Nachdem sich die meisten Menschen an Homeoffice und digitales Lernen gewöhnt haben, hat nun eine Generation Studierende den ersten, komplett digitalen Start ins Studium erlebt. Eine Neu-Studentin berichtet vom speziellen Einstieg in die Welt der Psychologie.
Text: Anja Furrer Bild: Pixabay
Der digitale Studienstart im September 2020 für den Vollzeit-Bachelor-Studiengang der Angewandten Psychologie hat uns Studierende auf verschiedene Weisen gefordert. Klar ist der Umgang mit der neuen Situation typabhängig, aber eigene Erfahrungen und der Austausch mit Mitstudierenden haben mir gezeigt, dass doch einige Aspekte von der Mehrheit gleich wahrgenommen werden.
Ein Punkt, in welchem wir uns einig sind, ist, dass die soziale Interaktion mit den Dozierenden und Mitstudierenden stark durch die Digitalisierung des Unterrichts beeinträchtigt wird. Für Neustudierende ist diese Situation speziell fordernd, da die Kennenlernphase so gut wie nur online oder gelegentlich in der Freizeit stattfindet. Letzteres fordert aber eine gewisse Selbstinitiative der Studierenden. Die Hochschule bietet uns Neustudierenden zudem die Möglichkeit, dass wir uns im Toni-Areal für die Online-Vorlesungen treffen können, um vor allem in den Pausen vom Austausch untereinander profitieren zu können.
Die Situation ist neu, die Umgebung gleich
Ein Studienbeginn ist immer auch der Beginn eines neuen Lebensabschnittes. Wie bei einem Job- oder Wohnortwechsel findet der Alltag plötzlich an unbekannten Orten statt. Durch die Online-Vorlesungen treffen wir gleichwohl auf eine Vielzahl von fremden Situationen, können aber unsere gewohnte Umgebung mehr oder weniger beibehalten. Dadurch kommt die sonst relativ einschneidende Veränderung langsamer.
Nicht zu unterschätzen ist auch der Spareffekt, sei dies die gesparte Fahrzeit oder auch die finanziellen Einsparungen. Einige der Neustudierenden haben sich in Folge der Corona-Massnahmen dazu entschieden, mit dem Umzug nach Zürich oder Umgebung noch abzuwarten und entsprechend fallen die Mietkosten deutlich tiefer aus.
«Der Umgang mit Online-Vorlesungen ist sehr typabhängig .»
Auch wenn wir eine gewisse Struktur vorgegeben bekommen, haben wir in einigen Fächern einen hohen Grad an Flexibilität durch vertonte Vorlesungen, welche keine Live-Präsenz erfordern. Ich glaube, dadurch, dass Dozierende ihre Vorlesungen unterschiedlich gestalten, hatten wir nebst wenigen organisatorischen Startschwierigkeiten, eine Vielfalt, welche wir sehr schätzen dürfen. Wie bereits erwähnt, ist der Umgang mit Online-Vorlesungen sehr typabhängig, hier hilft die unterschiedliche Unterrichts-Gestaltung die Bedürfnisse der Studierenden so gut wie möglich abzudecken.
Ein Blick in die Zukunft zeigt aufgrund der aktuell steigenden Corona-Fälle leider, dass vermutlich auch das nächste Semester online stattfinden wird. Klar ist, dass durch die «totale Digitalisierung» des Unterrichts auf jeden Fall einige Defizite entstehen, vor allem in einem solch praxisorientieren Studium. Nichtsdestotrotz, versuchen wir Studierende positiv zu bleiben und hoffen, dass wir bald (wieder) im Toni-Areal von einem regen Austausch untereinander profitieren dürfen.
Anja Furrer (24) ist seit September 2020 Studentin der Angewandten Psychologie an der ZHAW. Zuvor arbeitete sie rund sieben Jahre im Bereich Treuhand und absolvierte während dieser Zeit berufsbegleitend ein Studium der Betriebswirtschaft.
Diverse Studien und Erfahrungen aus der Praxis berichten über positive Auswirkungen von Selbstführung. Doch wie wird Selbstführung bei der Arbeit und insbesondere im selbstorganisierten Arbeitskontext erlebt und gelebt? Welche Kompetenzen braucht es dafür? Wie kann die Organisation Selbstführung unterstützen? Bisherige Studien aus der IAP Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» geben Hinweise darauf, dass die Anforderungen an Selbstführung im digitalen und agilen Wandel zunehmen. Die 4. IAP Studie untersuchte nun Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten. 32 Fach- und Führungspersonen wurden dafür zwischen Januar und März dieses Jahres interviewt. Die Befragten sind alle in Organisationen tätig, die bereits Erfahrung in der Umsetzung von selbstorganisiertem Arbeiten haben. Die Ergebnisse verdeutlichen ein breites Verständnis von Selbstführung.
Text: Ellen Gundrum, Anna-Lena Majkovic und Delia Frigg Illustration: Marius Dihr
Was ist Selbstführung? Die Arbeitswelt wird flexibler, die Hierarchien flacher und Mitarbeitende müssen Wege finden, um mit dem kontinuierlichen Wandel adäquat umzugehen. Unternehmen sind gefordert, auf diese Herausforderungen zu reagieren und ihre Mitarbeitenden mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Vermehrte Selbstführung ist eine Folge und ein Mittel gleichermassen, um diese Herausforderungen gut meistern zu können.
Selbstführung umfasst dabei nicht nur das Management von Zeitressourcen und Aufgaben-Priorisierung, sondern integriert auch Aspekte wie Energiemanagement, Stressmanagement, Selbstmotivation und Selbstentwicklung (Graf, 2019). Die angewandte Arbeits- und Organisationspsychologieforschung betont: Selbstführung hat positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung (z. B. Panagopoulus & Ogilvie, 2015), Kreativität und Innovation (z.B. DiLiello & Houghton, 2006). Auch verdeutlichen bisherige Forschungsergebnisse, dass Selbstführung mit weiteren positiven Faktoren, wie zum Beispiel effektiveren Bewältigungsstrategien, Optimismus, besserer Gesundheit oder weniger Stress im Arbeitsleben, einhergeht (Dolbier et al. 2001).
«Wir reflektieren regelmässig, ob wir noch richtig unterwegs sind und passen allenfalls die Abmachungen an. Die dafür investierte Zeit ist äusserst wertvoll und sollte nicht unterschätzt werden.»
Michèle Berdat, Teilnehmerin der Studie
Welche Chancen und Vorteile hat Selbstführung? Die Befragten schätzen den erweiterten Gestaltungsraum und die Einflussmöglichkeiten durch eigene Entscheidungen. Dadurch wird die Selbstwirksamkeit gestärkt und das Gefühl der Sinnhaftigkeit erhöht. Motivation und Engagement nehmen zu. «Indem ich mich selbst führe, gestalte ich eigene Freiräume und erlebe mich wirksam», beschreibt die Interviewpartnerin Pamela Aeschlimann ihre persönlichen Vorteile und Chancen.
Welche Herausforderungen erschweren Selbstführung? Die kontinuierliche Selbstreflexion wird als grösste Herausforderung empfunden. Durch eine verstärkte Motivation der Teilnehmenden und gesteigertes Engagement fällt es einigen schwer, sich von Aufgaben und unternehmerischen Anforderungen abzugrenzen und Verantwortungen auch mal abzulehnen. Selbstführung erfordert viel Ausdauer und Disziplin, wodurch Frust und Scheitern erlebt werden kann. Der eigene und unternehmerische Anspruch, Aufgaben selbstverantwortlich zu bewältigen, fördert Eigeninitiative und den Qualitätsanspruch an das eigene Arbeitsergebnis. Dies kann zu Überforderung oder Selbstüberschätzung führen.
Welche Kompetenzen sind erforderlich? Grob lassen sich die benannten Kompetenzen in die Cluster intrapersonelle Fähigkeiten, interpersonelle Fähigkeiten, Fachkompetenzen/Wissen und Selbstsicherheit einteilen. Bei den intrapersonellen Fähigkeiten werden die Reflexion persönlicher Stärken und Schwächen sowie eine gute Selbsteinschätzung hervorgehoben. Empathie, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sind wichtige Kompetenzen im interpersonellen Bereich. Im Bereich der Fachkompetenzen/Wissen steht im Vordergrund, komplexe Themeninhalte erfassen und strukturieren zu können, Offenheit und Lernfähigkeit, sowie das Verständnis für die Organisation. Selbstinitiative/Selbstverantwortung sowie Mut/Selbstsicherheit und die Bereitschaft die Komfortzone zu verlassen werden in der Kategorie Selbstsicherheit häufig genannt.
