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Talent Screening als Chance für eine erfolgreiche Führungscrew

Posted on 8. Oktober 2021 by Redaktion

Können einige von uns besser Menschen führen als andere? Wenn das so ist, welches Potenzial braucht jemand, um eine erfolgreiche Führungskraft zu werden? Die zentrale Frage für Unternehmen ist, wie sich das Talent zum Führen bei Mitarbeitenden einfach finden und erfolgreich nutzen lässt.

Text: Maja Goedertier
Bild: Brooke Cagle

In der Arbeitswelt stellen Führungskräfte einen massgeblichen Erfolgsfaktor für die Zukunft einer Unternehmung dar. Sie sollen Mitarbeitende darin unterstützen, sich rasch auf verändernde Situationen einzustellen und mit komplexen Situationen und Informationen umzugehen. Unternehmen wollen in komplexen Gegebenheiten mit qualifizierten Mitarbeitenden vorangehen, welche die anstehenden Herausforderungen bewältigen können. Personen mit Talent zum Führen, sind schlummernde Ressourcen einer Organisation, welche für das Gelingen von Projekten und das Erreichen der Unternehmensziele erfolgsbestimmend sind. Diese Ressourcen gilt es zu finden, zu halten und zu entwickeln. Daneben ist für die Erfahrung der Mitarbeitenden innerhalb der Organisation (employee experience) sowie deren Identifikation mit dem Unternehmen zentral, dass sie gefördert werden.

Nach welchen Personen soll Ausschau gehalten werden?
In der Regel suchen Organisationen im Rahmen von Führungskräfte-Nachwuchsprogrammen ambitionierte und motivierte Mitarbeitende mit Potenzial für Entwicklung auch innerhalb der Organisation. Diese sollen die Voraussetzung mitbringen, den bestehenden Firmenwerten und der gegebenen Leistungskultur zu entsprechen. Doch sind diese Mitarbeitenden per se auch optimale Führungskräfte?

Intelligenz, Gewissenhaftigkeit, Offenheit, emotionale Intelligenz, Lernagilität, Selbstvertrauen oder auch Selbstwirksamkeitsüberzeugung sind wichtige Eigenschaften.

Empirische Belege zum Thema Führungspotenzial zeigen konkrete Faktoren auf, die sich weitgehend mit dem bestehenden Expertenwissen decken. Zum einen werden Persönlichkeitseigenschaften wie zum Beispiel das intellektuelle Leistungspotenzial, Gewissenhaftigkeit, Offenheit, emotionale Intelligenz, Lernagilität, Selbstvertrauen oder auch Selbstwirksamkeitsüberzeugung genannt, welche zu diesem Potenzial gehören. Daneben werden Verhaltensweisen wie Kommunikationsvermögen, Entscheidungs- und Problemlösefähigkeit, Selbstführungsfähigkeit, sowie soziale Kompetenz und Stress-Management genannt.

Gleichzeitig gehören zu den relevanten Kriterien auch die Motivation, Einfluss auf andere zu nehmen, die Einsatzbereitschaft für das Unternehmen sowie das generelle Wissen zum Thema Führung. In den Studien wird ein breites Spektrum an Aspekten offenbar, welches dem Führungspotenzial von Personen Rechnung trägt. Je nach Kontext können einzelne unternehmensspezifische Aspekte wichtiger sein als andere. Indem bei einem Talent Screening Schwerpunkte gelegt werden, besteht die Möglichkeit gezielt auf die zukünftige Firmen- und Führungskultur einzuwirken.

Digitalisierung ermöglicht eine einfachere Erkennung von internem Führungspotenzial
Nicht nur im primären Bereich der Wertschöpfungskette von Unternehmen hat in vergangener Zeit die Digitalisierung Einzug genommen. Sie hat sich inzwischen ebenso in den unterstützenden Bereichen von Unternehmen etabliert. Befeuert durch die Pandemie hat die Auswahl von Führungspersonen einen dynamischen Wandel absolviert und die Angebote von Online- und/oder Präsenzabklärungen sind vielfältig geworden. Durch die Erfahrung mit der Digitalisierung in der Personalselektion wurde nicht nur die Effizienz, sondern ebenso die Qualität derselben verbessert. Damit fällt ihr je länger je mehr eine unternehmensstrategische Rolle zu, die es zu berücksichtigen gilt. Einzelassessments, welche teilweise oder voll online durchgeführt werden, stehen heute in einem anderen Licht da. Die Erfahrung hat gezeigt, dass auch unter dem Distanzgebot eine qualitativ hochstehende Abklärung möglich ist. Entscheidend dabei ist, dass auf die Ausgangslage der Personen Rücksicht genommen wird: im Fokus der Untersuchung müssen nicht die Führungskompetenzen selbst stehen – da es die noch zu entwickeln gilt – sondern die Voraussetzungen dazu.

Niederschwellige Informations- und Zugangswege sind wichtig für die Entwicklung von Mitarbeitenden.

Für ein Unternehmen ist es heutzutage wichtig, niederschwellige Informations- und Zugangswege für die Entwicklung von Mitarbeitenden zu ermöglichen. Durch Online-Abklärungen kann eine geringe Dauer bis zur Besetzung einer neuen oder bisherigen Führungsstelle geschaffen werden. Auf diese Weise werden Entwicklungsmöglichkeiten für Interessierte absehbar gemacht. Daneben werden durch fundierte Verfahren die Auswahlentscheidungen objektiviert, weil alle Mitarbeitenden ein transparentes Programm für die persönliche Entwicklung durchlaufen können. Interessierte Talente nach unternehmensspezifischen Faktoren auszuwählen, wird insbesondere dann wichtig, wenn unternehmensweite Kompetenzlücken zur Planung interner und / oder externer Weiterbildungsangebote zu identifizieren sind. Eine einfache und wirkungsvolle Selektion von internen Führungstalenten erhöht somit nicht nur die Mitarbeiterbindung und -zufriedenheit, sondern trägt ebenso massgeblich zum zukünftigen Unternehmenserfolg bei.

Maja Goedertier, ist Psychologin und Beraterin im Bereich der Managementdiagnostik und Sicherheitspsychologie. Ihr Arbeitsschwerpunkt am IAP Institut für Angewandte Psychologie ist die psychologische Eignungsdiagnostik von Führungspersonen sowie Personen in verschiedenen beruflichen Kontexten.

Leadership Talent Screen am IAP
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«Wenn ich nicht sagen kann: ‘Du machst das jetzt so, weil ich deine Chefin bin!’»

Posted on 9. September 2021 by Redaktion

Bei der lateralen Führung geht es um das Führen auf Augenhöhe. Wie kann es möglich sein, Ziele zu erreichen und Menschen zu führen, wenn jemand keine formale Macht besitzt und somit keinen Druck ausüben kann? Und wen geht laterale Führung überhaupt etwas an? Sidal Alisa Lutterbach vom IAP Institut für Angewandte Psychologie erklärt, um was es bei dieser Art der Führung geht und welche Mittel und Kompetenzen es braucht, um sie gelingend umzusetzen.

Interview: Kathrin Fink
Bild: Mohamed Hassan

Management-Schlagworte wie «agil» oder «Change» sind mittlerweile ins Bewusstsein vieler Menschen eingesickert. Aber «laterale Führung» sagt mir persönlich nicht viel. Wie würdest du diesen Ausdruck erklären?
Der Begriff «lateral» ist tatsächlich auf den ersten Blick nicht ganz eindeutig. Es gibt recht viele Synonyme wie «kollegiale Führung» oder «Führung ohne Weisungsbefugnis». Das Konzept an sich ist nicht neu, das gibt es schon seit den 60er-Jahren. Ich habe aber das Gefühl, dass der Begriff jetzt erst richtig in den Organisationen ankommt. Interessant finde ich, dass es eine Art der Führung ist, die oft nicht so «gelabelt» wird. Wir haben hier ein stereotypisches Denken: Führung ist von oben nach unten, also Top-Down. Als Führungskraft (mit Personalverantwortung) hat man z. B. die Salärverantwortung, ist für die Entwicklung der Mitarbeitenden zuständig und muss eventuell auch eine Kündigung aussprechen. Da denken wir, das ist Führung.

Führung fängt aber zuerst bei einem selbst an, indem man gut mit seinen Ressourcen haushaltet, eine Work-Life-Balance pflegt. Dann gibt es die Führung von unten nach oben, bei der man versucht, die eigene Führungskraft zu führen z. B. im Sinne von Feedback geben. Und schliesslich eben die laterale Führung – die Führung von der Seite, wo ich auf Augenhöhe zu meinem Gegenüber stehe. Hier führe ich meine Kolleginnen und Kollegen bei denen ich eben nicht sagen kann: ‘Du machst das jetzt so, weil ich deine Chefin bin!’.

Wenn man als «klassische» Führungsperson ein Team führt, kann man schnell denken, dass die Führung von Kollegen/-innen einen selbst nichts angeht. Ist dem so?
Solche Aussagen höre ich oft in der Praxis. Interessanterweise kann es alle Personen in Unternehmen betreffen und meint nicht, dass Führungskräfte mit Personalverantwortung nie in eine Situation geraten, in der sie nicht ihre Kollegen/-innen auf gleicher Stufe führen müssen.

Ist es denn nötig meine Kollegen/-innen zu führen? Ist das meine Verantwortung als Mitarbeitende?
Was wir sehen, ist eine starke Veränderung des Arbeitsmarktes z. B. durch die Digitalisierung und Internationalisierung von Unternehmen. Von aussen kommt der Druck in die Firmen mit dem ständigen Wandel umzugehen und sich anpassen zu können. Besonders gut sieht man das in der Projektarbeit. Hier kann man nicht immer ein festes Team mit einer Führungsperson bilden, wenn es um einen überschaubaren Zeitraum geht. Wir wissen, dass die Telekommunikationsbranche sehr schnelllebig ist. Wenn zum Beispiel eine Firma ein neues Internet-Abo lancieren möchte, ist solch ein Vorhaben am Anfang oft ein Projekt. Da kommen Mitarbeitende aus den unterschiedlichsten Bereichen zusammen und auch wenn es eine Person gibt, die das Projekt leitet, hat diese Person meist keine formale Macht. Sie ist also nicht fest im Organigramm auf Kaderebene verankert und hat, was die Führung des Projekts angeht, nur die Möglichkeit der lateralen Führung.

