mit Aussöhnung
Ist Aussöhnung nach einem derartigen
Ausbruch an Gewalt und Gräueltaten möglich? In manchen Fällen mag sie wohl gelingen.
In ihrem Buch «Frauenwunderland» berichtet die Autorin Barbara Achermann von
einem schönen Beispiel (Jane vergibt Jane, S.113ff.). In den meisten Fällen
wird sie aber wohl nicht möglich sein (können). Kann Zeit Wunden heilen? Der Psychologe
Simon Gasibirege hat dazu eine klare Meinung:
«Viele Leute denken das, aber es
stimmt nicht. Wenn die Menschen keine bewusste Trauerarbeit leisten, wird ihr
Alltag ihre früheren Erlebnisse zudecken. Doch sobald es ein Problem gibt,
bricht wieder alles heraus. Die Zeit heilt nicht. Man muss den Leuten helfen,
ihr inneres Gleichgewicht wiederzufinden. Sie müssen trauern können.
Trauerarbeit heißt, Gefühle wie Traurigkeit, Zorn, Angst, Hilflosigkeit, die
einen im Griff halten, ausdrücken zu können, um sich allmählich von den Toten
zu lösen und dann Stück für Stück wieder ein eigenes Leben aufbauen zu können.
… Meine Seminare dauern heute doppelt so lange wie noch vor vier Jahren, denn
die Zeit hat kein Problem gelöst, im Gegenteil».
Das Zitat
stammt aus einem Interview mit Simon Gasibirege in der Berliner taz von 2004. Trotz
seines hohen Alters von 80 Jahren ist er heute noch der berühmteste Psychologe
Ruandas. Er leitete das «Centre for Medical Health» an der Nationaluniversität
von Butare, arbeitete mit Tätern und Opfern des Völkermordes und seit einigen
Jahren auch mit Tätern und Opfern von Vergewaltigungen an Frauen, einem anderen
weit verbreiteten Drama in den von Gewalt geprägten Ländern Afrikas.
Vergewaltigte Frauen werden von ihrer Familie verstossen. Eine «Tradition», die
in den sozialen Tod führt. Gasibirege versucht deshalb in Seminaren, diese
Frauen wieder in die Gemeinschaft zu integrieren. In einfachen Worten gesagt
bestehen seine Seminare darin, dass Opfer und Täter sich aussprechen und einander
zuhören können – und dies nicht «einfach» von Angesicht zu Angesicht, sondern
in der Gemeinschaft. Psychologen fällt hierbei der Begriff des Traumas ein. Für
Gasibirege ist dieses Wort zu abgegriffen:
«Ich mag den Begriff Trauma nicht.
… Die Leute fühlen sich verfolgt, sie sind depressiv, sie leiden an
psychosomatischen Krankheiten, manche werden einfach verrückt. … Der Genozid
war ein innerer Schock. Wer überlebt hat, versteht nicht, warum die anderen tot
sind. Wenn er dann behauptet, er würde von Leuten mit Macheten verfolgt, nützt
es überhaupt nichts, ihm zu sagen: Da ist doch niemand. Das spielt sich im
Inneren ab, die Verbindung zwischen Innen- und Außenwelt ist abgerissen».
Der Genozid
und die vielen Kriege haben in den Ländern der Grossen Seen – Ruanda, Burundi und
Demokratische Republik Kongo – (Massen-)Vergewaltigungen zum Alltagsdrama werden
lassen und das soziale Geflecht und die Beziehungen brüchig gemacht.
Erschreckend ist die Tatsache, dass die Täter nie zur Rechenschaft gezogen
werden. Die DEZA unterstützt
Gasibireges Arbeit seit
2012 in allen drei Ländern. In seinen «Heilungs-Workshops» können Betroffene Trauer,
Wut, Emotionskontrolle, Vergebung und andere Themen bearbeiten.
Auf der Suche nach der eigenen Kultur
Auch für die
Zukunft Ruandas gibt es Hoffnung. Ein bewegendes Beispiel dafür ist die Arbeit
von Peter Gyr: Der Luzerner betreibt seit mehr als 20 Jahren mit seiner ruandischen
Frau in Kigali den Kinderbuchverlag «Bakame».
Als sich seine Frau ein Jahr nach dem Genozid im Land umsah, stellte sie fest,
dass die (Waisen-)Kinder nur Micky Maus-Hefte lasen. Anderes gab es nicht. Das
Ehepaar entschied sich, den Kindern die eigene Kultur näherzubringen. Sie taten
sich mit einheimischen Autorinnen und Illustratoren zusammen und liessen Kinderbücher
schreiben, in denen die zerstörte Kultur des Landes auf einfache Weise in
Kinyarwanda, der Nationalsprache Ruandas, vermittelt werden sollte.
Bücher in der Landessprache Kinyarwanda. (Quelle: Bakame-Kinderbuchverlag)
Der mittlerweile
vielfach ausgezeichnete Verlag lässt die Bücher in Deutschland drucken, damit
sie in «tipptopper Qualität daherkommen», wie Peter Gyr betont. Einige Ausgaben
lässt er auch in die weiteren Amtssprachen Ruandas – auf Englisch und
Französisch – übersetzen. Viele Exemplare werden in den Schulen verteilt, wo
sie sich grosser Beliebtheit erfreuen. Neben der DEZA unterstützen mittlerweile
u.a. auch die ruandische Regierung und die UNICEF die Arbeit der etwa zehn
Redaktoren. Ein schönes Beispiel von Wiederaufbau im Kleinen!
Abschied von Ruanda
Ich sitze am frühen Vormittag des Pfingstsonntags 2018 auf dem Balkon meines Hotels in Rusizi an den Gestaden des Kivusees und sehe auf den unbewegten See mit seinen vielen Inseln hinaus. Auf der anderen Seite der Bucht, etwa 150 m entfernt, liegt die kongolesische Stadt Bukavu. Aus einer Kirche ertönt ein von einem Chor gesungenes, wunderschönes «Halleluja»; gleichzeitig, gleichsam im Wechselgesang, stimmen in ihren einfachen, lautlos daher gleitenden Einbäumen heimkommende Fischer ihre Lieder an. – Schön und ergreifend. – Auch das gehört zu Afrika.
Blick auf den Kivusee.
Ruandas Entwicklung in Zahlen
Der enorme
Entwicklungsprozess, den Ruanda in den letzten Jahren durchgemacht hat, lässt
sich gut an den statistischen Zahlen aufzeigen:
2013 lebten 60
Prozent der Menschen in «extremer Armut», 2015 waren 41 Prozent unterernährt,
2012 stand die Analphabeten-Quote bei 32 Prozent und 2016 betrug die
Kindersterblichkeit 38.5. Das heisst von tausend Kindern starben 38.5 vor dem
5. Altersjahr. Wie in vielen Ländern Afrikas ist die AIDS-Quote sehr hoch.
(Zahlen: Deutsches Bundesministerium für wirtschaftliche Zusammenarbeit, 2018).
