Gute Führung / schlechte Führung

Die Beurteilung von Führungsverhalten kann sich angesichts der Vielzahl von Führungstheorien und situativen Kontexten als schwierig entpuppen. Das Zürcher Führungskompetenzmodell, das Forschende der ZHAW entwickelt haben, bietet hier eine einheitliche «Währung», um Führungsverhalten vergleichen und beurteilen zu können.

Text: Simon Hardegger
Bild: IAP

Gibt es so etwas wie gute oder richtige Führung, die noch dazu universell gültig ist? Oder ist es nicht vielmehr so, dass Führung nur vor dem Hintergrund einer konkreten Aufgabe mit ihren jeweiligen Verantwortungen in einem gegebenen Umfeld als gut beurteilt werden kann? Und was heisst schon gut? Ein hoher Zielerreichungsgrad der verantworteten Organisation(-seinheit)? Eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden? Ein an ethischen Grundsätzen ausgerichtetes, wertebasiertes Handeln?

Herausfordernde und dynamische Theorienvielfalt

Unterschiedliche Führungstheorien sind mannigfach vorhanden und geben einerseits Orientierung, können andererseits jedoch gerade wegen ihrer Vielfalt erneut die Frage aufwerfen, was denn nun gute Führung sei. Ist es ein möglichst charismatisches Führungsverhalten oder die ideale Einordnung auf dem Kontinuum zwischen autoritärem Entscheiden von oben und demokratischen Gruppenentscheiden? Hilft die klassische Unterscheidung in der Matrix Sach- vs. Menschen-Orientierung vielleicht weiter? Sollen eher empirisch gut belegte, erfolgreiche Führungsstile wie transformationales Führungsverhalten aus dem Full Range of Leadership Model (Abbildung 1) der Referenzpunkt für gute Führung sein oder doch mehr die systemische Perspektive beleuchtet werden wie in der Leader-Member-Exchange-Theorie? Was ist richtig, was ist gut?

Abbildung 1: The full range of leadership model

Die fortwährende Weiterentwicklung der Gesellschaft mit ihren Ökosystemen und den damit verbundenen Wertemassstäben lässt veränderte Bedürfnisse entstehen und prägt gültige Massstäbe neu, während viele Grundsätze auch weiterhin, teilweise unstrittig Akzeptanz erfahren und erfolgreich bleiben. Auch das Verständnis für gute Führung entwickelt sich immer wieder weiter, wird im Spiegel des aktuellen Zeitgeistes von neuem beurteilt und durch entsprechende aktuelle, teilweise auch wieder entdeckte Konzepte wie z.B. Servant Leadership oder Psychologische Sicherheit ergänzt. Die Frage bleibt: was ist richtig, was ist gut?  

Das Zürcher Führungskompetenzmodell

Hilfreich ist in der ganzen Vielfalt von Führungstheorien eine einheitliche Währung, um Führungsqualität vergleichen und systemübergreifend beurteilen zu können, um so allfälligen Antworten nach dem richtig oder gut auf die Schliche zu kommen. Menschliches Verhalten stellt dabei einen idealen Referenzrahmen dar, wenn der Vergleich vor dem Hintergrund eines elaborierten Führungskompetenzmodells erfolgt. Damit ist dann sowohl die Möglichkeit gegeben, verschiedene Menschen deskriptiv miteinander quer zu vergleichen, als auch im Hinblick auf Effekte und Erfolge die Qualität von Führungshandeln festzustellen – eine wichtige Grundlage für die Beurteilung von richtig oder gut.

Das Zürcher Führungskompetenzmodell (ZFKM) als ein kompetenzorientiertes Rahmenmodell bietet genau die Möglichkeit, Führungsverhalten in der Form von Kompetenzen in einer grossen Bandbreite systematisch aufzubereiten und gestattet damit interindividuelle Vergleichbarkeit. Darüber hinaus unterstützt das ZFKM auch die Reflexion von Führungsverhalten für entwicklungsorientierte Fragen.

Abbildung 2: Das Zürcher Führungskompetenzmodell

Das ZFKM basiert auf den umfangreichen Studien von Robert P. Tett et al., welche durch ihre umfassenden Analysen ein aussergewöhnlich grosses Spektrum an Führungskompetenzen identifizierten und damit einen gewissen Anspruch auf Universalität konstituiert hatten. In einer Folgestudie am IAP Institut für Angewandte Psychologie wurde die grosse Anzahl von 53 Führungskompetenzen zunächst in einem komplexen Rating-Verfahren von sowohl in der Eignungsdiagnostik erfahrenen Psychologinnen und Psychologen als auch erfahrenen Führungskräften eingestuft. Nach diesem empirischen Teil wurden die Ergebnisse (Ähnlichkeitslandkarte) von vier in der Management-Diagnostik sehr erfahrenen Psychologinnen und Psychologen in einem methodischen Prozess zu einer handhabbaren Menge von 15 Führungskompetenzen verdichtet und in fünf Bereiche eingeordnet (Abbildung 2).

