Heute kann man
schnell und unkompliziert fast alles lernen, was man will. Youtube macht es
möglich: Du willst wissen, wie man Lachs richtig dünstet? Youtube hat ein Video
dazu. Du weisst nicht, wie eine «Balanced Score Card» funktioniert? Youtube
erklärt es dir, schnell und einfach. Die frühere Videoplattform ist zur grössten
Lernplattform der Welt mutiert, quasi über Nacht. Wer also schnell etwas wissen
möchte, findet sicher eine kleine Lerneinheit darüber – unkompliziert und
absolut gratis.
Immer lauter wird der Ruf nach neuen Führungsmodellen. Doch alte Hierarchien aufzulösen und neue Modelle umzusetzen, ist für viele Unternehmen einfacher gesagt als getan. Was es dazu braucht und wie es mit vereinten Kräften gelingen kann, zeigt Christoph Negri an einem Beispiel aus unseren eigenen Teams am IAP.
Auf die Frage, was gute Führung ausmacht, gibt es keine
einfache und vor allem keine eindeutige Antwort. Schliesslich ist jede Führungsperson
und jede Führungssituation einzigartig und damit anders. Die Bedürfnisse jüngerer
Generationen stellen neue zusätzliche Anforderungen an die moderne Führung. Diesen
Umstand erleben auch wir am IAP Institut für Angewandte Psychologie bereits
seit einiger Zeit, teils in der Entwicklung unserer sehr unterschiedlichen
Geschäftsfelder, teils in der Zusammenarbeit mit unseren Kunden aus allen
Sektoren des Arbeitsmarktes.
Am IAP setzen wir uns intensiv mit der Bedeutung und den unterschiedlichen Modellen von Führung auseinander. In den fünf Fachzentren unseres Instituts werden viele Führungsmodelle gelebt: Neben «klassischen» Führungsstrukturen haben sich schon vor einiger Zeit erste Formen von «Shared Leadership» in einem Zentrum etabliert und werden laufend angepasst. In zwei Zentren werden Co-Führungsansätze gelebt und neu verfolgt das Zentrum für Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung seit dem 1. September 2019 die Führung nach einem soziokratischen Ansatz.
Die Transformation von einem klassischen Team mit klassischer Führung zu einem Team, das sich im Verständnis der Gleichwertigkeit selbst führt, birgt einige Tücken. Deshalb sind sowohl der Prozess als auch die Prozessbegleitung von entscheidender Wichtigkeit. In den folgenden Ausführungen beleuchte ich den gemeinsam gestalteten Prozess von der Idee zur Umsetzung und zeige erste Learnings auf.
Ein Zahnrad bewegt das ganze System
Jede kleinste Veränderung in der Teamstruktur zieht die Anpassung des ganzen Systems nach sich. Technisch ausgedrückt: Wenn sich das kleinste Zahnrad dreht, ist das ein Impuls im System; bei einer sauberen Verzahnung drehen sich dann alle verbundenen Räder mit. So ein Impuls war die persönliche Veränderung unseres Leiters im Zentrum für Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung, Marc Schreiber. Er hatte sich Ende 2018 entschieden, seine Rolle als Zentrumsleiter abzugeben und sich in Zukunft vor allem auf inhaltliche Aufgaben und fachliche Entwicklungen zu fokussieren. Es war uns sofort klar, dass dies für die Teammitglieder genauso eine Zeit der Unsicherheit, wie auch der grossen Chancen werden würde. Zusammen mit Marc Schreibers Stellvertreterin besprachen wir deshalb in einem ersten Schritt die gesamte Spannweite von Führungsmodellen – von einem eher klassischen Modell, bis hin zu holokratischen Ansätzen. Unser Ziel war es, nicht nur die nächstbeste Lösung zu finden, sondern eine für das Zentrum passende und auch zukunftsweisende Form der Zusammenarbeit zu entwickeln.
Immer öfter erleben wir bei unseren Einzel- und Unternehmenskunden, dass neuere Führungsmodelle wirkungsvoller sind, um die aktuellen und komplexen Herausforderungen meistern zu können. Auch bei unseren eigenen internen Entwicklungen, wo die Verantwortungen bewusst stärker und breiter in den Teams verteilt werden, sehen wir, dass agile Arbeitsformen und agile Methoden immer häufiger zum Einsatz kommen. Schliesslich kamen wir auch im betreffenden Zentrum zur Einsicht, dass die Zeit für die Einführung eines demokratischen Modells im Sinne von Soziokratie oder Holokratie stimmig war. Gerade im Bereich der Laufbahngestaltung werden Beraterinnen und Berater vermehrt mit neueren Führungsmodellen und individuellen Karrierepfaden konfrontiert. Es waren daher sowohl interne wie auch externe, marktgetriebene Gründe, die dafür sprachen, ein neues Führungsmodell einzuführen und das Team neu aufzustellen.