Die Direktion für Entwicklung und Zusammenarbeit (DEZA) der Schweiz investiert
einen Teil ihrer Entwicklungshilfe in Ruanda denn auch in die Bekämpfung der
Unterernährung der Kinder. Hier gibt es erfreuliche Nachrichten: Gemäss
Weltbank soll 2016 die Lebenserwartung bereits 67.1 betragen haben; und die
Müttersterblichkeit hat sich in den letzten 20 Jahren halbiert. Ende 2018 hat
das statistische Amt von Ruanda die aktuellen Armutszahlen
veröffentlicht. Die allgemeine Armutsrate 2016/2017 steht bei 38.2 Prozent und
die extreme Armut bei nur noch 16 Prozent. Das entspricht einer Verbesserung
von mehr als 40 Prozent in nur 4 Jahren. Werte, die einen fürwahr in Erstaunen
versetzen, und die kaum nachzuvollziehen sind. Andere afrikanische Länder
belegen jedoch, dass Wirtschaftswachstum allein in den meisten Fällen kaum
armutsrelevant ist.
Literaturhinweise
Achermann,
B. (2018). Frauenwunderland. Die Erfolgsgeschichte von Ruanda. Reclam:
Stuttgart.
Bärfuss,
L. (2008). Hundert Tage. Wallstein: Stuttgart. – Roman des Schweizer Autors,
der aus Sicht eines DEZA-Mitarbeiters die hundert Tage des Genozids
aufzeichnet.
Bazambanza,
R. (2005). Smile Through the Tears. The Story of the Rwandan Genocide. Montréal (Québec) Canada: Les Editions Images.
Ein gewagter, jedoch gelungener Versuch, den Genozid in einer Grafic novel
darzustellen.
Brinkmann,
R. (2004). Ruanda zwischen Völkermord und Versöhnung. Berlin: epuli GmbH.
Magisterarbeit, die faktenreich auch über die Vor- und Nachgeschichte des
Genozids berichtet.
Gasibirege, S. (2017). Agir sur les
violences sexuelles massives et répétitives. 2 tomes. Kigali: Publication de
l’Institut Africain pour la Psychologie Intégrale (IAPI).
Gorillas
in the Mist. (1988) Film über die amerikanische Zoologin Dian Fossey, die sich
für den Schutz der Gorillas einsetzte, und 1985 von Wilderern ermordet wurde.
Helber,
A. (2013). Über tausend Hügel musst du gehen, RUANDA. Erfolgreicher Aufbruch
nach einem Völkermord. Novum
publishing gmbh.
Hirwa, K. und Iradukunda, B. (2017). La
Troisième Perle. Kigali: Bakame Editions. Kinderbuch, das auf der Grundlage des
früheren Königreichs von Ruanda eine Geschichte erzählt.
Hotel
Ruanda. (2004). Der Film beruht auf der wahren Geschichte von
Paul Rusesabagina, der als Hutu und
Direktor des mittlerweile legendären Hôtel des Mille Collines in Kigali während
des Genozids über 1200 Menschen vor dem sicheren Tod rettete.
Salgado, S. (2007). Africa.
Köln: Taschen GmbH. Wunderbarer Fotoband, in dem der berühmte brasilianische
Fotograph Krisen- und Kriegssituationen in Afrika in schwarzweissen Fotographien
dokumentiert, ua. auch über den Völkermord in Ruanda.
taz. Tageszeitung vom 7. April 2004. Im
Inneren stimmt gar nichts. Interview mit Simon Gasibirege, geführt von François
Misser. Berlin
Das neue Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte ist in seiner 5. überarbeiteten Auflage erschienen. Neben den klassischen Führungsthemen, wurden die Kapitel um zahlreiche komplexe Führungssituationen erweitert, welche die VUCA-Welt mit sich bringt. Auch der Umgang mit psychischen Störungen am Arbeitsplatz wurde in dieser Neuauflage thematisiert.
Wie gebe ich meinem Team ein Gefühl von Sicherheit in Zeiten konstanter Restrukturierungen? Wie mache ich meine Mitarbeitenden fit für die neue Agile Organisation? Und wie kann ich Konflikte im Team erkennen, bevor sie für alle zum Problem werden?
So, oder ähnlich, lauten die Fragen, die Führungskräfte immer wieder stellen. Einfache Antworten auf diese Fragen gibt es nicht, denn Organisationen sind «lebendige Systeme». Sie sind – wie die Menschen selbst – individuellen Parametern unterworfen: ihrer Kultur, ihrer Diversität, ihren gelebten Werten und nicht zuletzt dem Umfeld, in dem sie sich behaupten müssen.
Erstmals erschienen ist dieses Handbuch Ende der 1990er-Jahre. Da sich das Verständnis von Führung seit dieser Zeit stark verändert hat, wurde auch das Werk über die Jahre konstant angepasst. Heute – genau 20 Jahre später – ist es in seiner 5. Auflage erschienen. Noch immer gilt es als das einzige Standardwerk, das alle Themen rund um die Psychologie im Führungsalltag behandelt. Aufgeteilt sind diese Themen in 4 übergeordnete Kapitel:
Grundlagen des Führungsverständnisses
Die aktive Gestaltung der eigenen Führungsrolle
Die Gestaltung von Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Rollenübernahme der Mitarbeitenden
Das Management komplexer Führungssituationen
Unter diesen Hauptkapiteln gehen die Autorinnen und Autoren auf alle grundlegenden Situationen und Handlungsfelder von Führung ein. Der Fokus liegt dabei auf einem vertieften Blick auf die psychologischen Komponenten und die wissenschaftlich basierten Konzepte, die den jeweiligen Herausforderungen zugrunde liegen. Für Führungskräfte wird dieses Buch daher zum idealen Ratgeber, für alle Fälle. Natürlich heisst das nicht, dass damit alle Fälle gelöst werden können. Dafür ist das (Arbeits)leben dann doch zu vielfältig. Für einen schnellen Überblick, die wesentlichen Wissensgrundlagen und erste Ansätze zu einer proaktiven Lösung ist es jedoch ein wertvoller Begleiter.
Grundlagen des Führungsverständnisses
Wer nun denkt: «Führung ist doch ein Thema der letzten Generation», der irrt. Natürlich wollen jüngere Generationen mehr Selbstbestimmung und mehr Flexibilität in ihrem Arbeitsalltag. Und natürlich gibt es auch immer mehr Unternehmen, die «agil» aufgestellt sind, deren Teams also weitestgehend selbstständig Ziele verfolgen. Doch Führung braucht es trotzdem. Andres Pfister, Mitherausgeber des Kompendiums, berät Führungskräfte in diversen grossen Unternehmen. Seiner Meinung nach wird Führung nicht verschwinden, sondern lediglich die Bandbreite ihrer möglichen Formen erweitern.