«Die Organisation muss Selbstführung ermöglichen, fördern und wollen. Die Haltung muss von oben nach unten gelebt werden. Fehlschläge dürfen nicht bestraft werden, Mitarbeitende sollen daraus lernen.»
Javier Bargas, Teilnehmer der Studie
Erfolgsfaktoren selbstgeführter Teams Wie gelingt es, dass selbstorganisierte Teams effektiv und effizient zusammenarbeiten? Eine klare Mehrheit nennt die Bereitschaft für Selbstverantwortung als relevanten Erfolgsfaktor. Hier steht im Vordergrund, sich neuen Vorgehensweisen und Arbeitsmodellen neugierig zu öffnen und kontinuierlich zu lernen. Erfolgsrelevant ist gemäss den Teilnehmenden ausserdem, Ziele klar und detailliert zu definieren, genauso wie Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und transparent zu machen. Ein guter Teamzusammenhalt, Vertrauen auf Teamebene und eine gelebte Fehlerkultur sind essenziell, damit Teams ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Für den Prozess der Teamentwicklung ist es wichtig, gemeinsam als Team eine Fehlerkultur zu etablieren, damit die Zusammenarbeit erfolgreich sein kann.
Förderliche und hemmende organisatorische Rahmenbedingungen Die Interviewteilnehmenden benennen transparenten Wissens- und Informationsaustausch sowie unterstützende Frameworks, Tools und Systeme als förderliche Rahmbedingungen. Dies kann technologische Systeme beinalten, aber auch Weiterbildungsangebote und/oder interne und externe Unterstützungspersonen. Eine Vision zu haben und zu wissen, welche Ausrichtung die Organisation verfolgt, betonen viele Interviewpartner/innen als sehr wichtig. Vorgesetzte und wesentliche Stakeholder können durch ihre Vorbildfunktion Selbstführung fördern. Gemäss der Erfahrung der Interviewteilnehmenden sollte Selbstführung ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Eine gelebte Fehlerkultur und damit einhergehendes Vertrauen stellen weitere Pfeiler einer lernförderlichen Unternehmenskultur dar. Unter hemmenden organisatorischen Faktoren fällt insbesondere die sanktionierende Organisationskultur. Genannt werden dabei Micromanagement und eine Angstkultur, welche Erfolge belohnt und Misserfolge bestraft. Als hinderlich wird auch empfunden, wenn die Handlungs- und Gestaltungsspielräume und damit die Entscheidungsbefugnis zu klein sind oder wenn Vorgesetzte/die Geschäftsleitung die Mitarbeitenden übersteuern. Nicht zuletzt kann auch wirtschaftlicher Druck hemmend wirken.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Anforderungen an Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten hoch sind. Gleichermassen gilt, dass vermehrte Selbstführung eine grosse positive Wirkung bei Mitarbeitenden, in Teams und in Organisationen entfalten kann.
Dr. Anna-Lena Majkovic ist wissenschaftliche Mitarbeiterin IAP Leitung. In Co-Leitung verantwortet Sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten».
Ellen Gundrum ist Stabsstellenleiterin Strategische Marktbearbeitung und Koordination Dienstleistung am IAP. In Co-Leitung verantwortet sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten».
Delia Frigg ist Praktikantin am IAP. Sie unterstützt das Team der Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» und hat bei der Auswertung und Präsentation der Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten» mitgearbeitet.
DiLiello, T. C., & Houghton, J. D. (2006). Maximizing organizational leadership capacity for the future: Toward a model of self-leadership, innovation, and creativity. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 319–337. doi:10.1108/02683940610663114
Dolbier, C. L., Soderstrom, M., & Steinhardt, M. A. (2001). The relationship between self-leadership and enhanced psychological, health, and work outcomes. The Journal of Psychology, 135(5), 469–485. doi:10.1080/00223980109603713
Graf, A. (2019). Selbstmanagementkompetenz in Organisationen stärken Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung. Wiesbaden: Springer Gabler
Majkovic, A.-L., Gundrum, E., Weiss, S., Külling, C., Lutterbach S., Frigg, D. (2020). IAP Studie 2020. Trendstudie zum Verständnis, Relevanz und Anwendung einer wirksamen Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten. Zürich: IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.
Panagopoulos, N. G. & Ogilvie, J. (2015). Can salespeople lead themselves? Thought self-leadership strategies and their influence on sales performance. Industrial Marketing Management, 47(2015), 190–203. doi:10.1016/j.indmarman.2015.02.043
Gesundheit fördern, Krankheiten vorbeugen und Mitarbeitende in herausfordernden Zeiten unterstützen – das sind die Aufgabengebiete von Beatrice Mühlberg. In unserer Rubrik «Persönlich» stellen wir Menschen und ihre Tätigkeiten an unserem Departement vor.
Interview: Gabriela Steinmann
Beatrice, du bist seit dem 1. August 2019 als «Verantwortliche für das betriebliche Gesundheitsmanagement und Diversity» am Departement Angewandte Psychologie der ZHAW tätig. Was gefällt dir an dieser Tätigkeit besonders? Was ich am meisten schätze, ist, dass ich mit den Mitarbeitenden nun vermehrt zu tun habe und dass ich mir auch ausgiebiger Gedanken machen kann, was es braucht, damit wir gesund arbeiten können und damit es uns grundsätzlich gut geht.
Man könnte sagen, dass diese Stelle letztes Jahr an dich herangetragen wurde, als du in der Administration tätig warst. Was war ausschlaggebend, dass du dich für diese neue Herausforderung entschieden hast? Für mich wurde es zunehmend interessant, mich selbst mit dem Thema Gesundheit am Arbeitsplatz auseinanderzusetzen. Ich fragte mich: «Was brauche ich, damit es mir beim Arbeiten gut geht?» Durch diese gedankliche Auseinandersetzung bin ich dann auf die Ausbildung zur Resilienztrainerin gestossen, die ich letztes Jahr begonnen und diesen Frühling mit dem «CAS Resilienztraining» abgeschlossen habe. Die Faszination für das Thema der persönlichen Stärken und Ressourcen wurde dann durch diese Ausbildung auch noch zusätzlich vertieft.
Wie kannst du nun das aus der Ausbildung erworbene Wissen in deine Arbeit einfliessen lassen? Es gibt diverse Ansätze, die man nutzen kann. Resilienz ist ein wichtiges Thema in der Prävention und das ist auch in meiner Funktion das, was in erster Linie zählt. Es geht darum zu schauen, was die Mitarbeitenden überhaupt brauchen, um gesund zu bleiben und nicht erst zu reagieren, wenn sie schon krank sind. Selbstverständlich ist auch das Letztere ein wichtiger Bestandteil. Aber ich glaube schon, dass man vor allem in der Prävention einiges einfliessen lassen kann. Ausserdem bin ich überzeugt, dass uns ein gutes soziales Umfeld dabei hilft, gesund zu bleiben. Die soziale Isolation während dem Lockdown hat vielen Leuten bewusstgemacht, wie wichtig soziale Beziehungen für sie sind.
Was sind im Moment deine Hauptaufgaben im betrieblichen Gesundheitsmanagement? Dieses Jahr steht unter dem Motto «gesund arbeiten». Das ist zwar grundsätzlich immer wichtig, speziell ist zurzeit aber, dass man gerade auch die Führungspersonen für dieses Thema sensibilisieren möchte. Während dem Lockdown haben wir bis zu den Sommerferien täglich eine virtuelle Bewegungs- und Begegnungspause angeboten. Dies wurde von den Mitarbeitenden sehr geschätzt. Nun prüfen wir gerade, ob und in welcher Form wir diese Pausen weiter anbieten können. Diese Kurzpausen sollen einerseits der körperlichen und geistigen Auflockerung dienen, andererseits aber auch das Miteinander über den Austausch pflegen.
Du warst früher einmal Gemeinderätin und «Vizeamman» in deiner Wohngemeinde. Was kannst du aus dieser damaligen Tätigkeit in deinen jetzigen Job einbringen? Ich würde sagen, sicher einmal Durchsetzungskraft. Denn die Prozesse auf politischer Ebene sind sehr komplex und teilweise auch ziemlich träge. Man braucht daher immer wieder viel Überzeugungskraft, um etwas durchzusetzen. In der Gemeinde war ich zuständig für das Ressort «Soziales und Gesundheit». Dort ging es unter anderem darum, herauszufinden, was eine gesunde Bevölkerung braucht und wie der Erhalt der Gesundheit sichergestellt werden kann. Aus dieser Erfahrung kann ich sicher viel an Erfahrungswerten miteinbringen.