Der Weg ist das Ziel
Der Startschuss für den Transformationsprozess fiel Anfang Januar 2019. Kommunikation, Respekt und Offenheit waren uns dabei von Anfang an wichtig. Daher informierten Marc Schreiber als Zentrumsleiter und ich als Leiter des Instituts das betreffende Team und auch die Mitarbeitenden des gesamten Instituts über das Vorhaben und die Entscheidung. Gleichzeitig wurde auch schon ein möglicher Prozess skizziert. Für die Kolleginnen und Kollegen des betreffenden Zentrums sowie für die IAP-Führungscrew war es zunächst eine grosse Überraschung. Die Entscheidung wurde jedoch grundsätzlich positiv und mit viel Neugierde aufgenommen; oder anders gesagt, mit einer neugierigen, offenen, teils auch kritischen, aber im Grundsatz positiven Grundhaltung.
Von Beginn an war klar,
dass wir den gesamten Entwicklungsprozess gemeinsam – also unter Einbezug aller
Zentrumsmitarbeitenden – gestalten und für den Prozess genügend Zeit einplanen
wollten. Es war auch klar, dass der Prozess von einer externen Fachpersonbegleitet werden musste. Für diese anspruchsvolle Aufgabe haben
wir mit einer Organisationsberaterin zusammen gearbeitet, die den ganzen
Prozess fachlich, methodisch und als Sparringpartnerin begleitete. Das Ziel des
Teams war die Umsetzung einer neuen Führungsstruktur ab dem 1. September 2019.
Wie diese neue Struktur aussehen würde, wusste zu diesem Zeitpunkt aber noch
keiner von uns.
Aufbruch im Team
In den neun Monaten, die uns für den Prozess blieben,
führten wir insgesamt acht Workshops durch, bei denen jeweils alle Teammitglieder
dabei waren. Schon in dieser Planungsphase zeigt sich, ob ein Wandel von allen
Mitarbeitenden unterstützt oder von einzelnen still boykottiert wird. Bei uns
herrschte eine klare Aufbruchsstimmung, eine spürbare Mischung aus
Unsicherheit, Neugier und Inspiration. Nach jedem der acht Workshops fand ein
intensiver Austausch und eine kritische Reflexion zwischen mir als
Hauptveranwortlichem des Prozesses und unserer externen Beraterin statt. Denn
so viel kann ich verraten: Selbst für unsere Expertinnen und Experten aus der
Berufs,- Studien- und Laufbahnberatung war die eigene Neuorientierung und die
damit verbundene innere Reise eine Herausforderung.
Auch zwischen den Workshops wurde an der Transformation gearbeitet. Die Teams übernahmen die Nach- und Vorbereitung der Workshops, arbeiteten Vorschläge aus und diskutierten sie gemeinsam durch. Aus meiner Sicht wurde der gesamte Prozess durch das grosse Engagement aller involvierten Personen und die positive Grundhaltung gemeinsam, effizient und zielführend gestaltet. Sogar bestehende Unsicherheiten, Widerstände, Konfusionen sowie unterschiedliche Bedürfnisse bei der Vorgehensweise konnten offen eingebracht und besprochen werden. Neben diesem allgemeinen Vorgehen wurden die Workshops und die Arbeiten in den Teilgruppen durch Einzelgespräche ergänzt, bei denen Unklarheiten, Fragen oder kritische Feedbacks Raum bekamen.
Bewusst aus der
Komfortzone
Wer sich entwickeln und weiterkommen möchte, muss Neues wagen. Anders ausgedrückt: Man muss aus der Komfortzone raus. Das ist immer anstrengend, manchmal auch frustrierend, doch wenn man Motivation mit Kreativität verbindet, kommen Lernwillen und Lernlust zusammen. Dadurch lernt man einfacher und schneller. Und entsprechend bunt wurden auch unsere Workshops:
Gemeinsam steckten wir das Ziel fest, bestimmten den Weg dorthin und erarbeiteten ein gemeinsames Verständnis für den Prozess.
Je eigenständiger ein Team handeln soll, desto klarer müssen die Rollen und deren Geltungsbereiche sein. Für jede neue Rolle legten wir deshalb nicht nur die Person, sondern auch die Verantwortlichkeiten und Grenzen fest. Auch zwischen den Workshops müssen die anstehenden nächsten Schritte immer klar sein. Dabei «Checks» zu machen, hilft nicht nur der Einhaltung, sondern fördert die Motivation und das Erfolgserlebnis.