«Wir alle führen und werden geführt, ob wir wollen oder nicht. Wir alle nehmen Führungsrollen ein, auch wenn niemand sagt: Jetzt führst du! Hierbei werden wir von einer Vielzahl an Faktoren in unserem Führungsverhalten beeinflusst, und es gibt viele Wege, wirkungsvoll zu führen, um die wichtigen Führungsaufgaben zu erfüllen. Das Kapitel «Grundlagen des Führungsverständnisses» führt einerseits durch die Geschichte der Menschenbilder, welche unser Verständnis von Führung massgeblich geprägt haben. Es zeigt die Entwicklung der Führungslehre auf und beschreibt, welche Verhaltensweisen effektiv sind. Um die eigene Rolle jedoch ganzheitlich zu verstehen, hilft vor allem das Rollenmodell der Führung sowie das sozio-technische Organisationsmodell, das in diesem Buch beschrieben wird». (Andres Pfister, Co-Herausgeber)
Das Buch stellt Vorgesetzten in diesem Kapitel zudem einen Führungskompass zur Verfügung, der als Leitfaden für wirksame Führung dienen kann.
Die aktive Gestaltung der eigenen Führungsrolle
Wie passt Führung ins Zeitalter der Agilität? Wie steht es um die selbstbestimmten Arbeitsformen einer Generation Z? Besonders aus dem Blickwinkel eines neuen Führungsverständnisses ist die Führung der eigenen Person mindestens so wichtig, wie die Führung von Mitarbeitenden. In einer immer individualisierteren Welt werden die Erwartungen automatisch erhöht. Bevor man jedoch hohe Erwartungen an seine Umwelt stellt, sollte man wissen, wie die Menschen in dieser Umwelt funktionieren. So geht es denn im Kapitel «Die aktive Gestaltung der eigenen Führungsrolle» um psychologische Grundlagen, neuro-systemische Betrachtungen, Emotionen, Wahrnehmung und nicht zuletzt um die Art und Weise, wie Informationen in unserem Gehirn verarbeitet werden. Es geht um die Identität von Menschen und deren Ausstauch mit anderen.
«Im Kapitel Psychologische Grundlagen für Führungskräfte zeigen wir auf, wie Führungskräfte sich selbst und ihr Umfeld besser verstehen können. Dabei stehen Wahrnehmungsprozesse, Emotionen und nicht zuletzt aktuelle Erkenntnisse der Lernforschung im Zentrum. Herzstück des Kapitels ist aber das Neuropsychologische Modell. Die Neurowissenschaften geben einen spannenden Einblick in die Region des Körpers, wo die vermeintlichen Entscheidungen getroffen werden.» (Tamara Garcia, Co-Autorin)
Die Gestaltung von Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Rollenübernahme der Mitarbeitenden
Die beratende und coachende Funktion von Leadership hat in den vergangenen Jahrzehnten einen immer wichtigeren Stellenwert eingenommen. Einerseits müssen Vorgesetzte ihre Mitarbeitenden entwickeln, ihnen beratend und coachend zur Seite stehen. Andererseits sind Führungskräfte angehalten, sich auch gegenseitig zu unterstützen, um gemeinsam die von der Organisation geforderten Ziele zu erreichen. Und dann sind da die Beratungssituationen, in denen Führungspersonen selbst beraten werden (müssen). Wer hat sich nicht schon geärgert über externe Berater, die die ganze Organisationsstruktur in Frage stellen, alles umkrempeln, neu aufstellen und sich dann verabschieden und bei den Mitarbeitenden Orientierungslosigkeit und Widerstand zurücklassen? Dem Hauptherausgeber und Initiator des Handbuches Angewandte Psychologie für Führungskräfte, Eric Lippmann, war es deshalb wichtig, ein umfassendes Bild von Beratung zu vermitteln.
Ob Experten-, Prozess- oder Komplementärberatung, ob Coaching oder Supervision: Nach diesem Kapitel wissen Führungskräfte, worauf es in welcher Beratungssituation ankommt.
Das Management komplexer Führungssituationen
Die Globalisierung hat inzwischen ihren Preis eingefordert und die Konsequenzen der Digitalisierung sind in vielen Unternehmen (teils schmerzhaft) spürbar. Führungskräfte finden sich zunehmend in Situationen, deren Komplexität die anstehenden Entscheidungen schwieriger macht. Wie Führung in komplexen, interkontinentalen Projekten gelingen kann, haben die Autorinnen und Autoren im letzten Kapitel zusammengefasst.
Interkulturelle Kompetenzen, Diversity Management und Change-Prozesse sind klassische Themen, die immer wieder zu Fragen führen. Wie gehe ich zum Beispiel mit Mitarbeitenden um, die psychische Probleme haben, diese jedoch nicht selbst lösen können und dadurch langfristig in ihrer Arbeitsleistung beeinflusst werden? Darf ich Mitarbeitende als Führungskraft auf ihre persönlichen Probleme ansprechen? Oder ist das ein Übergriff, der eine Diversity-Fachperson auf den Plan ruft? Und was mache ich mit Mitarbeitenden, deren kulturelle Prägung sehr viel mehr Offenheit zu körperlicher Nähe beinhaltet als es die Firmenkultur vorsieht? Und was ist im umgekehrten Fall, wenn Zusammenarbeit aus gender-technischen Gründen boykottiert wird?
In der Krise sollte man die Chancen sehen…. Das sagt sich sehr einfach. Die Krise betrifft eine Führungsperson aber meist ebenso wie die Mitarbeitenden. Und am Ende sind wir alle Menschen und reagieren auf Krisen eben menschlich. Darum ist es für Führungskräfte besonders wichtig, die eigenen Gefühle zu verstehen, die Reaktionen ihrer Mitarbeitenden einordnen zu können, und die Natur von Widerstand und Ablehnung richtig zu interpretieren. Change-Experte, Volker Kiel, erklärt in seinem Beitrag zum Thema Veränderungsprozesse, wie Führungsverantwortliche die Chancen im Bereich „Mensch“ auch in der Krise erkennen und nutzen können.
In unserer VUCA-Welt ist also selbst der Widerstand von Mitarbeitenden eine Chance, die Führungskräfte zu nutzen wissen sollten. Voraussetzung dafür sind jedoch das Wissen um die psychologische Aspekte, der Mut, die Dinge anzusprechen und die Offenheit, jede Situation immer wieder aus einem neuen Blickwinkel zu betrachten.
Das Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte ist 2019 in seiner 5. Auflage im Springer Verlag erschienen. Das kompakte Standardwerk dient Führungsverantwortlichen dabei, die psychologischen Aspekte von Führung besser zu verstehen und ihre Selbstwirksamkeit dadurch zu verbessern. Die kurzen Zusammenfassungen am Ende jedes Themen-Abschnittes sind besonders hilfreich für Schnell-Leserinnen.
Als Assessorin möchte ich so viel wie möglich von meinem Gegenüber erfahren, damit ich relevante Schlussfolgerungen für die Passung zwischen Person und künftiger Position in der Firma ziehen kann. Genauso will der Kandidat oder die Kandidatin bewusst Informationen vermitteln, um mich von eben dieser Passung zu überzeugen. Das wertvolle Gut, das es auszutauschen gilt, heisst also Information. Die gemeinsame Plattform für diesen Informationsaustausch ist die Beziehungsgestaltung am Assessment-Tag.