Wann funktioniert laterale Führung gut?
Als Rahmenbedingung braucht es einen ganz, ganz klaren Auftrag: Wer ist der/die Auftraggeber/in, welche Unterstützung bekomme ich, was für Ressourcen habe ich zur Verfügung? Das muss von oben aus der Hierarchie, also Top-down, klar formuliert sein. Auch ist eine Klärung des Rollenverständnisses wichtig. Was ist meine Rolle als laterale Führungskraft, was erwarte ich und was erwarten die anderen von mir?

«Bei lateraler Führung geht es viel
um Beziehungsmanagement. »

Mir scheint, bei der lateralen Führung hängt sehr viel von mir als Person ab. Welche Verhaltensweisen sind da förderlich bzw. nicht?
Letztendlich geht es bei der lateralen Führung viel um Beziehungsmanagement und effektive Kommunikation. Es braucht starke menschliche Kompetenzen: Ich muss herausspüren, was den Leuten wichtig ist – denn ich will ja etwas von ihnen haben. Es kommt auch sehr darauf an, als Person eine bestimmte Ausstrahlungskraft und Überzeugungskraft zu haben. Kurz gesagt: Die Leute müssen einen mögen und den Sinn in der Arbeit erkennen. Dann sind sie auch bereit ein Commitment einzugehen.

Um Ihnen ein genaueres Bild einer lateralen Führungssituation zu geben, haben wir uns hier ein Praxisbeispiel ausgedacht.

Beispiel aus der Praxis
Frau Müller arbeitet in einem Technik-Unternehmen als Leiterin Verkauf. Sie führt ihr Team auf klassische Weise, also Top-Down. Nun gibt es innerhalb des Unternehmens eine enge Zusammenarbeit mit der Abteilung Produktion. Diese stellt die Produkte her, die nachher die Verkaufsabteilung vermarkten muss. Da Frau Müller aber keine Weisungsbefugnis gegenüber ihrem Kollegen dieser Abteilung hat, muss sie auf andere Mittel zurückgreifen, um sicherzustellen, dass ihr Team gut mit der Produktion zusammenarbeitet. Was sind konkrete Schritte von Frau Müller, um erfolgreich lateral zu führen? Frau Müller verdeutlicht das gemeinsame Ziel und den Nutzen der Zusammenarbeit. Sie versucht nicht von oben herab, sondern auf Augenhöhe zu kommunizieren und Transparenz in ihrem Vorhaben zu zeigen. Im nächsten Schritt ist eine Rollenklärung sinnvoll, bei der die eigenen Erwartungen offengelegt und die der anderen Person erfragt werden.

Beispiel aus der Praxis

Frau Müller arbeitet in einem Technik-Unternehmen als Leiterin Verkauf. Sie führt ihr Team auf klassische Weise, also Top-Down. Nun gibt es innerhalb des Unternehmens eine enge Zusammenarbeit mit der Abteilung Produktion. Diese stellt die Produkte her, die nachher die Verkaufsabteilung vermarkten muss. Da Frau Müller aber keine Weisungsbefugnis gegenüber ihrem Kollegen dieser Abteilung hat, muss sie auf andere Mittel zurückgreifen, um sicherzustellen, dass ihr Team gut mit der Produktion zusammenarbeitet.
Was sind konkrete Schritte von Frau Müller, um erfolgreich lateral zu führen?
Frau Müller verdeutlicht das gemeinsame Ziel und den Nutzen der Zusammenarbeit. Sie versucht nicht von oben herab, sondern auf Augenhöhe zu kommunizieren und Transparenz in ihrem Vorhaben zu zeigen. Im nächsten Schritt ist eine Rollenklärung sinnvoll, bei der die eigenen Erwartungen offengelegt und die der anderen Person erfragt werden.

Begriffserklärung
Das Wort «lateral» ist lateinisch und bedeutet seitlich.

Sidal Alisa Lutterbach ist Studienleiterin des CAS Laterale Führung (flex) und Beraterin im Bereich Leadership, Coaching und Change Management am IAP Institut für Angewandte Psychologie.

Laterale Führung lernen – Weiterbildungen am IAP
Der zwei Tage dauernde Weiterbildungskurs Lateral führen in der Praxis vermittelt Grundlagen und bildet die Basis zum umfangreicheren Certificate of Advanced Studies.
Im CAS Laterale Führung (flex) – Führen ohne Macht setzen sich die Teilnehmenden intensiv mit Kompetenzen und Inhalten auseinander, die sie in ihrer Funktion neben der Fachexpertise benötigen, um unterschiedliche Rollen optimal gestalten zu können.

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Entscheiden mit dem Problemlöse-Zyklus

Posted on 7. Juli 2021 by Redaktion

Im Alltag treffen wir viele Entscheidungen völlig automatisch – ohne dass wir es bemerken. Die moderne (Arbeits-)Welt beschert uns aber immer öfter komplexe Situationen, die komplexe Entscheidungen fordern. Der Psychologe Andres Pfister erklärt im Interview, wie ein Prozess für herausfordernde Entscheidungen eintrainiert werden kann.

Interview: Kathrin Fink
Foto: Laura Ockel

Andres, wie wird eine Entscheidung normalerweise getroffen?
Also Entscheidungen werden oft sowohl schnell als auch unbewusst und nicht selten mit systematischen Fehlern getroffen. Unser Gehirn funktioniert so, um ressourcenschonend zu arbeiten. Wir schauen zum Beispiel Informationen sehr selektiv an, oder wir können nicht adäquat mit Wahrscheinlichkeit umgehen. Dies führt zu Entscheidungen, welche verzerrt sind.

Kannst du ein Beispiel geben?
Eine Variante ist der so genannte «Anker-Effekt». Hier geht es um die Einschätzung einer Wahrscheinlichkeit oder auch Häufigkeit. Ich frage dich zum Beispiel, denkst du, es gibt mehr oder weniger als 5000 Herztransplantationen in der Schweiz pro Jahr?

K.F.: Ich denke weniger als 5000. – A.P.: Wieviel weniger? – K.F.: Weniger als 1000. – A.P.: Dann frage ich jetzt, denkst du, es gibt mehr oder weniger als 50? – K.F.: Also sicher mehr als 50. – A.P.: Wieviel mehr? – K.F.: So ein paar hundert vielleicht. – A.P.: Tatsächlich waren es im Jahr 2019 39 Transplantationen und im Jahr davor 50. Der Anker der 5000 hat dich beim ersten als auch zweiten Urteil angezogen und zu einer viel zu hohen Einschätzung gebracht.

Für das eigene Urteil orientieren wir uns unter anderem an Zahlen, Mengen oder Wahrscheinlichkeiten, welche uns entweder einfallen oder wir als Information bekommen. Je nachdem wo der Anker gesetzt wird, haben wir eine gute oder halt eine verzerrte Einschätzung.

Gibt es noch ein Beispiel?
Ja, wir schätzen Dinge, die wir kennen anders ein beispielsweise häufiger, schöner, gefährlicher, wichtiger, grösser, als Dinge, die wir nicht kennen. Wenn ich zum Beispiel frage, hat die chinesische Stadt Shenzhen oder New York mehr Einwohner, werden viele Menschen New York sagen, obwohl tatsächlich Shenzhen mehr Einwohner hat. Einfach weil ihnen New York bekannter ist, sie mehr Informationen über New York abrufen können und Häufigkeit an Information scheinbar auch etwas über Wichtigkeit und über Grösse aussagt.

Was brauchen wir also (mit diesem Wissen) um gute Entscheidungen zu treffen?
Ganz grob kann man drei grundlegende Systeme in uns Menschen unterscheiden, welche uns tatkräftig bei Entscheidungen unterstützen. Viele Alltagsentscheidungen werden von unserem unbewussten, automatisierten System getroffen. Hier gehen wir ohne einen komplexen Problemlöse-Prozess vor. Das System basiert auf assoziativen Verknüpfungen von Inhalten und widerspiegelt einen der grundlegendsten Lernprozesse. Gewisse Entscheidungen treffen wir völlig automatisiert, weil wir sie schon sehr oft so getroffen haben und sich die Erfahrung als gut erwiesen hat. Zum Beispiel, wenn wir immer den gleichen Weg zur Bus-/Tramhaltestelle gehen und dann eines Tages eine andere Route einschlagen müssten, finden wir uns trotzdem plötzlich an der altbekannten Haltestelle wieder – unser Gehirn hat aufgrund von Erfahrungen automatisch eine Entscheidung gefällt, in welche Richtung wir gehen, obwohl wir ursprünglich in die andere Richtung wollten.

«Der bewusste Entscheidungsprozess ist anstrengend und braucht kognitive Kapazität.»

Dann haben wir ein uraltes Bewertungssystem, das emotionale Erfahrungsgedächtnis, das Situationen ganz grob in gut, schlecht oder neutral einteilt. In unserem Fall mit der Bushaltestelle würde dieses System im Moment des Erkennens sofort bewerten: «Falsche Busstation ist schlecht». Evtl. sind wir sogar auf den Bus gerannt, weil dieser gerade angekommen ist. «Bus kommt, ich bin nicht an der Station, das ist schlecht, renn!» Ohne dabei bewusst zu merken, dass es der falsche Bus ist und nicht gerannt werden müsste.
Das dritte System sind die bewussten Verarbeitungsprozesse, in denen wir analysieren und kontrollieren und so eine Entscheidung fällen. Im Vergleich zu den anderen Systemen ist dieser Prozess anstrengend, er braucht kognitive Kapazität. Hier muss sich der Mensch fokussieren können, während die anderen Systeme automatisch verschiedene Informationen aufnehmen und verarbeiten. Dies passiert beispielsweise, wenn wir im vorangehenden Beispiel während dem Rennen merken, dass wir was falsch machen. Wir halten an, überlegen kurz und drehen uns bewusst um, um in die richtige Richtung zu gehen und den richtigen Bus zu nehmen.