Die wichtigsten
Verantwortungen im Prozess
Eine klare Rollenteilung und eine konstante externe Begleitung sind für das Gelingen einer solchen Transformation zwingend notwendig. Sie geben dem Team sowohl bei der inhaltlichen wie auch bei der Prozessgestaltung die notwendige Sicherheit. In unserem Fall sah die Aufteilung der Verantwortungen zwischen mir, als Leiter des Prozesses, und unserer externen Beraterin, wie folgt aus:
Persönlich finde ich es sehr hilfreich, wenn die Begleitung eines Veränderungsprozesses sowohl durch eine interne wie auch durch eine externe Person wahrgenommen wird. Die Ausfüllung der Rollen jedoch kann unterschiedlich sein. Besonderen Wert sollte die interne Person darauf legen, für notwendige Gespräche zwischen den gemeinsam festgelegten Fixpunkten zur Verfügung zu stehen. Zudem muss sie dafür sorgen, dass die Anbindung an die Gesamtorganisation, die ja in unserem Fall an der ZHAW weiterhin sehr klassisch aufgebaut ist, sichergestellt wird. Die methodische und auch inhaltliche Prozessgestaltung sollte durch die externe Person wahrgenommen werden. Dazu braucht es entsprechende Expertise und Erfahrung in der Steuerung und Begleitung solcher Veränderungsprozesse. Und natürlich müssen sich beide Begleiter in einem solchen Prozess auf einen intensiven Austausch zwischen den einzelnen Aktivitäten einstellen. Das Ergebnis zeigt sich schon in der Visualisierung der alten und der neuen Struktur.
Die frühere Struktur des Zentrums für Berufs- Studien- und Laufbahnberatung am IAP
Die neue Struktur des Zentrums für Berufs- Studien- und Laufbahnberatung am IAP
Das Rüstzeug für die grosse Reise
Da auch wir am IAP noch aus der traditionellen Führungs- und
Organisationskultur heraus agieren, ist eine Umstellung ein langandauernder
Prozess. Mitarbeitende müssen zuerst lernen in diesen neuen Organisationsformen
erfolgreich zu handeln. Auch die agilen Prinzipien und Arbeitsmethoden, auf
denen die neuen Strukturen aufbauen, müssen erst verstanden und gelernt werden.
Für diese «Prozesse innerhalb des Prozesses» braucht es Zeit, Offenheit und vor
allem Vertrauen.
Am Zentrum für Berufs-, Studien- und Laufbahnberatung haben
wir die folgenden Learnings mitnehmen können:
Es ist wichtig, dass alle involvierten Personen während dem gesamten Prozess aktiv beteiligt sind, auch wenn das für Einzelne manchmal schwierig ist.
Es wird ein Kulturwandel angestossen, und alle müssen schrittweise hineinwachsen und sich umgewöhnen. Das neue Mindset ist nicht einfach plötzlich da. Neue Kompetenzen müssen entwickelt, die Komfortzone langsam erweitert werden.
Alle sind in diesem Prozess stark gefordert. Jeder nimmt den Prozess unterschiedlich wahr, die Bedürfnisse sind unterschiedlich, z.B. in welchem Tempo und in welcher Tiefe der Entwicklungsprozess gestaltet werden soll. Dafür braucht es immer wieder Klärung und Abstimmung untereinander.
Unser Transformations-Prozess wurde durch eine insgesamt sehr positive, offene und auch konstruktive und neugierige Stimmung getragen. Es gibt aber immer auch kritische und skeptische Stimmen, die abgeholt und eingebunden werden müssen.
Es besteht eine grosse Lernbereitschaft und Reflexionsfähigkeit. Das sind wertvolle und hilfreiche Kompetenzen, auf denen wir aufbauen konnten.
Der Lernprozess geht weiter und ist nie abgeschlossen. Er sollte aktiv gestaltet werden, indem bewusst zwischendurch auch die Metaebene betrachtet wird.
Widerstände und Konflikte gehören dazu: Sie sollten aufgenommen und besprochen werden.
Eine Transformation betrifft auch die Gesamtorganisation und wird von dieser mit grossem Interesse und viel Neugierde beobachtet und verfolgt. Es ist neu, und das macht «gwundrig».
Die Anbindung an die Gesamtorganisation ist wichtig und muss bewusst vorgenommen werden. Wir befinden uns häufig in hybriden Organisationsformen. Auch am IAP und an der ZHAW. Ich denke, dass dies in Zukunft noch viel häufiger der Fall sein wird.
Es ist wichtig, dass vor dem Start ein erstes Überprüfdatum festgelegt wird. In der Regel erfolgt diese erste Prüfung nach 9-12 Monaten. Bis dahin können Erfahrungen gesammelt, Learnings dokumentiert und Vertrauen in die neue Form aufgebaut werden.
Diese Liste unserer eigenen Learnings
ist selbstverständlich nicht abschliessend. Wie zu Beginn erwähnt, ist jede
Situation anders und der Prozess braucht Zeit. Jedes Team ist einzigartig.
Daher gibt es auch keine formelle Checkliste für eine solche Veränderung.