«Ich wollte herausfinden, warum ich diesen ausgeprägten Optimismus habe – und ich habe eine Antwort gefunden.»
Du hast eine ausgesprochen positive Lebenseinstellung. Woher kommt diese? Diese Frage wurde mir bereits als Kind immer wieder gestellt, doch ich konnte sie nie beantworten. Das positive Lebensgefühl wollte ich schon immer allen in meinem Umfeld vermitteln. Dies hat mich unter anderem dazu bewogen, eine Ausbildung als Resilienztrainierin zu machen. Ich wollte herausfinden, warum ich diesen ausgeprägten Optimismus habe. Ich fragte mich, ob das einfach Glück sei, weil ich vielleicht am richtigen Tag geboren wurde oder woran es sonst liegen könnte. Im vergangenen Ausbildungsjahr habe ich dann tatsächlich eine Antwort darauf gefunden. Ich stellte nämlich fest, dass es unter anderem sehr wichtig ist, die verschiedenen inneren Ressourcen zu kennen und ich hatte schon immer ein sehr gutes Gespür dafür, was mir guttut und was ich brauche, um gesund zu sein sowie auch dafür, wo und wie ich wieder Energie tanken kann, wenn es mir mal nicht so gut geht.
Du hattest Anfang 20 eine ziemlich prägende Erfahrung gemacht, die dir schlagartig bewusstmachte, wie kostbar ein gesunder Körper ist. Möchtest du darüber etwas sagen? Ja, das war für mich damals ein sehr herausforderndes Jahr. In dieser Zeit starb meine Mutter sehr jung und ich hatte im gleichen Jahr einen Gleitschirmunfall. Ich stürzte aus einer Höhe von 20 Metern ab. Das hatte zur Folge, dass ich über ein Jahr nicht mehr arbeiten konnte, mehrere Operationen und einen Aufenthalt in der Reha hatte. Das war für mich ein sehr prägendes Ereignis. Dort habe ich gelernt hinzuschauen, was ich brauche und Lösungen zu finden, um da herauszukommen und zu lernen, damit umzugehen. Ich habe seither chronische Schmerzen und kann aus diesem Grund nicht mehr hundertprozentig arbeiten. Auch hier musste ich wieder meinen eigenen Weg finden damit zu leben. Genau da sehe ich nun auch eine interessante Parallele zu meinem jetzigen Aufgabengebiet: Zu schauen, wie ich diejenigen Mitarbeitenden unterstützen kann, die ebenfalls aus einem krankheits- oder unfallbedingten Arbeitsunterbruch an den Arbeitsplatz zurückkehren. Ich finde es sehr wichtig, dass dieser Bereich der Reintegration gut aufgegleist wird und da glaube ich, aufgrund meiner eigenen Erfahrung, viel mitgeben zu können.
Das Wandern ist eine ihrer liebsten Freizeitaktivitäten: In den Sommerferien ist Beatrice drei Wochen lang auf der «Via Gottardo» von Koblenz nach Chiasso gewandert.
Womit beschäftigst du dich in deiner Freizeit gerne und regelmässig, um Energie zu tanken und zu regenerieren? Für mich ist es sehr wichtig, dass ich einerseits draussen bin in der Natur, dass ich Sport mache. Dazu gehe ich sehr gerne in die Berge, aber auch in den Wald auf den Vitaparcours. Andererseits sind mir meine Familie, meine Freundinnen und Freunde sehr wichtig und daher pflege und geniesse ich mein soziales Umfeld auch sehr.
Was ist dein Lebensmotto, wenn du eins hast? Hm, ja, das ist eine gute Frage. Mein Wahlspruch war schon immer: «Glück kann man selbst machen.» Es ist meine innerste Überzeugung, dass wir für unsere Lebensqualität und für unser Glück selbst verantwortlich sind und das ist etwas, was ich gerne auch weitervermitteln möchte.
Das ist auch genau das Themengebiet der Resilienz, auf das du dich jetzt mit der Ausbildung spezialisiert hast. Hast du zum Schluss noch einen besonderen Gesundheitstipp? Mein Tipp ist, regelmässige Aktivität und Bewegung und dabei immer das zu tun, was Freude macht und bei dem das Bauchgefühl stimmt. Dabei auch zu spüren, was einem gerade guttut, sei es Joggen oder auch nur einen Spaziergang draussen in der Natur zu machen. Ich glaube, gerade die Natur gibt uns sehr viel Energie zurück.
Beatrice Mühlberg ist verantwortlich für das betriebliche Gesundheitsmanagement und Diversity am Departement Angewandte Psychologie. Sie ist ausgebildete Resilienztrainerin.
Wie können sich Führungspersonen in einer unsicheren Welt auf eine unsichere Zukunft vorbereiten? Und wie kann ein Unternehmen sie dabei unterstützen? Uwe Neumann zeigt auf, wie man sich als Führungskraft auf die neue Situation mit ihren neuen Rollen vorbereiten kann.
Text: Uwe Neumann Foto: Pixabay
Gleich vorweg: DIE Führungsentwicklung der Zukunft gibt es nicht.
Es kommt immer darauf an, in welcher Situation sich eine Organisation befindet, welche Strategien sie verfolgt, welche Organisationsprinzipien und welche Führungsbilder existieren und existieren sollen und natürlich welche Führungskompetenzen bereits vorhanden sind. Es gilt, diese unterschiedlichen Rahmenbedingungen bei der Gestaltung der Führungsentwicklung zu berücksichtigen. Eine Ausrichtung auf aktuelle Trends wie «Digital Leadership», «soziokratische Führungsansätze» o.ä. ist nur zu empfehlen, wenn dies auch zu den Bedingungen der Organisation passt und die Ziele der Organisation dadurch massgeblich unterstützt werden.
Wenn unser Team ein Kundenprojekt in Angriff nimmt, betrachten wir als erstes die operativen und strategischen Anforderungen an die Organisation und definieren Geschäftsanforderungen. Dann wird auf Basis einer GAP-Analyse (identifiziert Lücken in den Zielvorgaben) ein multiperspektivisches, modulares Design entwickelt, das strategische, strukturelle und kulturelle Aspekte berücksichtigt. In einem agilen Prozessdesign erfolgt schliesslich die Umsetzung und ständige Weiterentwicklung.
Die Rolle der Systemarchitekten
Nachfolgend beschreibe ich eine Führungsentwicklung für erfahrene Mitarbeitende eines Grossunternehmens mit mindestens 5 Jahren Führungserfahrung auf Senior Level. Alle Teilnehmenden haben bereits eine längere Führungsausbildung durchlaufen.
Die Kundenorganisation kann aktuell noch verglichen werden mit einem gut funktionierenden Räderwerk, mit klaren Prozessen und Strukturen. Aufgrund der sich wandelnden Anforderungen der Umwelt und einer Liberalisierung der Märkte ist das Unternehmen jedoch gezwungen, sich dynamischer aufzustellen, um am Markt schnell handeln zu können. Die Organisation als Ganzes muss sich verändern, um auch morgen noch erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, wurde eine Gruppe von Führungspersonen ausgewählt, die auf ihre Rolle als Systemgestalter, als Systemarchitekten vorbereitet werden sollte.
Gemeinsam mit dem Management und dem HR wurden die Ziele und die einzelnen Bausteine der Qualifizierung definiert. So entstand nicht nur ein multidimensionales Konzept, sondern auch ein gemeinsames Commitment für die Umsetzung und den Entwicklungsprozess.
«Die Community soll sich als Keimzelle eines neuen Führungsverständnisses etablieren.»
Die Teilnehmenden sollten auf der einen Seite befähigt werden, ihre Rolle als Systemarchitekten in einer VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich) auszugestalten und zum anderen sollte eine «Community of Leadership Practice» aufgebaut werden, die sich noch lange nach der Qualifizierung gegenseitig unterstützt und als Keimzelle eines neuen Führungsverständnisses etabliert.
Auf der individuellen Ebene wurden Entwicklungsziele zwischen den Teilnehmenden und dem jeweiligen Vorgesetzten vereinbart. Gemeinsam mit einem Coach und einem People-Development-Team, das aus jeweils drei Teilnehmenden des Führungsentwicklungsprogramms bestand, wurde an der Umsetzung der Entwicklungsziele gearbeitet. In regelmässigen Abständen erfolgten Monitoringgespräche mit den Vorgesetzten.
Das Motto «Vom Kennen zum Können»
Auf kollektiver Ebene kamen zwei Elemente zum Einsatz, zum einen Präsenzmodule und zum anderen die Bearbeitung eines unternehmensweiten Projektes. Die Präsenzmodule dienten als Impulsgeber und Rahmen für die Projektbearbeitung. So wurde keine graue Theorie vermittelt, sondern Wissen, das gleich in die Anwendung kam. Kombiniert mit Reflexionsschleifen, neudeutsch Retrospektiven, gelang so der Kompetenzaufbau, ganz nach dem Motto «vom Kennen zum Können». Wir nennen das Real-Case-Learning.