Von Maja Goedertier, Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Es ist früh am Morgen. Alle meine Antennen sind auf Empfang, und ich hole meinen heutigen Assessment-Kandidaten im Warteraum ab. Neugier, eine gesunde Portion Humor und die Vorfreude auf einen einzigartigen Menschen begleiten mich in den Wartesaal. Für mein Gegenüber ist dies meist ein Moment purer Anspannung. Der erste Eindruck, den er oder sie von mir bekommt, und meine einführenden Worte haben bereits Einfluss auf den Einstieg in den kommenden Assessment-Tag. Meine erste Aufgabe ist es deshalb, mein Gegenüber mitzunehmen und in die Zusammenarbeit einzuladen. Dabei ist eine offene und unvoreingenommene Haltung der Assessoren prägend für das Gelingen des gemeinsamen Assessmenttages.
Die rollenbezogene Beziehungsgestaltung
In meinem Fokus stehen die Begegnung und das Kennenlernen meines Gegenübers. Dabei oszilliere ich ständig zwischen dem Aufbau von Vertrauen auf der Beziehungsebene und dem objektiven Diagnostizieren auf der Sachebene. Ich registriere Befindlichkeiten und kläre diese, um den gemeinsamen Einstieg zu erleichtern. Hier zeigt sich rasch, wie leicht ich mit der Person ins Gespräch komme und mit welcher Leichtigkeit – oder nicht – sie dieses mitgestaltet. Als Assessorin ist es mir ein Anliegen, dass sich mein Gegenüber wohl fühlt, damit es sich mit seinen Qualitäten, Fähigkeiten und Ressourcen zeigen kann. Dies kommuniziere ich auch so und fordere dazu auf, persönliche Bedürfnisse offen zu äussern. Wir steigen in die Abklärung ein, indem ich erzähle wer wir sind, wie wir arbeiten und wie der gemeinsame Assessment-Tag in etwa verlaufen wird. Um erste Anspannungen zu lösen, spreche ich zu Beginn bewusst mehr als mein Gegenüber. Wichtig ist die Klärung meiner Rolle als psychologische Diagnostikerin, meines Verhältnisses zum potenziellen Arbeitgeber der Kandidaten und die Betonung dessen, was mein Auftrag ist: die Beschreibung der Passung mit der vorgesehenen Stelle. Für die meisten Kandidatinnen und Kandidaten ist mein Auftrag mit Hoffnungen, Wünschen und Träumen bezüglich ihrer Zukunft verbunden. Daher liegt es in der Natur der Sache, dass mein Gegenüber angespannt, vielleicht sogar nervös ist.
Um das Eis zu brechen, hole ich bestehende Erfahrungen mit Assessments ab und bespreche diese sowie etwaige Unterschiede zu unserer heutigen Begegnung und unserem Vorgehen an diesem Tag. Obwohl sich die Beziehung zwischen Assessor und Assessee an wechselseitigen Rollenerwartungen ausrichtet, sind wir im Grunde einfach erst einmal zwei Fremde, die eine Weile benötigen, um ein uns eigenes Interaktionsmuster zu etablieren. Von mir wird meistens kritisches Hinschauen erwartet, und von meinem Gegenüber erwarte ich die Bereitschaft, sich auf unsere Beziehung einzulassen. So ist dann auch meine Beziehungsgestaltung mit bestimmten Erwartungen an mein Interaktionsverhalten gebunden. Es ist eine Gratwanderung wie persönlich unsere Interaktionen werden. Wie tief unser Austausch wird, überlasse ich dabei meinem Gegenüber. Ich hingegen reagiere auf persönliche Eigenheiten oder Erfahrungen, die mein Gegenüber mir erzählt, mit gezieltem Nachfragen. So unterstütze ich ihn oder sie dabei, sich schrittweise zu öffnen und sich Raum für die Präsentation der eigenen Persönlichkeit zu nehmen. Unsere Beziehung ist jedoch nicht nur durch unsere Persönlichkeiten determiniert, sondern gleichzeitig auch bestimmt durch zusätzliche Teilnehmende am Assessment und die gewählten Aufgaben. Auch diese Aspekte bezeichnen den weiteren Aufbau unserer Beziehung. Einflüsse von Dritten können den weiteren Verlauf verändern, manchmal sogar einfrieren. Somit ist es zu Beginn des Tages immer schwierig vorauszusagen, wie unser gemeinsame Tag sich entwickelt. Was für mich heisst, dass ich den Assessment-Tag nicht bis ins letzte Detail vorbereiten kann, sondern mich ebenso wie mein Gegenüber auf die Beziehung einlassen und spontan reagieren muss. Im besten Fall ergänzen sich die konstruktive Beziehungsgestaltung und die gegenseitigen Erwartungen. So können Persönlichkeitsmerkmale sichtbar werden und es entsteht eine tragfähige Beziehung für das Assessment.
Authentizität ist die Grundlage
Damit eine Diagnostikerin professionell arbeiten kann, sollte sie in der Begegnung offen und authentisch auftreten. Von mir ist also nicht nur psychologisches Fachwissen gefragt, sondern ebenso Bewusstsein über meine eigenen Wertvorstellungen, Sympathien und Antipathien. Diese gilt es für jeden Assessor und jede Assessorin in der neu entstehenden Beziehung immer wieder zu reflektieren. Nur wenn ich meine eigenen Werte und Handlungsmuster kenne, kann ich ER-kennen, was tatsächlich zu meinem Gegenüber gehört. Meine vorbereitende Aufgabe ist es demnach, mir meiner Eigenheiten und Vorlieben bewusst zu sein, um die am Assessment-Tag entstehenden Wahrnehmungen und Eindrücke von meinem Gegenüber verstehen und in den gegebenen Kontext stellen zu können. Denn entscheidend für den Verlauf des Tages ist auch, wie mein Gegenüber seinen Tag persönlich erlebt und sich einbringen kann. Was die Qualität der Begegnung positiv beeinflusst, sind freundliches und verständnisvolles Verhalten, ebenso wie ermutigendes und direktives Handeln meinerseits. Daneben wirkt jedoch das Selbstbild, welches mein Gegenüber von sich hat, ebenso stark auf unsere Begegnung, und damit auf die Qualität meiner Datensammlung.
Das Ziel eines Assessors sollte es sein, Akzeptanz für die gegebene Situation zu schaffen, denn Akzeptanz ist für jede erfolgreiche Zusammenarbeit unentbehrlich. Sobald sich mein Gegenüber einer fairen Betrachtung seiner selbst sicher sein kann, sind die Grundlagen für ein offenes Miteinander gelegt, und wir können gemeinsam arbeiten. Darum versuche ich aufzuzeigen, dass ich gleichzeitig Dienstleistungszentrum sowie auch «emotionales Zwischenlager» für mein Gegenüber bin. Nur so kann eine gute Vertrauensbasis entstehen. Meist trägt meine humorvolle und gleichzeitig respektvolle Haltung dazu bei, meine Freude an der Arbeit zu transportieren. Wenn mein Gegenüber dann merkt, dass ich ihn als Mensch unvoreingenommen mag und unsere Gesprächsbasis auf Ehrlichkeit, Respekt, Zuversicht und Anteilnahme basiert, beginnen die Informationen einfacher zu fliessen. Die psychologische Betrachtung lehrt mich, dass wenn ich auf irgendeine Form von Widerstand stosse, ich möglicherweise auf wichtige Aspekte gestossen bin, die für mein Gegenüber wertvoll sind, und die es zu beachten und zu schützen gilt. Durch den Widerstand sind diese jedoch nicht für mich zugänglich, was die Einordnung erschwert. Schaffe ich es, diesen Widerstand durch die Form meiner Beziehungsarbeit und Beziehungsgestaltung aufzulösen, kriege ich treffende Aussagen für meinen späteren Bericht. Dazu brauche ich natürlich auch die Unterstützung und Offenheit des Gegenübers. Wenn wir es also gemeinsam schaffen, eine tragfähige gemeinsame Plattform der Zusammenarbeit herzustellen, können Gefühle der (Selbst-)Bedrohung reduziert werden und etwaige Selbstschutzstrategien abgebaut werden.