Passung zwischen Organisations-Kontext und Führungsverhalten

Eine Einstufung auf dem ZFKM allein beantwortet noch nicht die Frage, was gute oder richtige Führung ist. Aus der Praxis und Perspektive von Management-Diagnostik ist nämlich klar, dass es nicht die eine Art der Führung gibt, die eben die gute oder richtige Art ist – zu vielfältig sind da Organisationskulturen, Positionsarten und Job-Anforderungen. Und doch steht bei jeder Besetzung einer Position immer das Bestreben im Vordergrund, gute und richtige Führung zu identifizieren, die für die jeweilige Organisation und den gegebenen Kontext am besten passend ist.

«Es kann nicht darum gehen, ein bestimmtes Führungsverhalten allgemeingültig als richtig oder gut einzustufen.»

Es kann also nicht darum gehen, ein bestimmtes Führungsverhalten allgemeingültig als richtig oder gut einzustufen, sondern vielmehr darum, auf den aktuellen und situativen Kontext (konkrete Stelle, Führungsaufgabe, Organisationskultur etc.) angemessen Bezug zu nehmen und auf eine möglichst übereinstimmende Passung zwischen diesem Kontext und dem Führungsverhalten zu achten, um den erwarteten Ansprüchen an die Stelle bestmöglich zu entsprechen.

Doch was ist ein Bewertungsmassstab, mit dem die Dialektik zwischen «gut» oder «richtig» und «schlecht» oder «falsch» überwunden und einer situativen Betrachtung zugänglich gemacht werden kann? Eine mögliche Antwort liefert das auf Paul Helwig zurückgehende und von Friedemann Schulz von Thun elaborierte Wertequadrat-Modell. In dieser Betrachtung gibt es für eine bestimmte Kompetenz verschiedene positive Ausprägungen, z. B. für die Kompetenz Entscheidungsfreude die zwei Ausprägungen «besonnen» und «beherzt». Für eine Wissenschaftlerin könnte man annehmen, dass besonnenes Entscheiden in der Führungsarbeit ein kluger Weg der Wahl ist, für einen Feuerwehrkommandanten könnte dies in vielen Situationen zunächst beherztes Entscheiden sein. Es kommt also auf den Kontext an.

Abbildung 3: Dynamik von Wertequadraten

Schwierig wird es dann, wenn die positiven Ausprägungen in übersteigerter Form vorhanden sind und aus «besonnen» «unentschlossen», und aus «beherzt» «vorschnell» wird. Um solche Übersteigerungen zu reduzieren, kann der grosse Vorteil der Wertequadrat-Perspektive genutzt werden, denn die Entwicklungsdynamiken liegen sozusagen auf der Hand: vorschnell entscheidende Personen tun gut daran, ihre Besonnenheit zu stärken (Abbildung 3) und unentschlossen Entscheidende investieren idealerweise in mehr Beherztheit.

Damit nun eine effektive Aussage zur Passung im konkreten, situativen Kontext möglich wird, bedarf es vor jeglicher beurteilenden Einstufung einer in bester eignungsdiagnostischer Manier festgelegten Entscheidung, welche Kompetenzausprägungen erwartet werden (im Beispiel: besonnen vs. beherzt). Wenn dieser Passungsbereich vorliegt, machen Beurteilungs- und Evaluationsergebnisse im gegebenen Rahmen Sinn, ohne in gut vs. schlecht zu unterteilen.

Fazit
Die eingangs gestellte Frage: «Gibt es so etwas wie gute oder richtige Führung?» kann nur mit «Jein» beantwortet werden. Entscheidend, um in der Überwindung der Theorienvielfalt zum Prädikat «Gute Führung» zu kommen, ist einerseits die Passung zur aktuellen Führungsherausforderung, zum grösseren Kontext der Führungsaufgabe sowie zu übergeordneten Einflussfaktoren wie z.B. Organisationskultur, also die Angemessenheit zur angetroffenen Situation. Andererseits spielen auch Erwartungen in Bezug auf die Leistungsziele eine grosse Rolle, eine wichtige Determinante bei der Beurteilung von Führungswirkung.

Das Zürcher Führungskompetenzmodell bietet mit seiner Werteorientierung einen sinnvollen und fassbaren Referenzrahmen, um über das in erster Lesung unbefriedigende «Jein» hinwegzukommen und schliesslich zu einer stimmigen Balance zwischen vorhandenen Ressourcen und relativem Kontext mit brauchbaren Antworten zu gelangen, die nicht verallgemeinernd be- und entwerten, sondern im konkreten Fall eine belastbare Gültigkeit hervorbringen.

Mehr zum ZFKM finden Sie hier.

Simon Carl Hardegger ist ausgebildeter Psychologe und arbeitet als Dozent und Berater am IAP Institut für Angewandte Psychologie. Er leitet die Abteilung Diagnostik, Verkehrs- & Sicherheitspsychologie.

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