Wichtig für den Erfolg des Prozesses ist, dass die Führung sich der 8
agilen Werte nach Nowotny bewusst ist: Commitment, Einfachheit, Feedback,
Fokus, Kommunikation, Mut, Offenheit und Respekt. Mit diesen Werten und
Grundhaltungen im Gepäck und mit einem Team, das motiviert und kreativ
mitarbeitet, kann der Aufbruch zu neuen Ufern gelingen.
Christoph Negri leitet das IAP Institut für Angewandte Psychologie. Er arbeitet als Dozent, hat Beratungsmandate für Profit- und Non-Profit-Organisationen und berät diverse Schweizer Spitzensportlerinnen und Spitzensportler. Seit 2015 setzt er sich für neue Entwicklungen im Bereich Lernen und Lehren ein. Am IAP treibt er den digitalen Wandel in Weiterbildung und Dienstleistung voran und führt agile Organisations- und Arbeitsformen sowie agile Methoden ein.
Stress und Burnout sind Begriffe, welche uns täglich begegnen. Die meisten Menschen wissen heute, welche Symptome bei Überlastung zu erwarten sind und woher die verschiedenen Ursachen rühren. Und dennoch scheint sich trotz diesem Bewusstsein wenig in unserem Verhalten zu verändern. Umso wichtiger ist es also, sich mit den Faktoren zu befassen, die unsere Resilienz fördern.
Betrachtet man die neuste Studie zum Befinden der Erwerbstätigen in der Schweiz, so ist der Job-Stress-Index 2018 bei 27.1%. Das heisst, dass mehr als ein Viertel der befragten erwerbstätigen Personen sich gestresst und erschöpft fühlt. Das deutet darauf hin, dass ein schlechtes Verhältnis von Belastungen und Ressourcen am Arbeitsplatz besteht. Im Jahr 2014 lag diese Zahl bei 24.3%. Auch wenn der Anstieg nicht enorm ausfällt, ist doch bemerkenswert, dass der finanzielle Schaden heute mehr als 6 Milliarden Franken beträgt. Was also ist zu tun, um nicht Jahr für Jahr mehr Betroffene mit dieser Symptomatik auffangen zu müssen?
Innere Antreiber sind
oft die Quelle des Stresses
Die meisten Menschen arbeiten nicht nur im beruflichen Umfeld. Neben unserer offiziellen, bezahlten Tätigkeit gibt es noch viele Arten der unbezahlten Arbeit: Hausarbeit, Weiterbildung, Pflege älterer oder kranker Angehöriger, ehrenamtliche Arbeit und vieles mehr. Nun arbeiten die meisten Menschen gerne, denn viele beziehen daraus auch Kraft und Identität. Doch für einen gesunden Umgang mit den Anforderungen der verschiedenen beruflichen und privaten Arbeitswelten braucht es Selbstaufmerksamkeit im eigenen Tun und Handeln. Besonders schwierig ist es, die eigenen inneren Antreiber zu erkennen. Innere Antreiber sind unbewusste Verhaltensmuster, welche bereits in frühen Kindertagen aufgrund von ausgesprochenen wie auch von unausgesprochenen Ansprüchen aus unserem nahen Umfeld entstanden sind. Mit unseren Handlungen wollen wir in der Regel den Erwartungen und Bedürfnissen anderer entsprechen und sichern uns so zum Beispiel äussere Belohnungen und Anerkennung. Dabei kann es schon passieren, dass an uns übertragene Arbeitsaufträge sehr herausfordernd und belastend sind. Dies ist aber nur die eine Seite. Bei Menschen, die im frühen Kindesalter konstant überfordert wurden, kann dieser Zustand zum Standard werden, den es ohne jede Hinterfragung auszuhalten gilt. Burnout-Betroffene berichten mir immer wieder im Rahmen einer Laufbahnberatung, dass es nicht nur die Aussenaufträge waren, welche dazu beigetragen haben, dass sie heute nicht mehr arbeitsfähig sind, sondern dass auch sie mit ihrem Verhalten, ihren Motiven und Werten ihren unbewussten Mitanteil daran hatten.