Respekt von der Einzigartigkeit
Am Assessment-Tag reihen sich interaktive Aufgaben an computergestützte Testverfahren und verschiedene Fragerunden. Jedes Instrument schafft neue Informationen zu Tage, die es für mich in den Kontext zu stellen und zu integrieren gilt. Auch mein Gegenüber muss viele neue Eindrücke verarbeiten. Die Aufgaben, das Gefühl, beobachtet und beurteilt zu werden, die Auseinandersetzung mit sich selbst und den eigenen Ressourcen. Wenn sich der Assessment-Tag dem Ende zuneigt, entwickelt sich mehr und mehr ein ganzheitliches Bild der Einzigartigkeit meiner Kandidaten. Was ich suche, ist nicht die Wahrheit, sondern Informationen darüber, wie meine Gesprächspartner ihre Realität erleben. Dieses Erleben hat Einfluss auf ihre Arbeitsfähigkeit und ihr Verhalten im Arbeitsalltag. Um ihre Geschichten zu erfahren, übe ich mich im offensiven Zuhören, damit ich alle – auch die allerkleinsten – Zwischenbotschaften, die mein Gegenüber mir sendet, mitkriege. In jeder Lebensbiografie sind Erfolge begleitet von Niederlagen, von Geschmeidigkeit und Brüchen, das gehört dazu. Beeinflusst werden diese Faktoren vom persönlichen Umfeld, von der bisherigen Arbeitserfahrung und von der Gesellschaft, in der sich die Kandidaten bewegen. Werte, Vorstellungen und Motivationen, dürfen sich ebenso zeigen wie Eigenschaften, Ambitionen und die Verarbeitung von Erlebtem.
Mein Interesse besteht darin, die Eigenheiten einer jeden Person so differenziert zu erfassen und verstehen, dass deren Einzigartigkeit sichtbar wird. In der Regel ist meinem Gegenüber die Anstrengung der Auseinandersetzung mit sich selbst gegen Ende des Tages anzumerken. Die einen kostet es viel Energie, die anderen weniger. Einige brauchen mehr Mut als andere, Persönliches preiszugeben. Zum Schluss werden die Kandidaten durch die Auseinandersetzung mit sich und die Mitarbeit mit mir mit Erkenntnissen über sich selbst belohnt. Manchmal erkennen sie bereits am Ende des Tages neue persönliche Entwicklungsfelder für ihre Zukunft. Ob sie den Job danach bekommen oder nicht: Die Erkenntnisse über sich selbst sind von unschätzbarem Wert für ihren weiteren Weg.
Das klassische Verständnis von Eignungsdiagnostik ist die Abklärung von Fähigkeiten und Kompetenzen von Bewerbenden. Wenn man jedoch die möglichen Risiken einer Fehleinstellung für ein Unternehmen etwas genauer betrachtet, wird Eignungsdiagnostik schnell zu einem wichtigen Instrument fürs Risk Management.
Haben Sie auch schon folgendes erlebt: Sie haben eine wichtige Stelle neu besetzt. Dabei war Ihnen wichtig, dass die neue Person im Rahmen der Tätigkeiten regelmässig auch selbständige Entscheidungen trifft. Das Onboarding lief perfekt und die Zusammenarbeit sieht vielversprechend aus. Dann stellen Sie fest, dass bei einer wichtigen Entscheidung der neuen Person ein erheblicher Mehraufwand für andere Personen in der Organisation entstanden ist. Immer öfter führen solche Entscheidungen zu ineffizienten Leerläufen, deren Auswirkungen im Unternehmen spürbar sind. Irgendwann stehen Sie plötzlich vor der Tatsache, dass eine verspätete Entscheidung sogar einen finanziellen Verlust zur Folge hat, den Sie Ihrer Vorgesetzten erklären müssen. Die falschen Entscheidungen, so stellt es sich nach einer Analyse heraus, waren auf nachlässige Arbeit zurückzuführen und nicht auf mangelndes Wissen oder Kompetenz. Sie überlegen hin und her, was Sie beim Anstellungsverfahren allenfalls übersehen haben könnten: Sie hatten ein klares Anforderungsprofil als Grundlage, die Erfahrungen der Person waren vielversprechend, die eignungsdiagnostischen Abklärungen von einer renommierten Beratungsfirma waren einwandfrei, und die Arbeitsprobe bestätigte alle Erkenntnisse. Und doch, irgendetwas scheinen Sie übersehen zu haben. Read More →
Das Arbeiten in der Arbeitswelt 4.0 wird immer agiler. Kundenbedürfnisse werden genau beobachtet, Änderungen werden kleinzyklisch vorgenommen, Ziele immer schneller angepasst. Ist es da nicht ein Anachronismus, Leistung im Abstand von einem Jahr zu besprechen und bewerten?
Von Birgit Werkmann-Karcher, Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Erinnern Sie sich an Ihr letztes Jahresgespräch? Wenn ja, haben Sie darin mit hoher Wahrscheinlichkeit erfahren, ob Sie Ihre Ziele erreicht und die Erwartungen erfüllt haben – vollständig, knapp, überdurchschnittlich usw. Sie arbeiten wahrscheinlich in einem Unternehmen, das (noch) eine Leistungsbeurteilung durchführt und diese Leistung mit einem Gesamt-Rating bewertet, das gerne als «Note» bezeichnet und in einem Ampelsystem kodiert wird. Vermutlich haben Sie eine gute «Note» erhalten, im unauffälligen grünen Bereich. Möglicherweise haben Sie sich dann überlegt, ob Ihre Chefin oder Ihr Chef überhaupt differenzierte Bewertungen erstellt oder ob sie oder er einfach taktisch vorgeht und alle Kollegen gleich bewertet, um den Frieden im Team und die Harmonie in der Arbeitsbeziehung aufrechtzuerhalten. Vielleicht haben Sie vor diesem Gespräch auch gedacht – wie 60 Prozent der Befragten einer Accenture Umfrage zum Performance Management –, dass die Existenz einer solchen Note doch zu einem negativen Erlebnis führen muss, wenn man nicht gerade zu den Topleistern zählt, die ohnehin schon eine Aura des Erfolgs umgibt. Und vielleicht teilen Sie auch die Meinung jener zwei Drittel, die laut der genannten Befragung nicht daran glauben, dass ihr System der Leistungsbeurteilung eine Basis für faire Gehalts- und Beförderungsentscheidungen liefert. Und dafür so ein Aufwand – lohnt sich das?