Wie sieht so eine Methode aus?
Wir vermitteln ein Vorgehen, das sich «Problemlöse-Zyklus» nennt. Dieser besteht aus vier Phasen.
Bei der ersten Phase geht es um die Analyse der Situation: Wo bin ich gerade und wo will ich hin?
Viele machen sich über das «wo will ich hin», das Ziel, viel zu wenig Gedanken. Will zum Beispiel eine Führungskraft, dass sich das ganze Team besser versteht oder dass sich zwei spezifische Personen besser verstehen? Es ist sehr hilfreich, wenn die Ausgangslage und das Ziel möglichst klar sind und somit auch das Problem möglichst genau definiert ist. Die bewussten Verarbeitungsprozesse und auch das emotionale Erfahrungsgedächtnis sind hierbei sehr hilfreich.

Der nächste Schritt ist, sich verschiedene Möglichkeiten zu überlegen, wie ich an mein Ziel kommen könnte. Hier ist es wichtig, einfach mal Ideen zu sammeln und die Kraft des assoziativen, unbewussten Netzwerks zu nützen, ohne die Lösungen gleich zu bewerten. Wenn wir beim Team-Beispiel bleiben, könnte ich regelmässige Ausflüge organisieren oder einen Workshop für besseres Zusammenarbeiten anbieten, ich könnte auch die beiden Teammitglieder zusammen an eine gemeinsame Aufgabe setzen.

Jetzt habe ich einige Alternativen und brauche Kriterien, um mich für A, B oder C zu entscheiden. Ich muss mir also die Frage stellen, woran erkenne ich, dass mich A, B oder C näher an mein Ziel bringt? Vielleicht sehe ich den Erfolg, wenn das Team vermehrt zusammen Mittagessen geht oder am Ergebnis einer Team-Umfrage oder an der Leistung des Teams, oder an anderen Dingen.

Auf der Grundlage meiner Analyse treffe ich dann eine bewusste Entscheidung. Wichtig sind hierbei jedoch erneut die Emotionen. Fühlt sich der Entscheid richtig an? Falls nein, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass ich irgendetwas übersehen oder vergessen habe – die unbewussten Prozesse haben die Situation schon erkannt und ich nehme es bewusst als ein Gefühl der nicht-so-guten-Entscheidung wahr. Dann heisst es überlegen, was übersehen wurde und dies mit in die Entscheidung aufzunehmen. Dieses Vorgehen muss auch nicht bedeuten, dass die Entscheidung für alle Zeiten die Richtige ist – sie ist in diesem Moment, mit dem jetzigen Wissensstand richtig. Wenn sich im Nachhinein herausstellt, dass die Entscheidung falsch war, kann man im Problemlöse-Zyklus ein, zwei Schritte zurückgehen und neu evaluieren.

Dieses Vorgehen entlang des Problemlösezyklus ist an vielen Orten wiederzufinden, zum Beispiel. in der Konfliktlösung, Strategieentwicklung, Krisenführung, Verhandlungen, Innovation als auch in vielen klassischen Führungsgesprächen.

Könnte man auch einfach aus dem Bauch heraus entscheiden?
Bauchentscheidungen können sehr gut und insbesondere sehr schnell sein, wenn man sein Umfeld gut kennt und schon viele ähnliche Entscheidungen getroffen hat. Der Nachteil ist allerdings, dass Bauch- oder Erfahrungsentscheidungen bei Situationen, die ähnlich aussehen, aber anders sind, eben ungünstig funktionieren.

Prof. Dr. Andres Claudius Pfister ist am IAP Institut für Angewandte Psychologie als Dozent und Berater im Bereich Leadership tätig und u.a. Studienleiter des CAS Arbeits- & Wirtschaftspsychologie.

WBK «Smart entscheiden»
Lernen Sie, wie Sie in einer komplexen Umwelt smarte Entscheidungen treffen und systematische Urteilsverzerrungen erkennen bzw. vermeiden können.

CAS Arbeits- & Wirtschaftspsychologie
Die Teilnehmenden entwickeln ein breites Verständnis von unterschiedlichen psychologischen Aspekten der Arbeits- und Wirtschaftswelt. Die Entscheidungspsychologie ist ein Teil des Kurses.

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Remote Work im «New Normal»?

Posted on 17. Juni 2021 by Redaktion

Die Corona-Pandemie hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt, unser Alltag fand plötzlich ausschliesslich vor dem Laptop statt. Nun kommen wir der Rückkehr an den Arbeitsplatz immer näher. Arbeitgebende und -nehmende stellen sich dabei ähnliche Fragen: Welches Szenario ist im «New Normal» wahrscheinlich? Werden wir nun weiterarbeiten wie vor der Pandemie oder wird es normal sein, dass Büroarbeit an anderen Orten stattfindet? Wie werden Bindung und Zugehörigkeit vermittelt, wenn nicht über die tägliche Office Erfahrung?
Die Teilstudie «Remote Work im ‘New Normal’» untersucht aus HR-Perspektive wie sich Arbeitsweisen und Arbeitswelten nach der Aufhebung der Corona-bedingten Restriktionen verändern werden.

Text: Tatjana Zbinden und Birgit Werkmann-Karcher
Bild: vecteezy.com

Was ist Remote Work?
Angelehnt an englischsprachigen Studien wird von «Remote Work» gesprochen, wenn es um das Arbeiten ausserhalb des Betriebs geht. Dabei bezeichnet es im Kern das dauerhafte Arbeiten von geografisch entfernten Orten mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien. Im Gegensatz zu Home-Office spielt es keine Rolle, ob die Mitarbeitenden sich im Nachbarort oder auf einem anderen Kontinent befinden.

Was sind die Gewinne durch Remote Work?
Die Arbeit ist in den letzten Jahren deutlich flexibler geworden. Dabei offenbart sich diese Flexibilität in den Dimensionen Arbeitsverhältnis, Zeit und Raum. Eine entscheidende Rolle bei den flexiblen Arbeitsformen spielt die zunehmende Digitalisierung. Mitarbeitende besitzen nun neben digitalen Kompetenzen auch eine Wahl über die Zeit und den Ort der Arbeit. Die in der Studie befragten Personen berichten von einer Steigerung der Zufriedenheit durch die Flexibilität. Auch erkannte man in den Interviews weitere positive Entwicklungen, wie zum Beispiel Leistungs- und Produktivitätssteigerungen.

Welche Herausforderungen ergeben sich durch Remote Work?
Viele Mitarbeitende sind durch die massive Häufung von Videomeetings ermüdet und erschöpft, was auch als «Zoom-Fatigue» beschrieben wird. Manchen Mitarbeitenden fehlen informelle Austauschmöglichkeiten mit Kollegen/-innen. Eine optimale ergonomische Büroausstattung am Heimarbeitsplatz ist bei manchen nicht vorhanden. Viele befürchten auch, dass Arbeit und Privatleben im Remote Work nicht voneinander abgegrenzt werden können und dass die Bindung an die Organisation nachlässt. Bestätigt wird das auch von der führenden Meinung der Mitarbeitenden, dennoch 2 bis 3 Tage pro Woche ins Corporate Office zu gehen, obwohl in einigen Organisationen 100% Remote Work möglich wäre.

«So wie ich unsere Kultur einschätze, sehe ich (ein komplettes Remote-Work) bei uns kurz- oder mittelfristig nicht, (…) weil alle immer noch daran hängen, dass man sich mindestens ein Mal die Woche vor Ort sieht.»
(Teilnehmer/in der Studie)

Nichtsdestotrotz will man die neuen Freiheitsgrade und Zeitgewinne, die sich positiv für die Lebensführung nutzen lassen und Flexibilität und Autonomie der Mitarbeitenden gewährleisten, nicht mehr zurückgeben. Organisationen und ihre HR-Professionals erkennen das und wollen auch weiterhin für die Mitarbeitenden attraktiv bleiben. Sie erhoffen sich für das «New Normal» motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen und somit die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln.

Was sind die Handlungsempfehlungen für Organisationen?
Anhand angepasster Richtlinien für das «New Normal» erhalten die Mitarbeitenden Klarheit hinsichtlich ihrer Freiheit in der Wahl des Arbeitsortes, Erfassung der Arbeitszeit, Finanzierung von Home-Office-Equipment und sie regeln die Kommunikation mit dem Vorgesetzten. Auf eine Zustimmungspflicht soll ein unbürokratischer Ansatz der Informationspflicht mit dem Vorgesetzen und dem Team folgen. Nach einer langen Zeit im Home-Office sollen Organisationen ihre Teams und Führungskräfte in der Rückkehr an den Arbeitsplatz begleiten. Hier erhalten die HR-Verantwortlichen eine neue Aufgabe: Sie sollen Teams bei der Suche nach einer anderen Aufgabeneinteilung bezüglich Ort und Zeit unterstützen.

Durch die zunehmende Flexibilität verändern sich auch die Leistungsbeurteilungen und -feedbacks der Mitarbeitenden. Im «New Normal» ist die Führung und Zusammenarbeit auf Distanz nicht für alle eine gleiche, selbstverständliche Arbeitsroutine. Trainings und Unterstützungsangebote bilden gute Massnahmen für die Orientierung. Zusätzlich ist die Gesundheit der Mitarbeitenden ein wichtiges Thema in Bezug zu «New Normal». Beratungen, E-Learnings und Unterstützung für ergonomisches Equipment am Heimarbeitsplatz tragen zum Gesundheitsschutz bei. Um psychischen Belastungen und Entgrenzungsproblemen im Home-Office vorzubeugen, werden Führungskräfte sensibilisiert und weitere Unterstützungsangebote aufgesetzt.