Dazu ein konkretes Beispiel: Martin W. beabsichtigte, nach der obligatorischen Schulzeit ins Gymnasium zu wechseln. Die Aufnahmeprüfung war eine Hürde, welche er trotz grossem Fleiss, Verzicht auf Hobbies und Einschränkung im Umgang mit Kollegen nicht nehmen konnte. Stattdessen absolvierte er eine kaufmännische Lehre in der Verwaltung. Sein Leistungswille und Ehrgeiz blieben aber ungebrochen. Nach Erlangung der Berufsmaturität entschied er sich, ein betriebswirtschaftliches Studium an der Fachhochschule anzugehen. Mit Bravour hatte er vor vier Jahren den Bachelorabschluss erreicht. Doch dies war Martin W. nicht genug. Er nahm sich vor, bei einem der renommiertesten Beratungsunternehmen anzuheuern, im Wissen darum, dass seine Kolleginnen und Kollegen meist über einen Master-Abschluss oder ein MBA verfügten. Ihm war wichtig zu zeigen, dass er mit Ehrgeiz und Einsatz auch die berufsbegleitende Weiterbildung meistern konnte, ohne, wie die anderen, bereits über einen weiterführenden Abschluss zu verfügen. So betreute er nicht nur effizient Mandate, sondern übernahm zudem auch die Teamführung. Er wollte sich keine Blösse geben und arbeitete und lernte Tag und Nacht – mit grossem Erfolg! Vorgesetzte waren begeistert, Teamkollegen bewunderten ihn; nur er selbst konnte sich auch nach dem hervorragenden Abschluss nicht freuen. Martin W. fühlte sich längst erschöpft. Er wusste, dass er nicht mehr in der Lage war, dieses Tempo weiter aufrecht zu halten. Nur zugeben konnte er dies nicht – weder vor sich, noch vor den anderen. Das hatte schlimme Folgen.
In diesem Beispiel kommen die klassischen inneren Antreiber zum
Zug:
Sei perfekt! «Ich bin noch nicht gut genug. Es gibt immer etwas besser zu machen.»
Sei beliebt! «Ich will es allen recht machen und kann schlecht ‚Nein‘ sagen. Ich will keine Konflikte und stelle meine eigenen Interessen zurück.»
Sei stark! «Ich komme alleine zurecht. Ich bewahre Haltung und lasse keine Schwäche zu.»
Streng dich an! «Ich muss es schaffen und Probleme überwinden. Dafür arbeite ich hart.»
Sei schnell! «Ich muss vorwärts machen und bin dauernd beschäftigt. Ich mache mehrere Dinge gleichzeitig und darf keine Zeit verschwenden.»
Manchmal empfinden wir im Rückblick nicht alle unsere Verhaltensweisen als angemessen. Im Gespräch können wir diesen unbewussten Verhaltensmustern und verinnerlichten Lebensregeln auf die Spur kommen. So ist Martin W. heute bewusst, dass sein erster Zusammenbruch kurz nach dem ersehnten Abschluss keine Lappalie war. Er wollte damals möglichst rasch zurück an die Arbeit und gönnte sich keine Regenerationszeit. Dieses Verhalten zeigt sich oft bei Burnout-gefährdeten Personen, welche von ihren Motiven und Werten, also ihren inneren Antreibern, nicht Abstand nehmen können. Eine nachhaltige Veränderung in der Lebensführung braucht Zeit und die Erkenntnis, dass es verschiedene Möglichkeiten gibt, Arbeit als für sich sinn- und identitätsstiftend zu erleben.
Martin W. konnte nach seinem Zusammenbruch seine Batterien nicht mehr aufladen, weder durch Sport, noch durch Ausflüge mit Freunden. Alles wurde zur Belastung; seine Lebensenergie war aufgebraucht, er fühlte sich leer und stumpf; zu nichts mehr zu gebrauchen, wie er sagte. Was hätte ihn unterstützen können, damit er sich selbst nicht in diesem Masse überforderte? Welche Faktoren ermöglichen es uns, einen aufmerksamen Umgang mit uns selbst zu pflegen und den Faden zu unserem inneren Selbst nicht abreissen zu lassen?
Resilienz ist eine Lebenskompetenz
Der Begriff Resilienz stammt ursprünglich aus der Materialforschung. Gesucht wird dort nach flexibel belastbarem Material, welches sich nach starken Einwirkungen, wie zum Beispiel Hitze, Druck oder Abreibung, rasch wieder in den Ursprungszustand zurückversetzen kann. Es zeigt somit die Toleranz eines Systems gegenüber Störungen auf. Diese Fähigkeit kann auch auf das Verhalten von Menschen adaptiert werden, welche sich trotz widrigen Umständen, Niederlagen und Erschöpfung immer wieder auffangen und erholen können.
Doch was befähigt uns, resilient gegenüber Herausforderungen
zu sein? Grundsätzlich sind es Lebenskompetenzen, die ein anpassungsfähiges und
positives Verhalten ermöglichen, mit denen Anforderungen des täglichen Lebens
angegangen werden können.
Personen, welche sich selbst gut kennen (Selbstklarheit) und
sich mögen (Selbstliebe) haben eine gute Basis mit sich und ihren Gefühlen in
Kontakt zu sein. Es gelingt ihnen, angemessen eine Zuschreibung von Ursache und
Wirkung in schwierigen Situationen zu machen, und so eigenaktiv Verantwortung
zu übernehmen. In der Psychologie spricht man von der «Selbstwirksamkeitserwartung»,
aufgrund derer ein Mensch überzeugt ist, Anforderungen bewältigen zu können.