Die Werkzeuge der Systemarchitekten Im ersten Modul setzten sich die Teilnehmenden mit den strategischen Herausforderungen auf der Unternehmensebene auseinander und beschäftigten sich eingehend damit, wie das System (die Organisation) zu gestalten ist, damit es langfristig Kundennutzen generiert und Mitarbeitende bereit sind ihr Bestes zu geben. In einem kollektiven Entscheidungsprozess wurden Projektideen entwickelt, diskutiert und letztlich verdichtet auf ein Projekt, das die Organisation als Ganzes in ihrer Weiterentwicklung unterstützt. Für dieses Projekt musste als erstes das obersten Management, als wichtigste Stakeholder gewonnen werden.
Die Zürcher Teampyramide als Basis für Produktivität und Innovationskraft Im zweiten Präsenzmodul reflektierten die Teilnehmenden die Führungsprozesse, sowohl auf sachlogischer als auch auf psychologischer Ebene anhand der Zürcher Teampyramide. Die speziellen Dynamiken von Teams und die Bedeutung des Stakeholdermanagements konnten gemeinsam entdeckt werden. Das Real-Case-Projekt diente als Spiegelfläche für diese Phänomene. Man konnte am eigenen Leib spüren, wie gut die einzelnen Elemente der Zürcher Teampyramide realisiert werden, wie wichtig Reflexionsschleifen sind und wie sie gestaltet werden können, um einen hohen Nutzen zu generieren.
Die Auseinandersetzung mit Self Leadership Die beiden letzten Präsenzmodule setzten sich mit Self Leadership auseinander. Also damit, wie man sich in dynamischen, komplexen und widersprüchlichen Zeiten orientieren kann, wie man gut aufgestellt ist und was man machen kann, wenn alles ins Wanken gerät. Wir waren und sind überzeugt, dass dieses Thema für diese Zielgruppe das wichtigste ist und haben entsprechend Zeit dafür investiert. Zugleich waren wir uns bewusst, dass man die Gruppe hierfür erst einmal gewinnen, dass man einen Raum von psychologischer Sicherheit aufbauen muss, um sich mit dem Thema Self Leadership ausreichend intensiv auseinandersetzen zu können.
Alle Themen der Präsenzmodule wurden durch entsprechende Wissensbausteine (Videos, Podcastkurse, Literatur etc.) im Vorfeld durch die Teilnehmenden bearbeitet. So war es möglich, die Präsenzzeit für die Verarbeitung und den Transfer zu nutzen. Die konkrete Umsetzung im eigenen Arbeitsbereich griffen die People Development-Teams auf, grössere Umsetzungsherausforderungen wurden in Leadership Circeln zusammen mit einem Facilitator bearbeitet.
Parallel zu diesem Prozess bauten wir eine Community of Leadership Practice (aus der Praxis in der Softwareentwicklung abgeleitet) und eine Kollaborationsplattform auf. Hier konnten Fragen an die Gruppe gepostet, das kollektive Wissen angezapft oder interessante Beiträge zur Verfügung gestellt werden – genauso, wie man es auch von privaten Chatgruppen kennt.
Fehler als Lernerfahrung
In der Zwischenzeit haben wir diese Art Fortbildung bereits mehrere Male durchgeführt. Immer wieder passen wir sie an und diskutieren, in wieweit die Gruppe bestimmte «Fehler» im Real-Case-Projekt als Lernerfahrungen machen soll und wann wir als Verantwortliche dieses Programms intervenieren. Uns ist zunehmend bewusst geworden, dass wir als «Modell» für die neue Rolle der Führung dienen. Wir machen daher unser Handeln und unsere Überlegungen sehr transparent.
Diese Erfahrungen haben uns ermutigt, dieses Angebot nicht nur spezifisch für Unternehmenskunden anzubieten, sondern auch als Weiterbildung in einem CAS. Im CAS Agile Führung (flex) entwickeln die Teilnehmenden die erforderlichen Führungskompetenzen, um sich sicher in der VUCA-Welt zu bewegen.
Zum Autor Seit 2012 ist Uwe Neumann am IAP Institut für Angewandte Psychologie als Dozent und Berater im Bereich Leadership, Coaching & Change Management tätig und leitet zudem die Führungsentwicklung.
«Remote Work» ist ein Begriff, den viele Menschen wahrscheinlich zum ersten Mal hören. Obwohl seine Bedeutung nicht neu ist, hat er seit Corona massiven Auftrieb erhalten.
Text: Kathrin Fink Bild: Shutterstock
Seit der Industrialisierung vor gut einem Jahrhundert ist es normal geworden, dass Menschen einen «Arbeitsort» haben – und der ist meistens nicht da, wo sie wohnen. Das Phänomen von langen Arbeitswegen, Schnellzügen und pendelnden, dauergestressten Grossstädtern war einige Jahrzehnte später perfekt.
Dieser Lebensstil könnte jedoch bald schon der Vergangenheit angehören, falls sich die Kultur mit dem neudeutschen Begriff «Remote Work» durchsetzen wird. Das Wort «remote» kennen Viele von der heimischen Fernbedienung, übersetzt heisst es «entfernt». Was Anfang der 60er-Jahre eine pure technische Neuerung war, um nicht aus dem gemütlichen Fernsehsessel aufstehen zu müssen, fasst heute eine ganze Arbeitskultur zusammen.
Ursprünglich aus Amerika, hat sich der Begriff seit Corona mehr und mehr in Europa verbreitet. Ein deutsches Äquivalent dafür wäre die «Tele-Heimarbeit». Geläufigere Begriffe, die schon länger durch nationale und internationale Unternehmen geistern, sind «Smart Work» oder «Flexible Work».
Ein komplett neues Verständnis von Arbeit
Dabei gilt zu unterscheiden, ob mit «Remote Work» einfach das Homeoffice mit mehr oder weniger den gleichen Regeln eines normalen Arbeitsplatzes gemeint ist oder ein komplett neues Verständnis von Arbeit.
Unternehmen konzentrieren sich oft auf die Umstellung der Infrastruktur oder Anpassungen von Versicherungsleistungen. So im Stil von: «Wer bezahlt bei einem Unfall im Homeoffice?», sagt Psychologin Birgit Werkmann-Karcher. Aber «Remote Work» beinhaltet insgesamt sehr viel mehr als arbeitsrechtliche oder organisatorische Fragen.
Eine ganze Generation von gut ausgebildeten, jungen Globetrottern möchte nicht mehr in altgedienten Strukturen mit Zeiterfassung, festem Arbeitsplatz und einem «Top-down»-Chef arbeiten. Sie wollen mit ihrer Zeit, sowie den Arbeits-Strukturen frei umgehen können. Viele Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten diese Zielgruppe zu ignorieren.
Es braucht Grundsatzentscheidungen der Führung
In einer Zeit also wo Jede und Jeder mindestens einen Laptop, zwei Handys, drei Tablets und viele drahtlose Kopfhörer besitzt, ist die Herausforderung sicher nicht die technische Ausstattung, sondern viel mehr die Haltung der Führung eines Unternehmens. «Die Frage einer neuen Präsenz- und Arbeitskultur, wird von der Chefetage beantwortet werden», ist sich Birgit Werkmann-Karcher sicher. Man sollte grundsätzliche Entscheidungen treffen: «Brauchen wir wirklich drei Sitzungen vor Ort jede Woche oder würde eine reichen?», «Vertrauen wir unseren Mitarbeitenden, auch wenn wir nicht ständig wissen, wo sie sind?», «Welche Tätigkeiten eigenen sich überhaupt, um sie remote gut auszuführen?».
Wenn man nicht klar kommuniziert und für eine neue Kultur einsteht, ist die Gefahr eines «Rückfalls» in alte Gewohnheiten gross. Innovative Unternehmen könnten durch die Corona-Krise aber Auftrieb für ein neues Zeitalter der Arbeit bekommen. Wer diese Chance nutzt, wird sich zeigen.
Das IAP hat speziell für die aktuelle Zeit der neuen Normalität verschiedene Angebote zusammengestellt. Neben Remote (Team)Work unterstützen wir in folgenden Themenbereichen:
Das «Praktikum Arbeitswelt 4.0» der Neustarter-Stiftung verbindet alte und neue Arbeitswelten, öffnet Türen und unterstützt gegenseitiges Lernen. Neustarter-Chefin Bernadette Höller im Interview.