Das zukünftige Corporate Office sollte genügend Platz für flexible räumliche Entscheidungen auf Team- und Einzelebene bieten und formelle und informelle Zusammenkünfte ermöglichen. Da Mitarbeitende mit Remote Work weniger soziale Begegnungen erleben, gewinnen diese Treffen an Bedeutung.

«Wir werden sicher nicht zurückgehen zu dem, was wir hatten. Definitiv nicht!»
(Teilnehmer/in der Studie)

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Corona-Pandemie sowohl positive als auch herausfordernde Veränderungen in Organisationen verursacht hat. Eine Rückkehr in die Arbeitswelt, wie sie vor der Pandemie war, kann sich niemand vorstellen. Daher müssen sich Organisationen den neuen Umständen anpassen. Handlungsmassnahmen sollten jetzt geplant werden, damit Organisationen, Führungspersonen und Mitarbeitende eine geregelte Rückkehr zum «New Normal» bewerkstelligen können.

Tatjana Zbinden (lic. oec. HSG) ist als Dozentin und Beraterin im Bereich Human Resource & Corporate Learning am IAP tätig. Dort befasst sie sich mit den Themen Organisationsstrategie, HR-Strategie, Organisationskultur, Talent Management, organisationale Capabilities und Workforce der Zukunft.

Dipl.-Psych. Birgit Werkmann-Karcher ist Co-Leiterin im Bereich Human Resource Development & Corporate Learning am IAP. Als Beraterin und Dozentin befasst sie sich mit psychologischen Aspekten von Agilität, flexibler Arbeit, Teamarbeit und Leistungserbringung.

Bericht zur Studie: Remote Work im «New Normal»
Im Bericht zu neuen Arbeitsmodellen wurden 16 HR-Professionals verschiedener Organisationen in der Schweiz befragt. Der Bericht ist Teil der Studie «Neue Arbeitsweisen und Arbeitswelten im New Normal-Trendstudie 21» – einem Kooperationsprojekt zwischen den ZHAW Departementen Life Sciences & Facility Management und Angewandte Psychologie. Den kompletten Bericht finden Sie hier.

Literaturnachweis
–Bailenson, J. N. (2021). Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue. Technology, Mind, and Behavior, 2(1), 1-13.
–Spreitzer, G. M., Cameron, L., Garrett, L. (2017). Alternative Work Arrangements: Two Images of The New World of Work. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 473-99.

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Arbeiten aus der Ferne

Psychologische Sicherheit: Wie aufrichtig kann ich in meinem Team kommunizieren?

Posted on 10. Mai 2021 by Redaktion

Seit Google’s Aristoteles-Studie, ist das Gruppenklima-Konzept «Psychologische Sicherheit» in vieler Munde. IAP-Berater Joachim Maier erklärt, was auf der Suche nach dem Bauplan für das perfekte Team herausgefunden wurde und eröffnet Perspektiven, um Teams in der Praxis sicherer und erfolgreicher zu machen.

Text: Joachim Maier
Bild: Pixabay

Mit einem evidenzbasierten Ansatz hat Google vor fünf Jahren 200 Teams durchgemessen und zahllose Interviews geführt, um das Alleinstellungsmerkmal von gut performenden Teams zu finden. Das Fazit: Die Teamzusammensetzung – WER miteinander unterwegs ist – spielt eine deutlich geringere Rolle als traditionell angenommen.
Um die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Teams vorherzusagen, spielt die Art und Weise, das «WIE im Team zusammengearbeitet wird», eine erheblich grössere Rolle.

Der Bauplan für ein gut funktionierendes Team

Dabei sticht ein Faktor hervor. «Psychologische Sicherheit» erscheint in der Aristoteles-Studie als der tragfähigste Prädiktor gelingender Zusammenarbeit. Aus einer wissenschaftlichen Optik problematisch erscheint allerdings, dass der Originaldatensatz bisher nicht veröffentlicht wurde. Bekannt ist nur, dass Google das Fundament gelingender Zusammenarbeit anhand zweier Faktoren erfasst hat. Die Bausteine für psychologisch sichere Teams sind folgende:

Durchschnittlich ausgeprägte soziale Sensibilität. Jeder im Team ist in der Lage und willens wahrzunehmen, wie es dem Gegenüber gerade geht. Dadurch kann jede/r in der Regel angemessen auf diese wahrgenommene Befindlichkeit reagieren. Neudeutsch würde man von der Fähigkeit zu einer Begegnung auf Augenhöhe sprechen.
Gleichmässig ausgeprägte Redeanteile aller Teammitglieder. Am Ende des Tages sind alle ungefähr gleich häufig zu Wort gekommen und haben gleich grosse Redeanteile erhalten. Dabei liegt ein besonderes Augenmerk auf der Art und Weise, wie Redeanteile von einer zur nächsten Person übergeben werden. Sprich, ob man sich traut und sicher fühlt, sich überhaupt zu Wort zu melden. Oder ob die innere Zensurstimme die Oberhand gewinnt, basierend auf einem Glaubenssatz wie, «da sage ich lieber nichts, damit es mir nicht so ergeht wie der Kollegin letzte Woche, über die seither hinter vorgehaltener Hand getuschelt wird».

«Dare to speak up»

Je stärker die beiden Faktoren «soziale Sensibilität» und «gleichberechtigte Redeanteile» im Team ausgeprägt sind, umso stärker fühlt sich jede/r einzelne im Team wahr- und aufgenommen. Denn psychologische Sicherheit ist ein Gruppenklima-Konzept, zu dem jeder menschliche Beitrag zählt. Wer sich gesehen fühlt, wird eher Risiken in der Beziehungsgestaltung eingehen, das heisst, es «wagen» etwas zu sagen, vielleicht eine Unsicherheit auszusprechen oder die Möglichkeit eines sich abzeichnenden Kollateralschadens anzumerken. Offensichtlich sind solche riskanten Äusserungen für gelingende Lern- und Kreativitätsprozesse entscheidend.

Wer solcherlei wagt, handelt aus der Sicherheit heraus, wahrgenommen zu werden und Raum zu erhalten. Kurz: Psychologische Sicherheit zeigt sich im «Dare to speak up». Teammitglieder gehen Risiken in der Beziehungsgestaltung zu anderen ein, ohne befürchten zu müssen, ausgeschlossen, be- oder verurteilt zu werden – dies ist eine klassische Psychologische-Sicherheits-Definition der Harvard Professorin Amy Edmondson.

Sicher ist auch: Das mit dem Wagnis einhergehende Risiko kann niemals gänzlich ausgeschlossen werden. Weil ein Teammitglied niemals vollständig sicher sein kann, dass das Team konstruktiv reagiert, wenn man Angst und Bedenken über Bord wirft und es wagt, in aller Aufrichtigkeit zu kommunizieren.

Psychologische Sicherheit in der Praxis stärken

Teams mit einer ausgeprägten psychologischen Sicherheit sehen sich in der Regel auch als Teams, die ihr Potenzial gut ausnutzen. Nach der Arbeit mit über 50 Teams, die ich bei der Reflexion und Verbesserung des Teamzusammenspiels hin zu mehr psychologischer Sicherheit begleiten durfte, kann ich den in der Aristoteles-Studie behauptete Zusammenhang zwischen Psychologischer Sicherheit und der Wahrnehmung, das Potenzial des Teams auszuschöpfen, bestätigen.

Menschen verschiedenster Berufsgruppen und Hierarchiestufen verstehen schnell und intuitiv, was mit psychologischer Sicherheit gemeint ist, auch wenn sie zum Beispiel im Rahmen eines Teamentwicklungs-Workshops zum ersten Mal davon hören. Der unmittelbare Nutzen aufrichtiger Kommunikation für gelingende Lernprozesse ist naheliegend und lädt dazu ein, psychologische Sicherheit zum Kulturbestandteil zu machen.

Für die Prozessbegleitung bietet sich psychologische Sicherheit als Gütekriterium an, um einen sicheren Begegnungsraum im Workshop zu eröffnen und bei Bedarf im Arbeitsalltag zu halten: Kommen alle gleichberechtigt zu Wort? Nehmen die Teilnehmenden aufeinander Bezug und sich gegenseitig wahr? Fühlt man sich sicher genug, um zu zeigen, was sich hinter manchmal starren Masken aus Rollenerwartung und eingespielten Konflikt-Vermeidungsmechanismen regt? Gelingt es während der Entschlüsselung der Teamdynamik nachvollziehbar zu machen, welche Spannungsmomente im Aufeinandertreffen verschiedener Bedürfnisse wirken?

«Praktisch jedes Teammitglied hat, wenn die Masken fallen, eine ganz eigene Sensibilität und einen eigenen Blick auf die im Team wirkenden Kräfte.»

Wenn man das Moderieren von Spannungen zugespitzt als Primäraufgabe gelingender Führung verstehen könnte, dann wäre das Eröffnen von Lernräumen, in denen das Moderieren von Spannungen eingeübt werden kann, eine Primäraufgabe prozessorientierter Entwicklungsbegleitung. In der Prozessbegleitung ist immer wieder faszinierend, wie das Mass an unterschiedlichen Wahrnehmungen wirkt. Praktisch jedes Teammitglied hat, wenn die Masken fallen, eine ganz eigene Sensibilität und einen eigenen Blick auf die im Team wirkenden Kräfte. Diese Unterschiedlichkeit stiftet in einem psychologisch sicheren, sozialen Raum das Fundament gelingender Team- und Lernprozesse.