Lebenskompetente Menschen denken kreativ und hinterfragen
ihre Lösungswege, um so durchdachte Entscheidungen zu treffen. Somit gelingen
ihnen erfolgreiche Problemlösungen viel leichter, und sie lassen sich nicht von
Krisen überrollen.
Weiter sind sie in der Lage, mit anderen zu kommunizieren, Beziehungen einzugehen und dabei auch empathisch mit sich und anderen zu sein. Sie können sich Unterstützung einholen und sind geübt darin, ein soziales Netzwerk zu pflegen.
Weitere Resilienzfaktoren sind eine lebensbejahende Grundeinstellung (realistischer Optimismus) und die Gelassenheit, Situationen wo nötig auch zu akzeptieren. Es gilt, eine Balance zu finden zwischen «Energie-bereitstellen» und «Sich-schonen». Auch bei guter körperlicher Verfassung und Selbstfürsorge muss in belastenden Situationen immer wieder neu beurteilt werden, in welcher Weise sie angegangen werden können.
Personen, welche einen inneren Bezug zu sich selbst haben – in einem inneren Dialog mit sich sind – können zwischen herausfordernden Situationen und ihren Bewältigungsstrategien (Ressourcen) einen gesunden, realitätsgerechten Abgleich machen. Sie sind in der Lage, ihr Verhalten ihren Kompetenzen anzupassen und dabei Motive oder auch Werte – also auch Antreiber und Glaubenssätze – zu hinterfragen. Es gelingt ihnen, Herausforderungen von verschiedenen Perspektiven aus wahrzunehmen, und zum Beispiel in Gesprächen, andere, neue Herangehensweisen für deren Bewältigung zu überprüfen.
Unter diesen Aspekten müsste Martin W. also seine Lebenskompetenzen überprüfen, um sich in Zukunft den beruflichen wie privaten Herausforderungen positiv und erfolgreich stellen zu können. Doch welche Fähigkeiten ermöglichen es ihm, in schwierigen Situationen so zu handeln, dass seine Ressourcen die Krise auffangen können und seine Energiebilanz positiv bleibt?
Bewusste,
ressourcenfördernde Lebensgestaltung
Es gibt unzählige Ratgeber, Artikel und Blogs, welche sich mit Ideen für eine bessere, positive Lebensführung auseinandersetzen. Genügend Sport zu treiben, für eine gute Ernährung zu sorgen und sich ausreichend Schlaf zu gönnen, sind wichtige Basiselemente, damit die körperlichen Reserven gewährleistet bleiben. Dazu kommen Aufmerksamkeitstrainings (MBSR), Meditationsübungen oder Yoga als Möglichkeit, Stress abzubauen und mehr Ruhe und Gelassenheit zu finden. Bei all diesen Lösungsansätzen geht es immer darum, die Aufmerksamkeit auf den eigenen Kern, das eigene Zentrum zu lenken: Was tut mir gut? Was macht mir Freude? Aktivitäten wie gärtnern, kochen, malen oder mit anderen musizieren und singen, können unsere Kreativität fördern und uns so die Dinge aus anderen Blickwinkeln betrachten lassen. Nicht zu vergessen, dass vieles, was wir mit anderen zusammen erleben, unser Gefühl der Gemeinschaft und Verbundenheit stärkt und uns dadurch widerstandsfähiger macht. Wir Menschen sind in der Regel soziale Wesen und wie das Sprichwort so schön sagt, ist geteiltes Leid nur halbes Leid.
Arbeitgeber und Teams haben
grossen Einfluss
Zu guter Letzt ist es aber auch wichtig zu erkennen, dass nicht nur wir selbst in der Pflicht sind, unsere Ressourcen richtig zu pflegen und einzusetzen. Auch Unternehmen sind gefragt, ihren Mitarbeitenden eine gute Basis zu bieten, damit beide Seiten ihr Potential ausschöpfen können. So können die Faktoren der Lebenskompetenz auch auf Organisationen angewendet werden.
Unternehmen sollten sich diese Fragen stellen: Können die Mitarbeitenden ihre Fähigkeiten genügend einsetzen? Haben sie den nötigen Entscheidungsspielraum, um in Krisensituationen selbst aktiv zu werden und verbessert dies ihre Selbstwirksamkeit? Können Mitarbeitende in schwierigen Situationen ein betriebliches Coaching in Anspruch nehmen und zeigt sich die Firmenkultur so, dass Mitarbeitende übermässige Belastungen auch offen ansprechen dürfen? Gibt es Systeme, die ein frühzeitiges Handeln und damit die Prävention eines Burnouts möglich machen? Gute Voraussetzungen sind zudem, wenn sich Mitarbeitende in der Teamarbeit gegenseitig unterstützen und im Austausch voneinander lernen. Weiter sind Aktionen wie Kurse in Aufmerksamkeitstraining, Yoga und Joggen über Mittag oder auch das Bereitstellen eines Früchtekorbes im Pausenraum mehr als nur Wertschätzung. Sie signalisieren die Begleitung der individuellen Bemühungen, gesund und aktiv zu bleiben. Arbeitgeber und Teamkollegen haben also bei der Prävention viel in der Hand. Den grossen Unterschied kann aber wahrscheinlich keine der Parteien alleine bewirken. Um Resilienz aufzubauen und so die Burnout-Statistik zu verbessern, braucht es ein nachhaltiges und empathisches Miteinander von Eigen-, Team- und Arbeitgeberverantwortung.