Die Arbeitsplatz-«Fitness» von Menschen 49+ wird zunehmend eine Herausforderung in der digitalisierten, agilen Welt. Eine Initiative, die diesem Trend entgegenwirken möchte, ist die Neustarter-Stiftung. In Zusammenarbeit mit dem IAP Institut für Angewandte Psychologie entwickelte und testete sie 2019 und 2020 das «Praktikum Arbeitswelt 4.0». Das Angebot richtet sich an ältere Arbeitnehmende, oder Menschen, die schon sehr lange im gleichen Unternehmen sind.
Startups und alteingesessene Firmen mit einer speziellen Organisationsstruktur, wie der Taschenhersteller «FREITAG», nehmen die Praktikanten/-innen für einen Monat auf und ermöglichen ihnen Einblicke in ihre Kultur und Arbeitsweise.
Als Hochschulpartner untersucht das IAP die Wirksamkeit dieser Praktika und interviewt die Teilnehmenden vor und nach jedem Einsatz. Um einen genaueren Einblick in die konkrete Arbeit zu erhalten, hatte IAP Leiter Christoph Negri die Idee, eine eigene Mitarbeiterin ins Praktikum zu schicken. Stephanie Claus, Stabsstellenleiterin Administration (die eigentlich noch viel zu jung ist 😉), stellte sich gerne zur Verfügung und war während ihrem Einsatz bei «WeSpace», einem Co-Working-Space, an der Bahnhofstrasse in Zürich beschäftigt. Eine ihrer Aufgaben war das Schreiben von Blogs.
Im Rahmen dieser Tätigkeit hat sie die Geschäftsführerin von Neustarter, Bernadette Höller, interviewt.
Liebe Bernadette, du bist Gerontologin, Startup-Gründerin und Geschäftsführerin der Neustarter-Stiftung. Wie kam es zum Programm «Praktikum Arbeitswelt 4.0»? Bei der Neustarter-Stiftung interessiert uns vor allem, welche Chance der demografische Wandel im Zusammenspiel mit der Digitalisierung birgt und was passieren muss, dass es eben wirklich eine Chance ist. Es ist klar, dass es heute viel weniger um statisches Wissen, Fleiss und lebenslange Loyalität zum Arbeitgeber geht, als um den positiven Umgang mit Veränderung, was wiederum viel Leidenschaft und Kreativität verlangt – sei es, um die Herausforderungen im Team zu meistern, oder die Gestaltung der eigenen beruflichen Laufbahn in die Hand zu nehmen.
Gleichzeitig haben wir bei unseren Interviews in Grossunternehmen und KMUs festgestellt, dass viele Leute, die teilweise über Jahrzehnte bei ein und demselben Arbeitgeber sind, nicht so richtig sehen, wie sie ihrer Lust nach Veränderung nachgehen könnten. Viele würden sehr gerne ihre Kompetenzen in einem ganz neuen Umfeld testen und merken auch, dass es ohne neue Erlebnisse nicht so einfach werden wird, den Kulturwandel im Unternehmen aus sich selbst heraus zu gestalten. Auf der anderen Seite nehmen wir den Wunsch von Unternehmen wahr, Mitarbeitenden eben genau diese neuen Erlebnisse ermöglichen zu können. Teams werden agiler, der Innovationsdruck steigt in vielen Branchen, was althergebrachte Karriere- und Hierarchievorstellungen immer weniger nützlich macht. Den letzten Kick, um auf die Idee zu kommen, Erwerbstätigen aus etablierten Unternehmen Praktika in Start-ups zu ermöglichen, erhielt ich über die Bekanntschaft mit Olmar. Er ist einfach ein saucooler Typ und erzählte mir, dass seine Verwandlung vom klassischen Manager zum agilen Teamplayer durch ein Praktikum unter Digital Natives im Impact Hub in Fahrt kam. Also, warum so eine Zeit im Start-up-Umfeld nicht viel mehr Menschen ermöglichen? Zum einen als individuelles Erlebnis mit Lerneffekt und eben, um Ideen für den Kulturwandel ins Unternehmen zurückzutragen.
«Wir wollen, dass alle Generationen sich gebraucht fühlen.»
Die Neustarter-Stiftung gibt es seit 1999 und sie beschäftigt sich schon immer mit Alters- und Generationenfragen. Du bist 2016 hinzugekommen und hast Neustarter massgeblich aufgebaut, was gab es bisher für Highlights? Ein Highlight in dem Sinne gab es nicht, sondern mehr das gute Gefühl zu merken, wie iteratives Vorgehen tatsächlich funktioniert, wenn man ein Zielbild hat. Unser Zielbild kann man in zwei Sätzen so beschreiben: Wir wollen, dass alle Generationen sich gebraucht fühlen und Lust und Kompetenzen haben, um gemeinsam die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten. Deshalb fördern wir lebenslanges Lernen, kreative Karrieren und Neustarts innerhalb und ausserhalb von Unternehmen. Ausserdem glauben wir, dass neue Organisationsformen mit flachen Hierarchien und mehr Mitsprache und Augenhöhe aller, dafür mit weniger Kontrolle und Bürokratie, vieles vereinfachen und innovationsförderlich sind.
Das alles bietet ein Riesenspektrum an Handlungsfeldern in Unternehmen – wir sprechen von «Generationenfreundlichem Talentmanagement». Wäre doch toll, wenn uns irgendwann weder ein starres Pensionierungsalter noch Grenzen in den Köpfen an der Umsetzung von Projekten, sprich am Arbeiten, hindern würden – egal, welches Geburtsdatum in unserem Pass steht. Das Praktikum Arbeitswelt 4.0 zielt eben genau darauf ab, klassische, an das Alter geknüpfte Lernwege aufzubrechen. In dieser digitalisierten Welt, die enorme Veränderungen und damit Anforderungen mit sich bringt, bleiben wir doch ohnehin unser Leben lang Lernende.
«Den Gedanken im Kopf und den Worten im Team freien Lauf lassen.»
Welche Kompetenzen, neben der Bereitschaft immer weiter zu lernen, sind denn in der neuen Arbeitswelt gefragt? Es gibt da viele Überlegungen dazu, die meist auf ähnliche Schlüsse hinauslaufen – die 21st Century Skills von der OECD beschreiben eine Abkehr von den klassischen Kompetenzen, wie z. B. Intelligenz, Fleiss und Sorgfalt und werben stattdessen für:
Kommunikationsfähigkeit Dazu gehören auch soziale Fähigkeiten und Konfliktkompetenz sowie die Fähigkeit, gute Geschichten erzählen zu können. Wir erhalten jeden Tag so viele Informationen über zahllose Kanäle. Um überzeugend zu sein, muss eine Geschichte Hand und Fuss und am besten eine Pointe haben.
Kreativität Also neue Dinge ausprobieren und den Gedanken im Kopf und den Worten im Team freien Lauf lassen. Dazu braucht es vor allem Selbstdisziplin, sich den Arbeitsalltag so einzurichten, dass dafür Zeit und Kraft bleibt.
Kritisches Denken Hier steckt auch ein Generationenthema drin: Vor 25 Jahren wurde in Unternehmen eher Dienst nach Vorschrift proklamiert. Ausserdem erzählen viele Menschen: «Kritisches Denken? Ja,habe ich lange Zeit versucht, aber das kostet zu viel Energie im Vergleich dazu, was sich dann auch wirklich verändert.» Die Unternehmen sind also gefordert, auf kritische Gedanken förderlich zu reagieren und zuzuhören.
Kollaboration Klar – raus aus den Silos und netzwerken, netzwerken, netzwerken, um für das anstehende Projekt die richtigen Kollaborateure beieinander zu haben. Vertreterinnen der radikalen Kollaboration gehen davon aus, dass sich die Herausforderungen in dieser Welt nicht mehr alleine lösen lassen. Aber auch im Kleinen gilt es, die Kraft des Miteinanders zu nutzen.
Ich persönlich würde ausserdem ergänzen:
Medien- und Digitalkompetenz Einschätzen zu können: was sind vertrauenswürdige Quellen, wie sieht eine seriöse URL aus und ein glaubwürdiger Artikel? Was ist ein vernünftiges Foto, wie läuft das mit Urheberrechten ab etc.? Und dann eben nicht nur Suchen und Konsumieren, sondern selber Inhalte produzieren – sei es auf dem eigenen Blog oder in den sozialen Netzwerken.
Verantwortung Probleme selbst in die Hand nehmen und nicht anderen die Verantwortung zusprechen. Auch nicht sich selbst bemitleiden, oder was man sonst noch so alles tut, anstatt Verantwortung zu übernehmen. Ich empfehle, dazu das Buch von Christopher Avery «The Responsibility Process» zu lesen.