Ziele der Leistungsbeurteilung
Die Liste der bereits aufgezählten Argumente gegen die Leistungsbeurteilung als Kernelement der betrieblichen Leistungssteuerung (Performance Management) könnte man problemlos fortsetzen. Seit sich die Arbeitswelt in weiten Bereichen so spürbar verändert hat, wird immer stärker hinterfragt, ob die bisherige Praxis tatsächlich beiträgt zu
Motivation, Engagement und Bindung,
Lernen und Entwicklung,
dem Erstellen objektiver Grundlagen für Personalentscheidungen (Beförderung, Kündigung) und für Honorierungsentscheidungen,
der wirksamen Ausrichtung individueller Leistungsbeiträge zur organisationalen Zielerreichung.
Nun ist also die Praxis der Leistungsbeurteilung auf die Agenda der HR-Prozesse geraten, die nicht mehr so richtig in die Taktung der Arbeitswelt 4.0 passen wollen. Zunächst waren es Softwarefirmen (wie Adobe, Microsoft, IBM), dann die Unternehmensberatungen (wie Accenture, Deloitte, PWC), die verkündeten, dass sie Änderungen am Performance Management vornehmen würden. Inzwischen sehen wir auch bei schweizerischen Firmen und Institutionen aus anderen Branchen wie der Zürcher Kantonalbank (ZKB) oder dem Kinderspital Zürich Anpassungen im Performance Management System.
Veränderungen im Performance Management
Die Stossrichtung der Veränderungen betrifft häufigere und kürzere Mitarbeitergespräche anstelle des einen grossen Jahresgesprächs. Diese kürzeren Gespräche sind in schnelllebigen Arbeitskontexten besser an reale Arbeitszyklen angebunden und fokussieren auf Reflexion von Ergebnissen mit Fragen wie «Was läuft gut, was funktioniert nicht? Was könnte man anders machen?».
Innerhalb dieser Mitarbeitergespräche liegt ein stärkerer Fokus auf der Zukunft als auf der Bilanzierung der Vergangenheit. Entwicklung, Lernen und Beteiligung der Mitarbeitenden werden gefördert, zum Beispiel durch Festlegen der Gesprächsthemen und der Planung der eigenen Kompetenzentwicklung. Darin sind Empowerment, Augenhöhe, Selbststeuerung als Grundwerte der agilen Arbeitswelt erkennbar.
Führungskräfte haben zudem in solchen regelmässigen Gesprächen eine stärkere Coachingrolle. Sie helfen, die Zielrichtung zu justieren und die bestmöglichen Wege zur Zielerreichung zu finden.
Ausserdem findet nun in manchen Organisationen ein Verzicht auf Leistungsbewertung und Ratings oder die Entwicklung alternativer Wege statt. Während manche Firmen wie zum Beispiel die ZKB die Leistungsbewertung abgeschafft haben, existieren sie an anderen Orten in veränderter Form weiter und prägen das Jahresgespräch oder auch den Weg zur Jahresbilanz auf neue Weise: Im Kinderspital Zürich setzt man Bildkarten für die Vorauswahl von Gesprächsschwerpunkten und das Feedback an die Mitarbeitenden ein und setzt damit auf spielerische Elemente als Gesprächsgrundlage. Eine Gesamtbeurteilung existiert dort in verkürzter, prägnanter Form weiterhin. Accenture befragt Mitarbeitende und Vorgesetzte nach Abschluss von Projekten, wobei Vorgesetzte zu Leistungshonorierung, Teamfähigkeit, Beförderungsreife und Leistungsproblemen befragt werden. Es gibt aber auch Firmen, in denen Jahreszielsetzungen zum Teil aufgegeben werden, um auf schnelle Veränderungen durch adjustierte Zielsetzungen reagieren zu können.
Weiter werden als Folge der Digitalisierung zunehmend häufiger Softwarelösungen für das Performance Management eingesetzt. Sie reduzieren den Bürokratieaufwand und stellen einen kontinuierlich verfügbaren Feedbackkanal für virtuelle Führung dar.
Marcus Buckingham und Ashley Goodall berichten in «Reinventing Performance Management» übrigens von grosser Erleichterung angesichts der Lockerung bislang starrer Prozesse, aber auch vom Bedürfnis einer grossen Anzahl an Mitarbeitenden und Vorgesetzten, weiterhin Gesamtbewertungen (Ratings) zu erhalten.
Fokus: Fairness herstellen, Lernen durch Feedback
Wir werden vermutlich noch verschiedene Wellen der Systemumgestaltung erleben, die von Abschaffungen der Beurteilungen und Ratings bis hin zu einer Anpassung der Gesprächsführung und Verschlankung der bürokratischen Prozesse reichen dürfte.
Aufgrund bisheriger Forschung zur Leistungsbeurteilung erscheinen zwei Hinweise für zukünftige Systemgestaltungen besonders relevant zu sein:
Fairness: Es gibt keine objektiven Leistungsurteile, sobald man mit Jobs zu tun hat, deren Beitrag nicht klar messbar ist. Während Stückzahlen in der Produktion noch eine objektive Grösse darstellen, die unabhängig vom Beurteiler mit immer gleichem Ergebnis festgestellt werden kann, gilt dies für die Ergebnisse von hochqualifizierter Arbeit kaum. Je stärker wir in den Bereich ergebnisorientierter Wissensarbeit vordringen, desto schwieriger wird das Generieren eines objektiven, vom Beurteiler unabhängigen Urteils. Abweichungen von Objektivität liegen in verschiedenen Urteilsfehlerquellen begründet und sind nicht eliminierbar. Man sollte also nicht vorgeben, dass man objektiv urteilen kann. Sollte man deshalb gar nicht mehr urteilen? Doch, denn es bleiben immer Entscheidungen über die Verteilung von Beförderung, Karrierechancen und Gehalt zu treffen. Deren Basis wird auch weiterhin ein Urteil sein. Das Ersatz-Qualitätskriterium für solche Urteile, die nicht objektiv sein können, ist in alten wie in neuen Ausgestaltungen die erlebte Fairness einer Verteilungsentscheidung. Wir wissen seit einiger Zeit, dass die empfundene Gerechtigkeit bei Verteilungsentscheidungen, zum Beispiel bei Ergebnis, Vorgehen und zwischenmenschlichen Interaktionen im Prozess, bedeutsam sind für Arbeitszufriedenheit und Committment. Wird Ungerechtigkeit erlebt, folgen laut Greenberg oft Rückzug bis hin zu destruktiven Ausgleichsaktionen – nichts von all dem, was man mit einer neuen Art der Leistungssteuerung erreichen möchte. Nach Cropanzano, Bowen und Gilliland wird Fairness in einer Beurteilung dann erlebt, wenn
die Kriterien und Leistungsstandards frühzeitig offengelegt werden,
ausserhalb der Jahresgespräche Leistungsfeedbacks vermittelt werden,
sich das Feedback auf zulässige Evidenz bezieht, d.h. auf Arbeitsleistung,
Mitarbeiterpartizipation durch das Darlegen der eigenen Sichtweise ermöglicht wird,
das Urteil evidenzbasiert ist, d.h. wenn man auf der Basis gesammelter Daten und genauer Standards zu Entscheidungen kommt und diese frei von mikropolitischen Taktiken fällt.