Zu einer systematischen Reflexion und Verbesserung der Dynamik im Team hin zu mehr psychologischer Sicherheit haben sich folgende Fragen in der Praxis bewährt:

Wie gut nutzt ihr das Team-Potenzial auf einer Skala von 1 (low performing) bis 99 (high performing) aus?
Welche Kraftquelle gibt dir ganz persönlich in diesem Team am meisten Energie?
Was kostet dich ganz persönlich in diesem Team am meisten Energie?
Was ist dein Beitrag zu den Kraftquellen und Energiefressern im Team? Wie beurteilen die anderen Teammitglieder deinen Beitrag?
Wie steht es um eure psychologische Sicherheit? Was ist der Beitrag jedes Teammitglieds zur psychologischen Sicherheit?

Joachim Maier ist Berater für Team-, Führungs- und Organisationsentwicklungsprojekte am IAP Institut für Angewandte Psychologie. Spezifisch bietet er systemische und lösungsfokussierte Interventionen, Coachings/Beratungen und Begleitung von organisationalen Veränderungsprozessen und Grossgruppenmoderation an.

Wie steht es um die psychologische Sicherheit in Ihrem Team?
Joachim Maiers Online-Gruppen-Challenge DIE ARCHE hilft dabei, psychologische Sicherheit im Team zu messen und zu entwickeln. Die Challenge ist selbsterklärend, geeignet für Teams von 3-15 Personen und kann wunderbar auch auf Distanz, z. B. über Zoom, gespielt werden.
Eine Vorschau finden Sie in diesem Video.

Hybrides Lernen – Die Zukunft der Weiterbildung?

Posted on 4. Mai 2021 by Redaktion

Seit rund einem Jahr findet der Unterricht in der Weiterbildung vorwiegend online statt. Die neuen Lockerungen des Bundes vom 19. April 2021 erlauben es nun, dass Hochschulen Präsenzunterricht wieder vor Ort durchführen können. Eine wichtige Auflage ist dabei die Regelung, dass nur ein Drittel der Räumlichkeiten genutzt werden dürfen. Dies stellt viele Anbieter vor Kapazitäts-Fragen und ruft neue Formen des Unterrichts auf den Plan.

Was bietet sich mehr an, als in dieser Übergangsphase einfach auf «hybrides Lernen» zu setzen? Doch was versteht man genau darunter? Der Begriff wird aktuell sehr unterschiedlich gebraucht. Am IAP Institut für Angewandte Psychologie verstehen wir unter hybridem Lernen Unterrichtssettings, in denen sich gleichzeitig ein Teil der Teilnehmenden vor Ort befindet und die anderen online zugeschalten sind. Dies unterscheidet sich von Blended-Learning-Szenarien, bei denen Präsenzkurse mit digitalen Lernformaten kombiniert werden.

Ist hybrider Unterricht damit scheinbar die perfekte Lösung, wenn die Schulungsräumlichkeiten nur zu einem Drittel belegt werden können? Für Julia Kornfeind, Didaktik-Expertin am IAP, müssen die Lernsettings differenziert betrachtet werden. Sie sieht Hürden in den unterschiedlichen technischen und didaktischen Anforderungen. «Vorlesungen lassen sich zum Beispiel wunderbar hybrid durchführen, da es bei diesen Lernsettings nur einen relativ geringen Anteil an Interaktionen zwischen Dozierenden und Lernenden bzw. innerhalb einer Gruppe gibt. Die Weiterbildungen am IAP zeichnen sich jedoch durch hohe Übungsanteile mit verschiedenen Interaktionen und vielen Teilgruppensettings aus», sagt Kornfeind. Dies stellt die Dozierende technisch und didaktisch vor einige Herausforderungen. Um einen qualitativ hochstehenden Lernprozess zu gewährleisten, müssen die Teilnehmenden im virtuellen Raum voll in den Unterricht integriert werden. Das heisst, sie müssen einerseits alle Teilnehmenden im Unterrichtsraum sehen und hören können. Andererseits müssen sie auch allen Interaktionen im Unterrichtsraum folgen, diese in Echtzeit einordnen und sich selbst mit einbringen können.

Der Maskenfaktor

Bereits vor den neuen Lockerungen hat das IAP hybride Unterrichtsformen in der Weiterbildung getestet und mögliche Vor- und Nachteile für die Teilnehmenden herausgearbeitet. Erschwerend kommt in der aktuellen Lage die Maskenpflicht dazu. Da Teilnehmende vor Ort während des ganzen Unterrichts eine Schutzmaske tragen, ist es für die Online-Teilnehmenden oft nur schwer erkennbar, wer gerade spricht und wohin sie ihre Aufmerksamkeit lenken sollen. Nicht selten kommt es dabei zu Momenten, in denen Online-Teilnehmende den Unterhaltungen vor Ort nicht mehr ganz folgen können und sich ausgeschlossen fühlen. Bei mehrstündigen, interaktiven Unterrichtseinheiten kann das sehr anstrengend werden – sowohl für Online- als auch Präsenzteilnehmende.

Technisch (k)ein Kinderspiel

Die Mischung der verschiedenen Lernumgebungen – vor Ort und online zuhause – kann auch technisch herausfordernd sein. Schon kleine Dinge, wie ein Flipchart, der nicht auf der Höhe der Kamera (und darum nicht gut sichtbar) ist, können im hybriden Unterricht zu Irritationen führen.

Wäre es deshalb nicht besser, alle Weiterbildungen weiterhin online zu planen und durchzuführen? «Wir entscheiden für jeden Kurs individuell, wie wir ihn in der aktuellen Situation durchführen», sagt Julia Kornfeind. Durch den Einsatz kollaborativer Tools könne Online-Unterricht sehr interaktiv gestaltet werden und einige Kurse würden weiterhin komplett virtuell durchgeführt. «Für andere Kurse kann es didaktisch sinnvoll sein, die Kursgruppe beispielsweise zu splitten und die Kurse in Präsenz durchzuführen. Oder ein Teil des Lernprozesses findet asynchron im Selbststudium oder in virtuellen Lerngruppen statt.» So wurden am IAP unterschiedliche Unterrichts-Szenarien unter Einhaltung aller Hygiene- und Sicherheitsauflagen des Bundes entwickelt, die den Lernprozess bestmöglich unterstützen.

«Habe ich einen langen Anfahrtsweg, entscheide ich mich eher dazu, online am Kurs teilzunehmen. Habe ich zuhause keinen Rückzugsort, an dem ich ungestört lernen kann, komme ich lieber Vorort.»

Der Hybrid-Testlauf hat aber gezeigt, welche grossen Potenziale für die Zukunft in diesem Setting stecken. «Hybrider Unterricht bietet viel Flexibilität für die Teilnehmenden in ihren individuellen Lebenssituationen. Habe ich einen langen Anfahrtsweg, entscheide ich mich vielleicht eher dazu, online am Kurs teilzunehmen. Habe ich zuhause keinen Rückzugsort, an dem ich ungestört lernen kann, komme ich lieber Vorort,» sagt Julia Kornfeind. Doch dafür brauche es ein langfristiges Engagement für diese Lernform, denn ein professionelles hybrides Klassenzimmer sei eine beachtliche finanzielle Investition und für ein paar Monate als Übergangsform nicht sehr realistisch – und wenig sinnvoll solange die Maskenpflicht besteht. «Insbesondere reibungsloser hybrider Unterricht bedingt eine Gebäudeinfrastruktur, die technisch auf alle Eventualitäten abgestimmt und für Dozierende leicht zu bedienen ist», so Kornfeind.

Das Lernergebnis muss stimmen

Für Christoph Negri, Leiter des IAP Institut für Angewandte Psychologie, war nach dem Hybrid-Testlauf klar, dass es für die kommende Phase der Pandemie vor allem Flexibilität braucht. «Am IAP haben wir uns entschieden, nicht auf Hybridunterricht zu setzen, solange dies unseren Teilnehmenden keine wesentlichen Vorteile bringt.» Dennoch müsse sich jede Bildungsinstitution mit neuen Unterrichtsformen auseinandersetzen, meint er. Dazu gehöre auch, den Mut zu haben, in die Zukunft des Lernens und Lehrens zu investieren. «Die digitale Transformation verändert unseren Lernalltag immer stärker. Hybrides Lernen ist Teil unserer Zukunft – auch in der Weiterbildung», sagt Negri. Das gelte für Hochschulen genauso wie für Unternehmen und deren betriebliche Bildung. Auch hier würden in der Zukunft zunehmend neue Formen gefragt sein. Hybrides Lernen sei dabei aber nur eine von vielen Möglichkeiten. Letztlich müssten der Lernprozess und das Lernergebnis stimmen. «Wir wollen unseren Weiterbildungsteilnehmenden die beste Qualität bieten. Daher wählen wir am IAP für jede Lerneinheit genau die Unterrichtsform, mit der alle Teilnehmenden integriert sind und in ihrem Lernprozess abgeholt werden können.»

IAP-Verständnis: Hybrider Unterricht vs. Blended Learning

Unter hybridem Unterricht verstehen wir synchrone Lehr- und Lernveranstaltungen, bei denen ein Teil der Teilnehmenden vor Ort ist und ein anderer Teil online über ein Videokonferenz-Tool teilnimmt.
Blended Learning ist für uns ein Lehr- und Lernszenario, das Präsenzkurse mit Online-Formaten wie z. B. Web-Based-Trainings kombiniert resp. ergänzt.

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Unsere Stimme und ihre Wirkung: Inwieweit können wir uns damit (selbst) therapieren?

Posted on 28. April 2021 by Redaktion

Aktuell sind Therapieformen gefragt, die einfach zugänglich sind und auf individuelle biopsychologische Stressfaktoren positiv wirken. Die non-invasive Stimulation des Vagusnerv mittels eigenem Stimmklang ist so eine Methode.