Was kann Ältere daran hindern, einfach mal was Neues auszuprobieren? Es ist die Frage, was mit «was Neues» gemeint ist. Ist es etwas Neues machen oder lernen, wie z. B. Schlagzeugspielen. Sprechen wir von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens, dann muss man ganz klar sagen, dass hier noch häufig althergebrachte Karrierevorstellungen vorherrschen, die, nachdem ein gewisser Status erreicht ist, eigentlich keine grösseren Veränderungen vorsehen. Das «am Ball bleiben» ist noch selbstverständlich und das «in neuen Konstellationen funktionieren» auch, aber eben, das war’s. Ich glaube, dass sehr viel Potenzial darin läge, in Unternehmen Plattformen für Träume und eben Veränderung zu schaffen und dann auch Taten folgen zu lassen. Man glaubt nicht, zu was Erwerbstätige fähig wären, wenn ihnen die Arbeit wieder mehr Spass machen würde.
Der Schritt aus dem Unternehmen heraus, z.B. in eine Selbständigkeit, ist nochmals etwas ganz anderes und braucht – sofern das Ganze freiwillig ist und nicht aufgrund einer Umstrukturierung im Unternehmen – ein riesen Vertrauen in die eigene Idee und Kraft. Das Gute ist: Es kann funktionieren, wenn man 1. ein finanzielles Polster hat und gut rechnet (mit der Selbständigkeit kann man in den ersten Jahren meistens nicht direkt 8000 Franken im Monat verdienen) und 2. lean und iterativ vorgeht. Dazu empfehle ich das Buch «Lean Startup» von Eric Reis sowie Weiterbildungen in agilen Methoden, vor allem Design Thinking.
«Die digitalisierte Arbeitswelt kann gefährlich sein.»
Wie motivierst du dich, selber am Ball zu bleiben? Ich habe das Glück, dass mich das Thema «Generationen und Talentmanagement in der Arbeitswelt der Zukunft» so gepackt hat und ich so viele Ansatzpunkte sehe, dass die einzige Gefahr darin besteht, dass ich es nicht mehr schaffe zu priorisieren und 20 Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten. Und das kann demotivieren. Deswegen ist für mich das Allerwichtigste genügend Pausen und Schlaf zu haben. Wenn ich nicht genug schlafe, dann habe ich keine Fähigkeit mehr zu priorisieren.
Die digitalisierte Arbeitswelt kann gefährlich sein, wenn den ganzen Tag von links und rechts Dinge kommen. Mir hilft da noch eine ganz einfache Praktik aus dem Kanban: das WIP-Limit (work in progress limit), das bei mir auf 5 gesetzt ist. Ich habe also nie mehr als 5 Tickets geleichzeitig im Doing und vermeide zu verrücktes Multitasking. Mails beantworte ich manchmal auch ein paar Tage nicht, ohne mich dann stundenlang dafür zu rechtfertigen. Habe aber auch noch nie erlebt, dass sich jemand beschwert hat.
Bernadette Höller ist Geschäftsführerin der Neustarter-Stiftung.
Stephanie Claus ist Stabsstellenleiterin Administration am IAP.
Literatur -«The Responsibility Process» von Christopher Avery -«Lean Startup» von Eric Reis
Wir befinden uns momentan in einer Krise, das ist richtig. Aber wussten Sie, dass wir uns eigentlich immer in diesem Modus befinden? Der «Negativity Bias» umgibt uns immer und überall.
Text: Sarah Sclafani und Kathrin Fink Bild: Shutterstock
Zehn neue Corona-Tote oder ein Jugendlicher, der der Oma den Einkauf abnimmt – was bleibt Ihnen wohl eher im Kopf.
Viele von Ihnen werden denken, dass es einfach Leute gibt, die immer nur das Negative sehen. Sogenannte Miese-Peter, auf Englisch «Negativ Nancys». Tatsache ist aber, dass der Hang zum Negativen in uns allen steckt und zwar schon seit der Urzeit. Evolutionär bedingt haben wir noch immer einen «Negativity Bias» (dt. Negativ-Tendenz) (vgl. Skowronski & Carlston). Das bedeutet, dass wir besonders in unsicheren Zeiten dazu tendieren, negative Informationen vorrangig wahrzunehmen.
Gemäss dem amerikanischen Autor und Professor Roy Baumeister mussten wir in den frühen Phasen der Menschheitsgeschichte mit ständigen negativen Konsequenzen rechnen:
«Was ist das für ein seltsames Geräusch ausserhalb der Höhle?» «Wer könnte mir hinter dem nächsten Baum auflauern?» «Sterbe ich, wenn ich diese unbekannte Wurzel esse?»
Es ist nicht ganz so schlimm, wie wir denken
Der Mensch war in extremem Masse mit einer unsicheren Umgebung konfrontiert und da war es die beste Strategie, sich für das Schlimmste zu wappnen.
Was heisst dieses Wissen also für unsere aktuelle Zeit?
Nun, esrückt erst einmal den Negativ-Fokus in unser Bewusstsein. Auch wenn die Welt sich tatsächlich in einem Ausnahmezustand befindet, ist es wahrscheinlich nicht ganz so schlimm, wie wir annehmen. Gerade bei neuen Informationen geschieht dieser Negativ-Fokus blitzschnell. Daher sollten wir in Bezug auf unseren Nachrichten-Konsum vorsichtig sein.
In den letzten Wochen gab es in jeder Talkshow, jeder Kindersendung und in jedem News-Beitrag nur noch ein Thema – Corona. Daher sind folgende Tipps besonders wichtig:
Entscheiden Sie sich bewusst, ob und wie lange Sie Nachrichten konsumieren möchten. Wird zu viel Zeit mit negativen Informationen verbracht, kommt das Gefühl auf, es gäbe nichts Erfreuliches mehr. So werden auch bereits vorhandene Ängste geschürt.
Wer sich auf Social Media bewegt, verliert sich in einer Flut von Informationen. Man kommt von einem Beitrag automatisch zum nächsten und realisiert oft nicht, wie lange man schon vor dem Bildschirm sitzt. Stellen Sie sich deshalb einen Timer. Es wird Ihnen leichter fallen, sich wieder anderen Tätigkeiten zuzuwenden. Seien Sie sich ausserdem bewusst, dass Sie sich auf Social Media in einer Filterblase bewegen (vgl. Eli Pariser). Algorithmen filtern Inhalte danach, was Sie sich in der Vergangenheit angesehen haben. So werden Ihnen übereinstimmende Inhalte angezeigt und gegenteilige Sichtweisen vorenthalten. Dies erschwert es, sich ein umfassendes Bild zu einem Thema zu machen.
Die 4:1-Regel
Um einigermassen im Gleichgewicht zu leben, empfiehlt Roy Baumeister in seinem Buch «The Power of Bad» die 4:1-Regel. Für jede negative Nachricht sollte man sich 4 positive Ereignisse ins Gedächtnis rufen.
Da wir alle den «Negativity Bias» mit uns herumtragen, fühlt sich jede negative Information viel stärker an als eine positive. Mit dem Verhältnis 4:1 kann man diese Tendenz gut ausgleichen.
Sarah Sclafani ist Psychologin und arbeitet als wissenschaftliche Assistentin am Psychologischen Institut der ZHAW.
Kathrin Fink ist Redaktorin & Social-Media-Managerin am Departement Angewandte Psychologie der ZHAW.
Literatur -Roy F. Baumeister, John Tierney (2019), The Power of Bad, Penguin LCC US. -Skowronski, J. J., & Carlston, D. E. (1989). Negativity and extremity biases in impression formation: A review of explanations. Psychological Bulletin, 105(1), 131–142. -Eli Pariser (2011) The Filter Bubble: What the Internet Is Hiding from You. Penguin Press, New York.
Viele Angestellte arbeiten nach wie vor im Homeoffice. Doch auch Studierende sind gezwungen, ihr Campus-Leben gegen die Studierstube zuhause zu tauschen. Drei Psychologie-Studierende berichten über Zoom-Vorlesungen, Endlos-Zeit am Bildschirm und Nähe auf Distanz.
Interview: Kathrin Fink
Linda, Sebastian, Simona, wie studiert es sich von zuhause aus?
Linda: Ich stelle mir den Wecker früh auf halb sieben/sieben. Ich muss eine Struktur im Tag haben. Im Stundenplan ist auch klar vorgegeben, wann, was stattfindet: Gruppenarbeiten, Vorlesungen. Trotzdem fällt es mir schwer, mich komplett zu disziplinieren. Ausserdem arbeite ich nebenher noch, das macht es auch nicht einfach, sich immer an den Zeitplan zu halten.