Diese Hinweise können als Anhaltspunkt für die Gestaltung neuer Varianten von Bewertung gelten.
Lernen durch Feedback: Da der Trend in der Leistungssteuerung sehr stark auf Entwicklung und Lernen setzt, sind die Bedingungen für lern- und leistungsförderndes Feedback wichtig. Hier geben DeNisi und Kluger mehr Aufschluss. Ihnen zufolge kann Feedback dann vor allem lernförderlich wirken, wenn es
einen deutlichen Bezug zur Aufgabenebene aufweist (tun, handeln),
sich nicht an die Persönlichkeit adressiert (sein oder nicht sein),
positive Vergleiche mit eigenem, früheren Leistungsverhalten zieht, aber,
keinen Vergleich mit Leistungen anderer,
klare Verbesserungsvorschläge beinhaltet und von Zielsetzungen begleitet wird.
In beiden Themenfeldern finden sich Empfehlungen, die in den neueren Praktiken der Leistungssteuerung eingelöst sind: Feedbacks werden häufiger gegeben. Der kürzere informellere Charakter der Feedbackgespräche, die anstelle des Jahresgesprächs gesetzt werden, fördert und fordert das Thematisieren der Aufgabenebene. Das erschwert eine auf die Persönlichkeit bezogene verallgemeinernde Leistungsbilanz oder macht sie schlicht überflüssig. Bleibt einzig die Frage nach der Gesamtbeurteilung und deren Zustandekommen. Dafür wird folgendes empfohlen: ein frühzeitiges Offenlegen der Kriterien, die Sichtweise des Mitarbeitenden aufnehmen und auf der Basis von gesammelter Evidenz zum Entscheid kommen.
Das Leistungsgespräch per se ist also noch kein Dinosaurier in unserer Arbeitswelt. Es ist aber sinnvoll, sich in dessen Gestaltung den Anforderungen der Zeit zu stellen. Die oben genannten Veränderungen stellen allerdings eine grosse Herausforderung an Beobachtungs-, Lenkungs- und Beratungsfähigkeit der Führungskräfte. Es setzt einerseits zeitliche Ressourcen voraus, andererseits eine solide Befähigung durch Training, drittens ein Bewusstsein über eine sich im Selbstverständnis verändernde Führungsrolle. All dies sind Aspekte, die in der Anpassung oder Revolution der Leistungssteuerung mitgedacht und beachtet werden sollten.
Leserfrage Welche Praxis erleben Sie heute? Wer oder was hilft Ihnen, Ihre Leistung zu erkennen und einzuschätzen?
Birgit Werkmann-Karcher ist Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW. Sie leitet den Bereich Human Resources, Development & Sportpsychologie und ist auf Arbeitswelt 4.0, die Entwicklung von Teams und HR-Beratung spezialisiert.
Im Umgang mit der Realität sind wir alleine. Kommunikation ist die dünne Leine, die individuelle Wirklichkeiten verbinden kann.
Von Réda El Arbi, Kommunikationsberater
Ich hab jahrelang mit Drogen meine Realität verändert. Nicht effektiv die physikalische, sondern die individuelle. Mit chemischen oder natürlichen Substanzen hab ich meine Wahrnehmung, meine sinnliche Interpretation der nackten Information verändert. Farben, Geräusche, aber auch logische Zusammenhänge haben sich in meinem Hirn anders entfaltet, als wenn ich keine Substanzen zu mir genommen hätte. Read More →
Darf ich mich vorstellen? – Mein Name ist Sir Willow Wau Wau von Rechsteiner, ich bin dunkelhaarig, habe eine schlanke, sportliche Figur und bin knapp 3-jährig. Ich esse für mein Leben gern, genauso gern bin ich aber auch draussen in der Natur unterwegs. Dort liebe ich alles, was meine Nase erschnuppern und meine Zähne beissen können, besonders Holz in jeder Form. Seit Kurzem bin ich in meine neue WG gezogen. Ich habe eine ziemlich anstrengende Ausbildung hinter mir, übrigens mit Bravour absolviert, so meine ich, und bin nun als Führhund meiner Menschin immer ein paar Nasenlängen voraus. Wir sind ein echt gutes Team, und ich begleite sie, wohin sie geht – es sei denn, ich schlafe – was ich übrigens auch für mein Leben gern tue.
Es kommt selten vor, dass ich nach meiner Meinung gefragt werde. Und vielleicht findest du es ja auch total unspektakulär. Doch da ich nun die Gelegenheit habe, möchte ich dir erzählen, was ich erlebe, wenn ich mit meiner Menschin an den Ort gehe, wo es besonders viele Menschen, langweiligen Asphalt, aber immerhin ein paar spannende Duftspuren gibt. Und manchmal auch ein paar Hot-Dog-Resten am Boden, die ich mir schnappen kann.
Wenn wir an dem Ort ankommen, wo wir den Tag verbringen, bin ich meistens ziemlich schlapp, musste ich doch meine Menschin quer durchs Gewimmel lenken. Doch dann kommt ein Highlight: Meine Menschen-Freundin packt ihre Sachen aus, und ich schleiche ihr um die Beine, gucke in ihren Rucksack, wedle mit dem Schwanz und schlecke mir das Maul, bis sie nicht mehr widerstehen kann. Dann stellt sie mir einen Napf mit Futter hin. Während sie dann an eine Maschine sitzt, auf der sie ihre Finger tanzen lässt, oder Dinge im Raum herumträgt, fläze ich mich gemütlich auf mein Bett in der Ecke. Nun beginnt nämlich der gemütliche Teil für mich.
Irgendwann geht es dann los: Sie schliesst das Fenster, macht schön Licht und verschwindet aus dem Raum. Das nächste, was ich sehe, ist, dass sie in Begleitung eines anderen Menschen zurückkommt und beide Platz nehmen. Das geht dann mehr oder weniger den ganzen Tag so weiter: Jemand kommt. Jemand geht. Ein neuer Jemand kommt, ein neuer Jemand geht…… und dazwischen sitzen sie rum und reden immer viel.
Die Menschen, die zu uns kommen, bringen ganz unterschiedliche Düfte mit. Manchmal rieche ich einen Rudelführer, manchmal gleichzeitig auch Angst, manchmal viel Traurigkeit, manchmal ganz grosse Müdigkeit, so dass ich gern mein Bettchen teilen würde. Manche kommen gebückt von schweren Fragezeichen auf den Schultern, manche sprechen ganz leise und zögerlich. Und manche sitzen da und würden wohl am liebsten an den Revierbaum pinkeln, wenn es denn einen hätte.