Text: Gabriela Ackermann und Janine Schiavini
Mitarbeit: Isabel Popa
Bild: Pixabay

Wer hat nicht schon einmal versucht, jemanden mit einem lieblich säuselnden Ton zu beeinflussen? In den verschiedensten Kulturen werden Kleinkinder in den Schlaf gesummt und der «richtige» Ton hat schon viele Konfliktsituationen entschärft. Der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun spricht von «stimmiger» Kommunikation, wenn sie im Ein-«Klang» mit einem selbst, dem Gegenüber und der Situation steht. Nebst dem Inhalt ist dies zu einem grossen Teil von der nonverbalen Kommunikation abhängig, wobei die Stimme mit Klang, Modulation, Rhythmus, Stimmhöhe und Lautstärke ganz zentral ist. In einer Studie konnte nachgewiesen werden, dass Experten ihre Stimme senken, wenn sie professionelle Ratschläge erteilen. Seit Jahrzehnten beschäftigt sich die Wissenschaft damit, welche Auswirkungen Prosodie (u.a. Melodie und Rhythmus beim Sprechen) und Phonetik (Lautsprache) auf die Psyche des Menschen haben. Sie untersucht Stimmklang in Bezug auf Emotionen, insbesondere auch im Zusammenhang mit Therapiemöglichkeiten und der damit verbundenen Vagusnerv-Stimulation (VNS).

Der Vagusnerv bringt uns innere Ruhe
Biologisch betrachtet bringt ein kleinster Muskel, der Sprachmuskel (M. vocalis) unsere Stimme zum Klingen. Die beiden Stimmlippen, die mit Schleimhaut ummantelt sind und zu denen auch die Stimmbänder gehören, berühren sich bzw. schwingen, während Luft von unten in einer bestimmten Geschwindigkeit ausströmt. Die Zentrale für dieses System liegt im ältesten Teil unseres Hirns, im Hirnstamm. Dieses Nervensystem (vegetatives oder auch autonomes NS (ANS)) verbindet unseren ganzen Körper und ist nur indirekt beeinflussbar. Es hält uns am Leben, aktiviert unsere Reflexe, macht unseren Puls langsamer oder schneller, lässt unser Herz rasen. Dieses System ist auch verantwortlich für die Stimmerzeugung und bewegt unsere Stimmbänder. Konkret: Der Hauptnerv des parasympathischen Nervensystems ist der Nervus Vagus. Die Stimme stärkt den Vagusnerv physiologisch bei jedem Klang oder beim Summen. Je mehr das in die Richtung einer biologischen Funktionalität unterstützt wird, je effektiver kann dadurch eine innere Ruhe hergestellt werden. Mit etwas Training bedeutet das, Zuversicht zu erleben, Vertrauen zu stärken, innere Lebenskraft zu spüren.

Wie können wir mit unserer Stimme Einfluss auf unsere Emotionen nehmen?
Die Art, wie sich die Stimmbänder berühren, d.h. ob der Ton gepresst oder im Gegenteil unterdrückt wird, zeigt unsere Stimmung auf. Wenn wir ängstlich sind, äussert sich dies in einer Stimme, die angestrengt oder zaghaft tönt. Wenn hingegen Druck und Lautstärke des Stimmklangs in einem optimalen Verhältnis zueinanderstehen (was der funktionalen Effizienz für die Erzeugung eines Stimmklangs entspricht), tönen wir „aus unserer Mitte“, aus einem stabilen Gleichgewicht heraus. Dazu bedarf es eines vorsichtigen Heran-Tastens, indem man die Stimmbänder zum Beispiel sanft mit der Hand berührt und verschiedene Stimmklänge ausprobiert. So werden die diversen Vibrationen spürbar, die mit den unterschiedlichen Frequenzen einhergehen.
Es geht vor allem darum, die eigene (funktional effiziente) Stimme zu finden und zu erleben, wie diese kraftvoll aber mit so wenig Druck wie möglich erzeugt wird.

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Übung: Halten Sie die Hand an Ihren Hals. Machen Sie zuerst mit grossem Druck aus dem Bauch heraus einen Klang auf „aaaaaa“ und das andere Mal machen Sie absichtlich einen sehr vorsichtigen Klang auf „aaaaaa“. Benutzen Sie beide Male die gleiche, möglichst bequeme Tonhöhe. Dabei erleben Sie unterschiedliche Vibrationen und stellen vermutlich fest, dass Sie interessanterweise auch unterschiedliche Emotionen erzeugen und erleben. Zudem verändert sich der Klang. Beide Varianten – pressen und unterdrücken – entsprechen jedoch nicht der gewünschten funktionalen Effizienz für die Erzeugung eines Stimmklanges.
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„Dieselbe Frequenz erzeugen, wie das Rauschen des Meeres oder das Summen der Bienen.“

Es klingt einfacher als es ist. Gelingt die Übung, löst sie jedoch nicht nur körperlich spürbare Vibrationen (am Hals, im Brustkorb und bestenfalls vom Kopf bis ins Becken) aus, sondern auch emotional eine tiefe Berührung mit uns selbst. Bei einer funktional optimalen Berührung der Stimmlippen verändert sich der Klang akustisch. Es entstehen zusätzliche Frequenzen, die sogenannten Sängerformanten, im Stimmklang.

Diese Frequenzen machen einen Stimmklang mit wenig Aufwand so tragfähig, dass es einem Sänger oder einer Sängerin ermöglicht, über ein ganzes Orchester hinweg zu singen. Es ertönt in der Stimme eine Art fliessendes, angenehmes Rauschen und Summen. Die Frequenzen befinden sich akustisch im goldenen Schnitt bei ca. 3000 / 5000/ 8000 Hertz gleichzeitig mit der Tonhöhe und bereichern so den Klang. Dies ist sowohl hörbar als auch messbar. Diese Frequenzen kommen zum Beispiel bei den beruhigenden Geräuschen von starkem Regen, bei Meeresrauschen oder beim Summen von Bienen vor. Wir Menschen besitzen im äusseren Gehörgang selbst eine Eigenresonanz bei 3000 Hertz. Der Schall mit dieser Frequenz wird am effektivsten ins Innenohr geleitet. Wenn das geschieht, decken sich emotionale Reflexe, Instinktwissen, Akustik und Physiologie der Natur. Wir kommen damit in Einklang mit unserer Stimme, mit Vibrationen im Körper und mit unserer eigenen Ohrfrequenz. Dies bedeutet aus physiologischer und biopsychologischer Sicht, sich im Einklang mit sich selbst zu spüren.

Wie sehen die Erfolge aus? Das sagt die Expertin.
Die Bio-Intelligenz-Therapeutin Gabriela Ackermann arbeitet seit über 30 Jahren mit Klienten/-innen, die im nicht-klinischen Bereich aufgrund von Stress, allgemeiner Erschöpfung, Ängsten, Panikgefühlen oder Burnout zu ihr in die Behandlung kommen. Sie arbeitet dabei mit der Kraft des physiologischen Stimmklangs, mit dem Atem und der Körpersprache und dem spezifischen Frequenztraining, der von ihr entwickelten Bio-Intelligenz-Therapie (BIT). Damit gibt sie ihren Klienten/-innen ein wirksames Werkzeug der Selbstregulation mittels der eigenen Stimme in die Hand.

„Nachhaltige Resultate sind besonders im Umgang mit Stress, Angst, Panik und Burnout zu beobachten.“

Nachhaltige Resultate beobachtet Ackermann besonders bei Problemen im Umgang mit Stress, Angst, Kriseninterventionen, Panik, Burnout sowie der Stärkung von Resilienz und Authentizität. Wirksam ist die BIT-Therapie, laut Ackermann, überall dort, wo eine Selbstberührung in der tiefen Essenz oder das vegetative Nervensystem angesprochen werden. So arbeitete sie beispielsweise mit einer Klientin, die an Panik-Attacken litt, das Haus nicht mehr verlassen konnte und deshalb krankgeschrieben war. „Ich arbeitete zwei Mal drei Stunden mit ihr. Dabei aktivierte ich ihre Abwehrfunktion, indem ich die Frequenzen der Sängerformanten im Stimmklang stärkte.“ Zusätzlich setzte sie auf ein Stimmfrequenz-Training via WhatsApp. Die Therapeutin schickte der Patientin Klänge, die sie nachahmen musste. Dadurch erfuhr sie, wie stark Instinkt und biologische Intelligenz darauf ansprechen und sich an die hohen Frequenzen und die sanfte Art der Selbstberührung erinnern. Die Patientin lernte, mit welcher Kraft und innerer Ruhe sie mit sich verbunden sein kann und wie schnell und zuverlässig sie den Zustand jederzeit herstellen kann. „Die Frau hatte seither keine Rückfälle mehr und arbeitet seit fünf Jahren wieder in einer Kaderposition.“ Dies sei kein Einzelfall, sagt Gabriela Ackermann und ergänzt: „Darüber zu schreiben mag abstrakt und vielleicht auch befremdlich erscheinen. Man muss es hören, spüren und erleben. Es ist das, was ich seit Jahrzehnten täglich mit Menschen erlebe.“

Der „richtige Ton“ ist somit nicht nur die Grundlage einer guten Kommunikation, sondern auch des eigenen Wohlbefindens.

Gabriela Ackermann arbeitet seit 30 Jahren als Therapeutin und lebt in Hochwald, in der Nähe von Basel. Sie entwickelte den Biologischen IQ (BIQ) und die Bio-Intelligenz-Therapie.

Janine Schiavini ist Masterstudentin am Departement Angewandte Psychologie und wohnt und arbeitet in Zürich. Im Rahmen einer Projektarbeit unterstützte sie die Therapeutin als Co-Autorin, um das Thema für den ZHAW-Blog aufzubereiten und einem breiten Publikum zugänglich zu machen.