Simona: Mir geht es ähnlich wie Linda. Ich probiere immer, um die gleiche Zeit aufzustehen, damit ich um acht Uhr mit der Arbeit fürs Studium beginnen kann. Aber ich empfinde dieses Semester schon als sehr streng. Ich habe einen hohen Mehraufwand. Die Abwechslung fehlt, man ist immer alleine zuhause, immer am gleichen Ort.
Sebastian: Bei mir ist es das totale Kontrastprogramm: Mir kommt dieses Semester bisher am wenigsten intensiv vor. Man hört aber auch oft, dass die ersten zwei Semester am strengsten seien. Eventuell habe ich deshalb das Gefühl, dass das Dritte nun etwas lockerer ist. Ich komme mit Vor- und Nachbereiten eigentlich sehr gut voran. Dadurch, dass man immer zuhause ist, ist es ein stetiger Fluss von Arbeiten und Studieren vor dem Bildschirm.
«Das Soziale fehlt sehr»
Fehlt euch die Zeit vor Ort?
Simona: Mir fehlt das Soziale sehr. Auf der einen Seite hat es Vorteile, dass viele Teile des Studiums von zuhause aus machbar sind. Aber ich arbeite zum Beispiel viel in Gruppen und da konnte man vorher mal schnell über Mittag etwas besprechen und jetzt muss ich vieles davon allein machen. Ausserdem wohne ich allein, da fehlt das Soziale doppelt.
Linda: Ich bin vom Weg her sehr entlastet. Ich komme aus Thun im Berner Oberland und brauche vier Stunden zum Toni-Areal hin und zurück – das mache ich normalerweise zweimal in der Woche. Sonst fällt es mir nicht so stark auf, weil ich auch mit meinem Partner zusammenwohne.
Wie macht man denn eine Gruppenarbeit virtuell?
Linda: Über Teams, Skype oder Zoom. Da treffen wir uns jeweils für vier Stunden an einem Morgen, sehen uns am Bildschirm und arbeiten nebenher. Manchmal bleiben wir nach dem gemeinsamen Arbeiten noch online und sprechen über Privates. Meine Mitstudierenden sind mittlerweile zu Freunden geworden, und die fehlen.
Wie muss ich mir eine Online-Vorlesung vorstellen?
Sebastian: Der Dozent setzt den Termin an, dann loggt man sich über Zoom ein und ist mehr oder weniger wie in einer normalen Vorlesung an der Schule. Doch auch mir fehlen die Mitstudierenden, der Kontakt mit den Menschen, mal ins «Mehrspur» (Bar im Toni-Areal) gehen und über etwas anderes diskutieren. Ansonsten sind die Online-Vorlesungen sehr stark vergleichbar mit Präsenzunterricht – ich finde es funktioniert gut, aber ich will es trotzdem nicht beibehalten!
Linda: Ich finde auch, die Dozierenden sind sehr gut organisiert, aber der Austausch in der Klasse ist begrenzt. Die normale Kommunikationsregel – es kann nur einer aufs Mal reden – fällt online viel mehr ins Gewicht. Die ganz grossen Diskussionen entstehen so einfach nicht.
«Auf Zoom muss man sich exponieren»
Sebastian: Ja genau, dieses Element fehlt. In einer Diskussion auf Zoom muss man sich exponieren, alle hören genau zu und da getraut man sich weniger etwas zu sagen. Das Nonverbale fehlt natürlich auch. Man kann nicht schauen, wer verdreht jetzt gerade die Augen oder wem liegt wahrscheinlich noch eine Frage auf den Lippen. Das ist sonst so etwas Wichtiges, wenn man real in der Vorlesung sitzt.
Wisst ihr, wann ihr wieder «richtig» an die Schule zurückkehren könnt?
Alle: *Kopfschütteln*
Sebastian: Es wurde schon relativ früh kommuniziert, dass bis Ende Juli kein Präsenzunterricht stattfindet. Das finde ich auch gut, dass das so klar gesagt wurde. Aber: Be prepared for the second wave!
Linda: Also, wenn ich mir vorstelle, dass ich noch bis im Herbst in diesem Büro zuhause sitzen muss, muss ich mich langsam mit einer Renovation beschäftigen!
Unser Verhalten ist erstaunlich stabil und schwer zu ändern. Aussergewöhnliche Situationen können aber als Auslöser wirken, um neue Kompetenzen zu entwickeln. Davon profitieren wir momentan alle. Doch wie können wir positive Erkenntnisse in die Zeit nach dem Ausnahmezustand mitnehmen?
Text: Urs Blum Bild: Lacie Slezak
Im Zuge der pandemischen Verbreitung von Covid-19 hat sich unser Alltag stark verändert. In dieser Situation eignen wir uns gezwungenermassen neue Kompetenzen an.
Wir erweitern beispielsweise unseren digitalen Rucksack, indem wir den Umgang mit gewissen Online-Tools lernen und Erfahrungen im virtuellen Zusammenarbeiten sammeln. In den sozialen Netzwerken macht gerade ein Beitrag die Runde, der nach dem Treiber der digitalen Transformation im eigenen Unternehmen fragt. Als richtige Antwort wird weder der CEO noch der CTO, sondern «Covid-19» vorgeschlagen. Wie so oft bringt Satire einen Aspekt der Realität auf den Punkt.
Auch eine Krise hat zwei Seiten
Momentan passiert sehr viel, was ohne den Druck von aussen, wohl weder in dem Tempo, noch in dem Ausmass eingetroffen wäre. Viele Menschen erweitern ihre Kompetenzen auch in nicht-digitalen Bereichen. Beispielsweise indem sie neue Wege entdeckten, um trotz geschlossenem Fitness Center körperlich aktiv zu bleiben. Oder sie entwickeln Ideen, um den Gestaltungsdrang der gelangweilten und mit Farbstiften bewaffneten Kinder weg vom Sofa zu lenken. Als Gesellschaft erleben wir hautnah den Wert von Berufen im Gesundheitswesen, im Detailhandel oder in der Logistik, auf die wir für das Funktionieren unseres Alltags angewiesen sind. Diese Berufe erfahren ironischerweise kaum Wertschätzung und gehen meist mit einem geringeren Gehalt einher.
Die aktuelle Situation hat also zwei Seiten:
Einerseits die erschütternden, gesundheitlichen Folgen, dargestellt in Statistiken und Fallzahlen, hinter denen immer einzelne Schicksale, Freunde und Familien stehen.
Andererseits die Entwicklung von Kreativität und Gemeinschaftssinn während dem Lockdown.
Der britische Ökonom und Autor Tim Harford beschreibt dieses Phänomen in seinem Buch «Messy – The Power of Disorder to Transform Our Lifes» mit dem Zusammenhang zwischen Unordnung und Kreativität.
So ist beispielsweise das weltweit meistverkaufte Jazz-Album
aus einer chaotischen und äusserst unangenehmen Situation entstanden. Die
Bedingungen vor dem Kölner Konzert des Pianisten Keith Jarrett waren so schlecht,
dass der Musiker kurz davorstand, das Konzert abzusagen. Aufgrund des akustisch
minderwertigen Klaviers war Keith Jarrett schliesslich gezwungen, anders als
gewohnt zu spielen, was zu dem beeindruckenden Klang des komplett
improvisierten Konzerts geführt hat.
Wenn die U-Bahn nicht kommt, muss man einen neuen Weg
finden
Ein anderes Beispiel aus dem Buch von Tim Harford bezieht sich auf einen Ausfall der U-Bahn im Grossraum London. Aufgrund eines Streiks waren tausende Pendler dazu gezwungen, eine neue Route zu ihrem Arbeitsplatz zu finden. Eine Auswertung im Nachgang hat gezeigt, dass ein Teil der Pendler die neue Route auch nach dem Streik beibehalten hat.
Beiden Situationen ist gemeinsam, dass die dabei involvierten Menschen im Angesicht einer unvorhergesehenen Herausforderung ihr gewohntes Verhalten ändern mussten und dabei auf neue, überraschende Erkenntnisse gestossen sind.
Da viele von uns bald an die Arbeit zurückkehren werden, stellt sich nun die Frage, wie wir es schaffen können, unsere neu erworbenen Kompetenzen in den Alltag nach Covid-19 mitzunehmen. Ein guter Anfang wäre, in einem ruhigen Moment die Dinge aufzulisten, die für einen persönlich an der aktuellen Situation positiv sind. Das können ganz unterschiedliche Verhaltensweisen sein, z. B. die digitale Organisation der eigenen Aufgaben, die bewusst genutzte Zeit mit der Familie, die Besinnung auf das Wesentliche. In einem weiteren Schritt überlegt man sich, welche drei oder vier Punkte am Wichtigsten sind und plant, welche konkreten Schritte man unternehmen kann, um diese positiven Aspekte beizubehalten. Dabei ist es wichtig, möglichst konkret zu planen: Was mache ich wann, in welcher Häufigkeit und mit welchem Ziel?