Zur Autorin
Susanna Borner ist Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte
Psychologie der ZHAW. Nach ihrem Psychologiestudium an der Universität Zürich
absolvierte sie verschiedene Nachdiplomstudien in Systemischer Familien- und
Paartherapie, Personalmanagement sowie Berufs- und Laufbahnberatung. Am IAP
leitet sie den MAS Berufs-, Studien- & Laufbahnberatung und arbeitet als
Coach mit Menschen, die sich weiterentwickeln möchten.
Sanha Nhor hatte einen Traum: In seiner Heimat Kambodscha wollte er jungen Menschen helfen, durch Bildung ein besseres Leben zu erlangen. Kambodscha ist noch immer geprägt von einer langen und belastenden Kriegsvergangenheit. Bis vor einigen Jahren gehörte es zu den ärmsten Ländern der Welt. Mit der neuen Verfassung im Jahr 1993 konnte das Land in Südostasien erhebliche Fortschritte im Kampf gegen Armut und Unterentwicklung erzielen. Inzwischen ist es eines der am schnellsten wachsenden Volkswirtschaften der Welt. Und dennoch fehlt es an grundlegender Infrastruktur und vor allem an guten Bildungsmöglichkeiten. Das kommt besonders vor dem Hintergrund der Demografie zum Tragen, denn Kambodschas Bevölkerung ist jung: Fast die Hälfte der Einwohner ist jünger als 20 Jahre. Um die Zukunft nach den politischen Wirren und dem Verlust ganzer Generationen neu zu gestalten, braucht das Land eine richtungsweisende Bildungsstruktur. Der Besuch der Volksschule ist zwar kostenfrei, die Unterrichtsqualität variiert jedoch stark. Viele Lehrkräfte bieten zusätzliche Nachhilfekurse an, allerdings häufig auch aus dem Grund, ihr eigenes Gehalt aufzubessern. Für Kinder aus ärmeren Familien bedeutet das eine klare Benachteiligung.
Dieser herausfordernden Situation versuchen soziale Organisationen wie Bookbridge zu begegnen. Bookbridge betreibt ein Programm, das engagierte Unternehmerinnen und Unternehmer in ländlichen Teilen des „Globalen Südens“ unterstützt, Startups zu gründen. Das Ziel dabei ist, dass sich lokal aktive Menschen, sogenannte Community-Heros, um die Entwicklung und Ausbildung von Kindern, Jugendlichen und Erwachsenen in ihrer Community kümmern und Bookbridge dabei die nötige organisatorische und personelle Unterstützung bietet. Sanha beschloss, aktiv für seinen Traum zu kämpfen und bewarb sich für dieses Programm. Mit seiner Aufnahme als Jungunternehmer war es ihm nun möglich, seinen Traum in Angriff zu nehmen.
Sanha Nhor, Community-Hero im Bookbridge-Programm
Zwei Teams – eine gemeinsame Vision Einfach war es nicht, denn Sanhas ambitiöse Aufgabe bestand unter anderem darin, eine geeignete Infrastruktur zu finden, den Business Plan zu erarbeiten, eine Investoren-Firma zu überzeugen, mit den lokalen Behörden zu verhandeln, Marketingmassnahmen einzuleiten und vieles mehr. All das konnte er nur mit einem starken Team schaffen. Der CAS International Leader & Entrepreneur (CAS ILE), eine Kooperation zwischen dem IAP und Bookbridge, bot Sanha diese Chance. Eine heterogene Gruppe von Führungspersonen, Beratenden und Veränderungsbegleitern mit unterschiedlichen Persönlichkeiten, Biografien und Motivationen in der Schweiz sowie ein Team in Kambodscha arbeiteten eng an der gemeinsamen Vision: „We empower people to fulfil their dream of a bright future!“ Keine leeren Wort, sondern eine Vision, die alle miteinander verband und Sanha immer wieder an seinen Traum glauben liess.
Vereinte Kräfte für Sanhas Vision: Team „Schweiz“ mit Team „Kambodscha“.