Literatur:

Ehlert, Ulrike klinische Studie zur Stimulation des Vagusnervs
Lienhard, Lars, Neuronale Heilung / Ulla Schmid-Fetzer mit Eric Cobb. München, 2020.
Helmke, A. (2012). Unterrichtsqualität und Lehrerprofessionalität. Diagnose, Evaluation und Verbesserung des Unterrichts (4. Aufl.). Bobingen: Klett.
Levine, P.A. (2014). Sprache ohne Worte. (6.Aufl.). München: Kösel
Porges, St.W. (2010). Die Polyvagal-Theorie. (2.Aufl.). Paderborn: Jungerfmann.
Lichtenberger Dokumentation, erschienen im Mai 2017 im Lichtenberger Verlag
Ackermann, G. (2018). Geheimnis Mensch – Die Stimme: Ein Weg zum Glück. Novum-Verlag: Wien, Berlin und Zürich

Strukturelles Enttäuschungsmanagement – eine ungeliebte (aber zentrale) Führungsaufgabe

Posted on 1. April 2021 by Redaktion

Entscheidungen sind ein wichtiger Bestandteil von Management- und Führungsarbeit – und damit sind Enttäuschungen vorprogrammiert. Das strukturelle Enttäuschungsmanagement zeigt auf, wie dieser Prozess funktioniert und wie man die eigene Rolle so gestalten kann, dass Enttäuschungen nicht zwingend zu Frust und Belastung führen.

Text: Elisa Streuli
Bild: Pixabay

Führung bedeutet in Anlehnung an Jörg & Steiger die Einflussnahme von Personen auf andere zur Erreichung von Zielen der Organisation. Auf eine einfache Formel gebracht: Führen heisst, mit Menschen Ziele erreichen. Die Ziele der Organisation sind dabei aber nicht notwendigerweise deckungsgleich mit den Zielen der Beteiligten – sowohl der Geführten als auch der Führungspersonen.

Wenn wir unsere Kursteilnehmenden in der Führungsweiterbildung fragen, weshalb sie eine leitende Position anstreben oder innehaben möchten, sind die Antworten meist «ich möchte gestalten / etwas bewegen / gute Lösungen finden / meine Mitarbeitenden und die Organisation weiterentwickeln / einen Beitrag leisten» usw. Diese Aufgaben gehören alle zur Führung und zeigen die vielfältigen Möglichkeiten der Führungsrolle auf. Gemäss dem Führungskompass nach Pfister & Neumann hat Führung sechs zentrale Aufgaben:

Für Ziele sorgen
Organisieren
Kontrollieren und Beurteilen
Entscheiden
Potenzial entfalten
Für Zusammenarbeit sorgen

In diesem Blog geht es um den vierten Punkt, das Entscheiden und seine emotionalen Auswirkungen.

Entscheiden heisst, Ja und Nein begründet zu unterscheiden
Entscheiden ist Führungsaufgabe. Es ist an der Führungskraft zu klären, wie die Entscheidungen getroffen werden und wer dabei wie einbezogen wird. Die Entscheidungen sollten transparent sein und aufzeigen, unter welchen Grundannahmen sie getroffen wurden.

Dabei stehen Entscheidungen stets im Spannungsfeld unterschiedlicher Erwartungen und begrenzter Möglichkeiten. Häufig ist auch für die Führungsperson nicht klar, welche Folgen eine Entscheidung hat. Entscheidungen werden somit stets zum momentanen Stand des Unwissens getroffen und sind für alle Beteiligten mit erheblichen Unsicherheiten verbunden. Nachdem die Meinungen der relevanten Anspruchsgruppen einbezogen und sorgfältig geprüft wurden, ist es am Ende des Tages doch die Führungsperson, welche die Konsequenzen einer Entscheidung zu verantworten hat, auch dann, wenn sie sich im Nachhinein als falsch herausstellt.

«Ein Entscheid bedeutet immer auch, zu etwas ‘nein’ zu sagen.»

Entscheidungen schaffen Klarheit. Sie geben vor, was getan – und auch, was nicht getan werden soll oder darf. Eine begründete, nachvollziehbare Entscheidung erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass der Prozess als fair wahrgenommen wird und die Mitarbeitenden die Entscheidungen mittragen bzw. umsetzen. Dennoch bedeutet ein Entscheid immer auch, zu etwas «nein» zu sagen und damit Erwartungen und Hoffnungen zu enttäuschen.

Zuhause an unserem Kühlschrank hängt seit vielen Jahren ein Zitat des ehemaligen, sehr erfolgreichen Präsidenten des FC Basel, Bernhard Heusler. Nachdem er zum Wohl der Zukunft des Vereins einen äusserst beliebten Trainer entlassen musste, sagte er: «Ich habe gelernt: Entscheiden heisst auch, die Enttäuschung anderer zu ertragen.»

Nachvollziehbare Wünsche enttäuschen
Viele angehende Führungspersonen tun sich schwer mit der Vorstellung, dass Führungsarbeit zu einem grossen Teil aus kleinen und grösseren Enttäuschungen besteht, die sie ihren Mitarbeitenden tagtäglich zumuten müssen, wie beispielsweise Wünsche nach interessanteren Aufgaben, längeren Ferien, familienverträglicher Schichtplanung, Beförderung, Gehaltserhöhung, Konfliktschlichtung usw. Die Führungsperson kann diese Wünsche und Erwartungen häufig nicht erfüllen – selbst dann nicht, wenn die Anliegen der einzelnen berechtigt und verständlich sind.

Aus diesem Grund scheuen sich manche Führungspersonen vor dieser ungeliebten Aufgabe und «entscheiden nicht» oder warten damit zu. Doch auch das ist eine Entscheidung – in Abwandlung des Zitats von Paul Watzlawick: Man kann nicht nicht entscheiden. Andere zu enttäuschen ist dabei nicht dem «bösen Willen» oder der Willkür der Führungsperson geschuldet, sondern liegt in der «Natur» – bzw. Struktur – von Entscheidungen. Führung bedingt deshalb strukturelles Enttäuschungsmanagement.

Ansprüche realistisch einschätzen
Zu Enttäuschungen führt eine Entscheidung vor allem dann, wenn vorgängig entsprechende Erwartungen geweckt wurden, dass die Ansprüche des Teams, wenn immer möglich, erfüllt werden. Dies betrifft Erwartungen und Anliegen der Mitarbeitenden, aber auch diejenigen von einer Führungsperson an sich selbst.

«Entscheiden heisst auch, die Enttäuschung anderer zu ertragen.»

Wer mit dem Ziel antritt, permanent für die Mitarbeitenden da zu sein und ihnen in jedem Fall, so weit wie möglich, entgegenzukommen, wird bald vom eigenen Anspruch überfordert sein. Gerade neu beförderte Führungspersonen tun deshalb gut daran, allfällige übersteigerte Erwartungen an sich selbst auf ein realistisches Mass hinunterzuschrauben.

Wie gezeigt, sind kleinere und grössere Enttäuschungen der Mitarbeitenden ein konstituierender Bestandteil von Führung. Vor allem zu Beginn meiner eigenen Führungstätigkeit ist mir dieses strukturelle Enttäuschungsmanagement schwergefallen. In Anlehnung an das oben erwähnte Zitat habe ich gelernt: Führen heisst auch, die Enttäuschung anderer zu ertragen.

Das kann – mal besser, mal weniger gut – gelingen, wenn die Führung die Ansprüche an die eigene Rolle realistisch und demütig einordnet und dabei anerkennt, dass das strukturelle Enttäuschungsmanagement möglicherweise die zentrale Führungsaufgabe ist.

Dr. Elisa Streuli ist Dozentin und Beraterin in der Managementbildung mit Schwerpunkt Konfliktmanagement und -beratung am IAP Institut für Angewandte Psychologie.

Literatur
-Lippmann, E., Pfister, A., Jörg, U., (Hrsg.), 2019. Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte, 5. Auflage, Springer.

Change-Management: Mitarbeitende wollen Teil der Lösung sein

Posted on 23. Februar 2021 by Redaktion

Warum ist es so schwierig, eine Veränderung im Unternehmen von A bis Z erfolgreich durchzuziehen? Weshalb sind Mitarbeitende vielfach «das Problem» und fühlen sich übergangen? Das ständig zunehmende Tempo erneuter Veränderungen macht einen professionellen Umgang mit der Transformation unbedingt notwendig.

Text: Claudia Beutter
Bild: Unsplash by Randy Fath

Im Change-Management gibt es Missverständnisse: Viele denken, es brauche einfach die richtigen Tools, um Veränderungen zu realisieren. Es werden auf dem Markt Instrumente angepriesen, die den erfolgreichen Change versprechen. Aber egal welches Tool oder welches Konzept verwendet wird: Es gilt, dieses auf die spezifische Situation eines Unternehmens abzustimmen, auf dessen Geschichte oder auf die gewachsene Unternehmenskultur. Mit einem Change werden unter anderem Ziele verfolgt, die ein Unternehmen weiterbringen. Auch darauf muss ein Veränderungsprozess ausgerichtet werden. Jeder Change ist also einzigartig, wie die Menschen, die ihn gestalten und die von den Veränderungen betroffen sind.

Das «Wozu» muss klar sein

Entscheidend ist für mich bei Change-Projekten, dass alle nachvollziehen können, wozu eine Veränderung dienen soll. Es soll für alle möglichst konkret geklärt werden, wozu Anpassungen erfolgen und welche Wirkung sie erzielen sollen.

Das «Was» muss geklärt werden, bevor erste Schritte eingeleitet werden. Besteht der Plan, die Digitalisierung voranzutreiben oder wird eine agile Arbeitsweise angestrebt, muss klar sein, was das für die Belegschaft bedeutet. Einfach mal loslegen und unterwegs merken, wo etwas schiefläuft, kann in einem Kleinstunternehmen noch funktionieren. Generell ist es aber eine schlechte Strategie.
In strukturierten Organisationen gilt für den Change-Prozess: Mitarbeitende erwarten sichtbare Planung, Überblick und überlegtes Handeln. Sie verlieren sonst allenfalls das Vertrauen in die Führung und beginnen sich nach Neuem umzusehen oder ziehen sich zurück.