Schliesslich folgt der anspruchsvolle Teil, nämlich das Umsetzen im Alltag. Hier lohnt es sich, regelmässig Bilanz zu ziehen, um Erfolge und Hindernisse zu identifizieren und weitere Schritte einzuleiten.
In dem Sinne wünsche ich uns allen den Mut, in der aktuellen Situation Neues zu wagen und neue Wege zu entdecken. In der Hoffnung, dass es uns gelingt, das eine oder andere zurück in den langersehnten Alltag zu nehmen.
Urs Blum ist Arbeits- und Organisationspsychologe und Co-Leiter im Bereich Human Resources, Development & Sportpsychologie am IAP Institut für Angewandte Psychologie. Als Dozent leitet er den DAS Ausbilder/in in Organisationen und berät Organisationen in Fragen der Personalentwicklung und des Gesundheitsmanagements.
Literatur Tim Harford (2016), Messy – The Power of Disorder to Transform Our Lives,Riverhead Books
In unserem Alltag haben wir es ständig mit Gefühlen von Menschen zu tun. Gefühle gehören ebenso zu uns wie unser Denken und unser Körper. Aber was tun, wenn unsere Emotionen überhandnehmen und unseren Alltag mehrheitlich steuern? Dann gilt es, sie zu analysieren, um sie einordnen zu können. Wichtig ist, dass wir uns vor Augen führen, dass wir nicht unsere Gefühle sind, sondern dass wir sie «beherbergen» und sie uns Informationen über uns selbst liefern.
Text: Maja Goedertier Bild: Heath Johnson
In unserem Leben lernen wir von Anfang an verschiedene Gefühle kennen: den Stolz Laufen zu können, das Glücksgefühl endlich in die Schule zu dürfen, das erste Mal verliebt zu sein, von Arbeitskollegen enttäuscht oder von Partnerinnen verlassen zu werden. Der Umgang mit positiven, wie negativen Gefühlen wird uns schon von Kindsbeinen an vermittelt. Je älter wir werden, umso vielfältiger wird die Welt unserer Gefühle und wir lernen, diese zu differenzieren. Gleichzeitig begleitet die Analyse dieser Gefühle auch eine gesellschaftliche Zensur. Wir lernen, welche Gefühle vom Umfeld gefragt sind und toleriert werden und von welchen niemand etwas wissen will. Die Dinge ständig positiv zu betrachten und eine optimistische Grundeinstellung an den Tag zu legen, wird in unserer Gesellschaft als gut bewertet. Diese Bewertung tragen wir im Erwachsenenalter in uns mit und wenden sie an. Sie ist einerseits richtungsweisend für unser Verhalten, andererseits aber auch hinderlich, da negative Gefühle genauso zum Leben gehören.
Je
schwieriger eine Situation ist, umso mehr versuchen wir, unsere Gefühle zu
kontrollieren
Viele von uns lernen durch drastische Ereignisse – zum Beispiel eine schwierige medizinische Diagnose – dass unsere Gefühle uns in die Knie zwingen können. Nicht selten verurteilen wir uns dann für unsere schlechten Gefühle, wie Angst, Trauer oder Wut, womit wir uns noch tiefer in eine Negativspirale hineinbewegen. Je schwieriger eine Situation ist, umso mehr versuchen wir, unsere Gefühle zu kontrollieren. Dieses Verhalten ist nicht nur ineffektiv, sondern auch grausam anderen und uns selbst gegenüber, weil wir relevante Hinweise übergehen und nicht zu unseren Gefühlen stehen. Nicht selten verstärkt dieses Verhalten unsere negativen Gefühle sogar noch.
In einer Zeit, wie wir sie aktuell erleben, sind wir alle mit viel Unsicherheit und Ungewissheit konfrontiert. Dies löst oft Ängste in vielen Färbungen aus, die sich verschieden auswirken können. Einige Menschen sind von schlaflosen Nächten geplagt, weil sie den Jobverlust fürchten, andere verspüren Existenzängste oder fühlen sich in ihren Beziehungen nicht mehr getragen.
In
Zeiten von COVID-19 ist wichtiger, was wir fühlen, als was wir tun
Wir sind also gefordert Verantwortung für uns zu übernehmen und müssen die Fähigkeit entwickeln, die Realität so zu nehmen, wie sie ist. Schwierige Situationen und schwierige Gefühle sind Teil unseres Vertrages mit dem Leben. Unbehagen und Unannehmlichkeiten die Eintrittspreise in ein bedeutungsvolles Dasein.
So ist es in Zeiten von COVID-19 wichtiger, was wir fühlen, als was wir tun. Die totale Akzeptanz unserer Gefühle ist der Eckstein der möglichen Bewältigung von Situationen. Gefühle sollten aber nicht als Verhaltensanweisungen verstanden werden, sondern mehr als Informationsquelle zur inneren Befindlichkeit. Dementsprechend tun wir gut daran, zu erörtern, was unser effektives Gefühl ist und was es uns sagen will.
Haben wir die Botschaft unserer Gefühle verstanden, können wir mit konkreten Schritten reagieren und unsere Situation verändern. Wir können vorhandene Ressourcen einsetzen, Unterstützung suchen und lernen Unabänderliches als solches zu integrieren. So werden wir zum (Gefühls-)Datenmanager und stärken uns für spätere Situationen.
Die Rolle
des Data-Analyst steckt in uns allen. Von klein an erlernt, später
weiterentwickelt und aktuell als wichtiger Krisenmanager in uns tätig. Hier
finden sie 4 Tipps, wie sie ihn trainieren können.
Tipp 1: Gefühle wahrnehmen
Leichter gesagt als getan. Was heisst es, wenn ich mich per se gestresst fühle? Die Bewertung davon, wie wir eine Situation erleben, ist sehr persönlich und individuell. Es gibt kein «richtiges» Erleben. Den Situationen und Gefühlen, die sie auslösen, auf den Grund gehen, können wir durch verschiedene Fragen an uns selbst:
Habe ich irgendwo Schmerzen? Bin ich es leid, mich ständig anzupassen? Ist meine Motivation weg? Reagiere ich öfter als sonst gereizt und gerate in Konflikte mit anderen? Wieso bin ich ständig verstimmt? Fällt es mir schwer mich zu konzentrieren? Mag ich gar nicht mehr aufstehen? Spüre ich Druck auf Herz oder Lunge?
Tipp 2: Über Gefühle schreiben
In stiller Korrespondenz mit uns selbst können wir unsere Gefühle und deren Wahrnehmung schriftlich festhalten. Wenn ich über meine eigenen Gefühle schreibe, hilft es mir, sie einzuordnen und zu verstehen. Oft wird erst im Festhalten der Gefühlszustände klar, woher sie kommen und was sie uns sagen wollen. Wichtig ist dabei, alles was einem durch den Kopf geht, festzuhalten, ohne jegliche Zensur.
Tipp 3: Über Gefühle sprechen
Mich einer Vertrauensperson anzuvertrauen, gibt mir die Möglichkeit, offen über meine Gefühle zu sprechen. Das kann jemand sein, der mich gern hat, mich gut kennt und bereit ist, mir regelmässig Rückmeldungen zu geben, wie er/sie mich erlebt. In manchen Fällen kann dies eine gute Freundin/ ein guter Freund sein, in anderen Fällen auch ein professioneller Coach. Wichtig ist, dass wir der Person voll und ganz vertrauen.
Tipp 4: Social Contacting
Zu merken, welche Personen mir in welchen Situationen helfen, ist besonders wichtig. Sich dann aktiv diesen Menschen zuzuwenden und eine regelmässige Kontaktpflege zu etablieren, hilft mir, belastende Gefühle nicht alleine tragen zu müssen. Ob dieser Kontakt nun per Telefon, Video, Chat oder persönlich mit Distanz gepflegt wird, ist sekundär. Wichtig sind die Regelmässigkeit und der Austausch.
Maja Goedertier ist Psychologin und Beraterin im Bereich Managementdiagnostik und Sicherheitspsychologie. Ihr Arbeitsschwerpunkt am IAP Institut für Angewandte Psychologie ist die psychologische Eignungsdiagnostik von Führungspersonen und Personen in sicherheitssensiblen beruflichen Kontexten.