Eigentlich macht meine Menschen-Freundin nicht viel. Weder streichelt sie ihre Besucher, noch gibt sie ihnen Futter, noch spielt sie mit ihnen oder wirft Stöcke – das wäre doch einfach supertoll! Und doch passiert es ganz oft, dass ich einen anderen Geruch rieche, wenn die Leute den Raum verlassen. Manchmal ist da mehr Freude, manchmal weniger Last. Und oft etwas weniger angespannte Gesichter und trockenere Hände. Ich weiss nicht, wie meine Menschin das macht, aber es scheint zu funktionieren.
Wie bitte? Du möchtest wissen, wie die Menschen, die zu uns kommen, auf mich reagieren? Ganz unterschiedlich. Manche sind total freudig und wollen gleich mit mir spielen – und ich natürlich auch mit ihnen! Doch meine Menschin sagt mir immer viel zu schnell, dass ich wieder auf meinen «Posto» gehen soll. Oft stelle ich mich dann absichtlich schlafend, damit sie ihre Arbeit machen kann. Manchmal schlafe ich aber auch tatsächlich ein, und dann kommt es vor, dass ich schnarche, da bin ich dann total entspannt. Auch schon habe ich dann beim Erwachen ganz genau gespürt, wie wohl sich die Leute fühlen, wie sicher dieser Ort ist, wie gemütlich. Manche Leute sind etwas abweisend mir gegenüber, aber das stört mich gar nicht. Ich bin sicher, dass sie früher oder später meinem ruhigen, besonnenen, freundlichen Charme nicht widerstehen können.
Zwischendurch gibt es für mich dann auch mal wieder was Spannendes, wenn wir zusammen raus gehen und ich die Wiese ums Eck genau inspizieren kann. Ich hätte jeweils noch viel mehr Geduld zum Herumschnuppern, aber meine Menschin möchte oft viel zu bald zurück. Sobald wir uns auf den Rückweg machen, pressiere ich aber sofort auch, denn ich weiss: Auf mich wartet nochmals eine leckere Belohnung. Und meistens sehe ich dann im Kaffeeraum noch das Rudel meiner Menschin. Das gefällt mir auch sehr gut. Einige davon sind nämlich ganz besonders verspielt, und so geniesse ich hin und wieder auch eine Tummelrunde mit ihnen. Oder ich werde so richtig ausgiebig gestreichelt. Oder ich bekomme wenigstens mal wieder gesagt, was für ein besonders Schöner ich bin. Was übrigens stimmt!
Irgendwann ist es Abend. Meine Menschen-Freundin packt die Sachen, und wir machen uns auf den Heimweg. Für mich gilt jetzt nochmals: Volle Konzentration durchs Gewimmel. Aber ich weiss, zuhause erwartet mich nochmals ein ausgiebiger Spaziergang, auf dem ich meine Energie und die vielen Eindrücke des Tages voll rauspowern kann – das tut übrigens auch meiner Menschin gut.
Wenn es dann Zeit fürs «Guetnacht-Guetzli» ist und ich mich anschliessend auf meiner Decke niederkuschle, gehen mir all die Momente des Tages durch den Kopf…. Ich sehe die Menschen, die heute da waren, die Tränen, die geflossen sind, das erleichterte Lachen und die vielen Momente des Schweigens. Ich sehe die Menschen, die mir verstohlen einen aufmunternden Blick zuwerfen, mich anschauen und in ihrer Erinnerung weit zurückgehen. Einige haben sogar mit mir geflirtet. Meine Menschin merkt das nicht immer, aber ich sehe es ganz genau und weiss: Eigentlich kommen die Leute wegen mir.
Über den Autor Voller Name: Sir Willow Wau Wau von Rechsteiner
Haarfarbe: schwarz – noch ganz ohne grau
Idealgewicht: 29 Kilo, zurzeit leider noch etwas auf Diät
Traumberuf: Führhund oder Förster
Motto: Streichle mich, wer kann!
Schreibt Blogs seit: Das ist mein Allereinzigster. Aber wer weiss….
Wie kann man das riesige Wissen, das in jeder Organisation vorhanden ist, nutzen, um neue Lösungen zu erarbeiten? Und wie bringt man Hunderte Mitarbeitende dazu, in kurzer Zeit eine neue Kultur zu leben? Claudia Beutter und Ralph Höfliger beraten Unternehmen in genau diesen Fragen. Speziell in Transformationsprozessen setzen sie Grossgruppen-Methoden ein. Im Interview erzählen sie, wie man sich die Arbeit mit Grossgruppen vorstellen muss und welche Kraft Mitarbeitende entwickeln können, wenn man sie in die Veränderung miteinbezieht.
Claudia Beutter ist am IAP als Beraterin und Dozentin im Bereich Leadership, Coaching & Change Management tätig. Ihr Schwerpunkt liegt in der Begleitung von Entwicklungsprozessen für Führungspersonen und Teams in mehrsprachigen, interkulturellen Organisationen. In der Beratung von Managemententwicklung, der Begleitung in Change-Prozessen und Restrukturierungen kann sie ihre langjährige Führungs- und Fachführungserfahrung auf unterschiedlichen Managementstufen in der Industrie- und Dienstleistungsbranche einbringen. Gemeinsam mit Ralph Höfliger leitet sie den Weiterbildungskurs „Die Kraft der Grossgruppe im Transformationsprozess nutzen“. Nächster Start ist am 20. September 2018.
„Für Mitarbeitende ist es etwas anderes, ob sie eine Veränderung miterleben und ihr Wissen in den Prozess einbringen können, oder ob sie nur darüber informiert werden, dass eine Veränderung stattgefunden hat, die sie nun mitzutragen haben. Zwischen ‚informare‘ und ‚transformare‘ liegt ein wertvoller und verbindender Prozess. Den gilt es im Unternehmen zu fördern. Mit Grossgruppen-Methoden gelingt das um ein Vielfaches schneller und wirkungsvoller als mit einem Management-Newsletter“.
Ralph Höfliger ist Gründer und Inhaber von Höfliger Partners, einer Beratungsfirma, die sich auf die Begleitung von komplexen Transformationsprozessen spezialisiert hat. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich von Unternehmenskultur, Komplexitätsmanagement und New Work, dem Wandel zu neuen, kollaborativen Organisationsformen. Er ist zudem Dozent für diese Themen. In seinem Projekt „NextGeneration.world“ berät er Unternehmen in der Nachfolgeplanung durch die Übernahme der Mitarbeitenden. Gemeinsam mit Claudia Beutter leitet er den Weiterbildungskurs „Die Kraft der Grossgruppe im Transformationsprozess nutzen“.
„Bei Transformationen geht es um zwei Dimensionen: Um Kopf und um Herz. Der Kopf will wissen, wie die Zukunft aussehen soll. Er fragt nach der Intention, dem Ziel und dem Weg dorthin. Das Herz bringt die tragende Energie, um den Weg zu gehen und das Ziel zu erreichen. Es braucht Zusammengehörigkeitsgefühl, Identität, das Feuer des Miteinanders. Je mehr Leute ich also bei einem solchen Prozess in einem Raum habe, desto einheitlicher ist das Bewusstsein und desto grösser ist das «wir»-Gefühl am Ende.“