Wertschöpfender Nutzen – nicht psychologischer Trick

Mitarbeitende in angemessener Art und Weise früh einzubeziehen ist keine psychologisch gute Tat. Sie sind als kompetente Mitdenker/innen gefragt. Ihr Know-how gilt es im Transformationsprozess zu nutzen. Ich finde es seltsam, wie solches Involvement vielfach als «psychologische Massnahme» dargestellt wird. Es geht per se nicht um emotionales «Mitnehmen», sondern um das Wissen der Beteiligten, das die Qualität der Veränderungen erhöht. Ziehe ich beispielsweise Menschen mit ein, die aus dem Alltag wissen, was die Kunden/-innen brauchen, weil sie an der Kundenschnittstelle arbeiten, dann wird das Endprodukt praxisorientierter.

Oft höre ich von Change-Manager/innen auch, es gehe um die Ängste der Leute. Aus meiner Sicht geht es aber vielmehr um die spezifischen, gefragten Kompetenzen, um Wertschätzung, um Ernstgenommen-Werden, um Zugehörigkeitsgefühl und nicht zuletzt um Motivation. Diese kommt von der Lust, etwas einzubringen, mitzugestalten, beteiligt zu sein und sich auch in der Transformation wirksam zu erleben.

Kein fertig geschnürtes Paket

Die Verantwortlichen kommunizieren Change gerne erst dann, wenn sie eine fertige Lösung präsentieren können. Sie übergeben der Belegschaft sozusagen ein fertig geschnürtes Paket und erwarten, dass dies geschätzt wird. Geschenke bringen bekanntlich Freude, doch trifft das oft mehr für die Schenkenden zu als für die Beschenkten.

Besser wäre, die Mitarbeitenden auf dem Weg zum fertigen Paket mit einzubeziehen. Ihnen die Möglichkeit zu geben, das Paket «mitzupacken». Die Menschen, die in einer Firma arbeiten, möchten sich nicht als Hindernis begreifen, sondern Teil der Lösung sein.

Wendet sich ein Unternehmen mit einem konkreten Change-Projekt ans IAP Institut für Angewandte Psychologie unterstützen wir gezielt drei Klärungsprozesse:

Wozu will das Unternehmen (beispielsweise) agiler werden?
Das Management klärt, was es sich vom Change konkret verspricht. Auch auf höchster Führungsebene bestehen oft unterschiedliche Vorstellungen über das Zielbild einer Veränderung. So sind sich möglicherweise alle im verwendeten Wort einig, allerdings mit unterschiedlichem Verständnis von der Sache selbst. In der Folge wird dann durch die Führungspersonen, das je individuelle Verständnis der Abteilung kommuniziert. Daraus entstehen rasch energieraubende Konflikte. Es ist entscheidend, dass das Top-Management zuerst ein gemeinsames Zielbild entwickelt.

Was bedeutet der Change in der Praxis:
Was müssen Führung und Mitarbeitende neu oder anders tun, was loslassen, aufgeben, nicht tun?
Bei Veränderungen hin zu mehr Agilität, ist rasch die Begeisterung da, Dinge neu und/oder anders zu machen. Doch ich erlebe immer wieder, dass viel weniger klar ist, was damit einhergeht, was alles mitgeändert werden muss, damit eine erwünschte Veränderung auch greift. Es stellt sich die Frage: Was muss alles angepasst werden, damit Agilität entstehen kann? Dazu gehören immer auch die Themen Führung, Werte, Leitlinien und Führungsinstrumente wie Zielsetzungsprozesse, bzw. Beurteilungs- und Lohnsysteme.

«Lernen ist Grundvoraussetzung für das Meistern von Neuem – und Fehlermachen ist ein Ausdruck davon.»

Change «gut» zu machen, heisst auch die Konfliktfähigkeit im Unternehmen zu stärken.
Wer Veränderungen anstossen und umsetzen will, muss bereit sein, sich mit Kritik und anderen Meinungen auseinanderzusetzen. Gerade das Verhalten des Top-Managements im Umgang mit Andersdenkenden ist immer wieder die Herausforderung. Zudem wird bei der «Agilisierung» eine paradoxe Situation deutlich: Es wird von oben bestimmt, dass nicht mehr von oben bestimmt werden soll. Gerade dann ist die Frage zentral, ob im (vorgegebenen) Change-Prozess kritische Einwände und eigenständiges Denken gefragt sind und wie sie ernst genommen werden.
Eine weitere Vorbereitung für jeden beabsichtigten Change ist der Umgang mit Lernen (auch Fehlerkultur genannt) auf allen Stufen und in allen Bereichen des Unternehmens. Denn: Lernen ist Grundvoraussetzung für das Meistern von Neuem und das Fehlermachen ist ein Ausdruck davon.

Claudia Beutter ist Co-Studienleiterin des MAS Coaching, Supervision & Organisationsberatung und arbeitet als Beraterin, Supervisorin und Coach am IAP.

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Online-Prüfungen: «Es könnte jemand beim Studierenden unter dem Tisch sitzen.»

Posted on 29. Januar 2021 by Redaktion

An der ZHAW mussten tausende von Prüfungen verschoben werden. Zuerst konnte die Hochschule wegen den verschärften Covid-Richtlinien die Präsenz-Prüfungen nicht mehr verantworten, anschliessend fehlte die Zeit auf online umzustellen. Das Psychologische Institut der ZHAW hat in dieser Hinsicht Glück: Erstens arbeiten die Prüfenden mit einer überschaubaren Anzahl Studierender, zweitens hat das Institut schon ziemlich viel Erfahrung mit den Pro’s und Contra’s von Online-Durchführungen.

Text: Kathrin Fink
Bild: Unsplash by Avel Chuklanov

«Das Psychologische Institut macht es nicht besser oder schlechter als andere Departemente an der ZHAW», sagt Studiengangleiterin Barbara Schmugge. «Wir schlagen uns wacker, so gut es eben geht.»

Barbara Schmugge erklärt den Umstand, dass am Psychologischen Institut keine Prüfungen verschoben werden mussten, ganz einfach damit, dass ein grosser Unterschied besteht, ob man 600 oder 9000 Prüfungen online organisieren muss. Ausserdem hat sich das Leitungsteam relativ frühzeitig(Ende November 2020 für die konsequente Durchführung im Online-Modus entschieden.

Ein weiterer Vorteil ist, dass am Psychologischen Institut schon seit drei Jahren Erfahrungen mit Online-Prüfungen gesammelt werden – oder genauer gesagt mit «Onsite»-Online-Prüfungen.

Ein spezieller Browser verhindert Chatten oder Abspringen auf Internetseiten

Vor der Corona-Krise war der normale Modus, dass die Studierenden in einem Raum an der ZHAW (Onsite = vor Ort) mit ihrem eigenen digitalen Gerät die Prüfung absolvierten.
Um das Betrugsrisiko zu senken, konnte auf die Test-Materialien und das Prüfungs-Programm «Moodle» nur mit einem speziellen Browser zugegriffen werden. Jegliches Chatten oder Abspringen auf Internetseiten war dadurch unmöglich. Ausserdem war eine Prüfungsaufsicht im Raum, die ein Auge auf die genauen Aktivitäten der Prüflinge warf. Auf diese zusätzlichen Sicherheiten musste während der Corona-Zeit verzichtet werden.

Wenn die Studierenden die Prüfung online von Zuhause aus ablegen, nützt weder der spezifische Browser etwas, noch ist irgendeine Form einer Überwachung möglich. «Meine schlimmste Vorstellung ist, dass während der Prüfung jemand beim Studierenden unter dem Tisch sitzt und hilft», erklärt Barbara Schmugge augenzwinkernd.

Auch wenn diese Risiken ein Stück weit real sind, haben die Verantwortlichen am Psychologischen Institut grosses Vertrauen in «ihre» Studierenden. Ingrid Gubser, wissenschaftliche Mitarbeiterin und Teil der ZHAW-Arbeitsgruppe «Blended Learning», ist sich sicher: «Unsere Studierenden möchten etwas lernen. Wir begegnen ihnen deshalb auf Augenhöhe und nicht mit dem Zeigefinger.»

Viele Mitarbeitende mussten unbezahlte Überstunden leisten

Für die Verantwortlichen überwiegen die Vorteile von Online-Prüfungen dann auch klar: Die Organisator/innen müssen nicht Berge von Papier kopieren, umverteilen und am Schluss wieder zusammensuchen, das Korrigieren ist dank automatischer Auswertung markant einfacher und niemand muss mehr unleserliche Handschriften entziffern.

Den Umständen entsprechend ist das Psychologische Institut also seit Beginn der Pandemie gut durch die Prüfungs-Phasen gekommen und konnte viel digitales Wissen dazugewinnen. Für Barbara Schmugge ist dieser kleine Erfolg der departementübergreifenden Zusammenarbeit der Studiengangleitenden und dem Einsatz der Lehrpersonen zu verdanken: «So viele Dozierende und wissenschaftliche Mitarbeitende mussten im letzten Jahr unbezahlte Überstunden in Kauf nehmen und niemand hat die Arbeit verweigert. Für mich ist das der Erfolg, der grosse Einsatz aller Beteiligter.»

Blended Learning
Vermischung von alten und neuen Lernformen
Die Arbeitsgruppe Blended Learning ist das Gremium der Fachgruppe Blended Learning. Sie berät Departemente und Studiengänge beim didaktischen Einsatz von E-Learning-Plattformen und digitalen Tools.

Prof. Dr. Barbara Schmugge ist Studiengangleiterin des Bachelor und Master in Angewandter Psychologie und Dozentin am Psychologischen Institut der ZHAW.

Ingrid Regula Gubser ist wissenschaftliche Mitarbeiterin und stv. Leiterin des Teams Organisationsentwicklung und -beratung am Psychologischen Institut der ZHAW. Sie ist Teil der Arbeitsgruppe «Blended Learning».

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«Ich finde, es funktioniert gut, will es aber trotzdem nicht beibehalten!»

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