Kampf um finanzielle Mittel Sanhas Ziel war der Aufbau eines Lernzentrums in der Kleinstadt Steung Sen für Kinder, Frauen, Jugendliche und Erwachsene. Ein Kindergarten, sowie Englisch- und IT-Kurse für Jugendliche und Erwachsene standen in einem ersten Umsetzungsschritt im Vordergrund. Kurse für Frauen zur stärkeren Positionierung in der Gesellschaft sowie in anderen Gebieten wie Buchhaltung, Marketing, Verkauf sollten folgen. Auf diese Weise sollte die Bevölkerung befähigt werden, ihre Zukunft zu gestalten. Eine Vision wie diese lässt sich nur mit entsprechenden finanziellen Mitteln verwirklichen. Bookbridge vermittelte den Kontakt zu einer Investorin, die durch einen Pitch gewonnen werden musste.
Die Teams arbeiteten hart, um einen soliden Business Plan auf die Beine zu stellen. Für den Community-Hero Sanha war das eine sehr emotionale Zeit, auch weil bei ihm familiäre Veränderungen und der Tod eines geliebten Familienmitglieds hinzu kamen. Durch diese schwere Zeit trugen ihn seine beiden Teams. Sie unterstützten ihn als wären sie selbst Unternehmerinnen und Unternehmer – ganz im Sinne des Entrepreneurship. Die Mühen und die vielen Schweissperlen – und nicht nur wegen des warmen und schwülen Wetters – haben sich gelohnt: Am entscheidenden Tag des Investor-Pitchs überzeugte Sanha durch seine professionelle Performance und den Einbezug von Wünschen und Träumen der kambodschanischen Kinder. Die Investorin war überzeugt und genehmigte sogar ein höheres Darlehen als vorgesehen. Die Tränen des Glücks flossen auch beim Schweizer Team. Nun konnte die konkrete Umsetzung, die „hands-on“-Erfahrung, starten.
Willkommen in der VUCA-Welt Einige Tage vor Eröffnung des Lernzentrums reiste das Schweizer Team nach Steung Sen. Alle waren mit positiver Energie geladen. Doch kurz vor Abflug erreichte das Team die Nachricht, dass die geplante Mietimmobilie für das Lernzentrum nicht mehr zur Verfügung stand und auf ein weitaus grösseres und entsprechend teureres Objekt ausgewichen werden musste. Was tun? Wie reagieren? Das Team musste schnell handeln. Ein klassischer Mehrheitsentscheid stimmte der neuen Immobilie zu, was nicht bei allen Teammitgliedern für Freudensprünge sorgte. Kaum angekommen in Steung Sen folgte eine weitere Hiobsbotschaft: Der Eröffnungstag sollte um einen Tag vorverschoben werden. Flexibilität war erforderlich und ein agiles Vorgehen sicherte einen guten Überblick über die notwendigen Arbeiten und Ressourcen.
Es blieben nur wenige Tage, an denen viele Arbeiten erledigt werden mussten. Nun hiess es: Ärmel hochkrempeln und einen Spielplatz bauen, die Bibliothek einräumen, Müll sammeln am regionalen „Cleaning-Day“, Werbung fürs Lernzentrum betreiben und Flyer verteilen. Gemeinsam machten sie das schier Unmögliche möglich.
Cleaning Day: Strassen und Plätze werden von Müll gereinigt.
Happy Opening Im Frühling 2019 wurde das Lernzentrum in einer offiziellen Feier von den Behördenvertretern der Region eröffnet. Der Eröffnungstag brachte viele strahlende Kinderaugen. In einem feierlichen Akt wurde die soziale Einrichtung traditionell durch Mönche gesegnet – für Sanha und sein Team sowie für die ebenfalls erschöpften, aber überglücklichen Kursteilnehmenden ein unvergesslicher Moment und eine „once in a life time“-Erfahrung. Sie hatten nicht nur die Grundlagen von Führung, agiler Zusammenarbeit und internationaler Projektverantwortung gelernt, sondern zudem ein soziales Werk erschaffen, dass sich selbst weitertragen und Kambodschas Zukunft ein Stück besser machen kann. Durch das Erreichte rückte das Team näher zusammen. Die kulturellen Rituale und die Teamdynamik schafften eine tiefe Verbindung untereinander. Nach diesem Highlight der Eröffnung fiel das Loslassen und der Abschied aus Kambodscha schwer. Durch die Erfüllung von Sanhas Traum haben die CAS-Teilnehmenden viel auch für sich persönlich und ihr berufliches Umfeld gewonnen: Zusammenhalt, Verantwortung, Vertrauen in ihre eigenen Stärken und die der anderen sowie Hoffnung, die alle Grenzen überwindet.
Eröffnungsfeier in Steung Sen.Feierliche Segnung des Lernzentrums.Behördenvertreter und Community-Hero Sanha eröffnen das Lernzentrum.
Der CAS International Leader & Entrepreneur Mehrwert für Teilnehmende und Unternehmen Das praktisch orientierte Weiterbildungsprogramm des CAS International Leader & Entrepreneur bietet vielfältige Lernerfahrungen im Bereich Social Entrepreneurship, agile Führung und Inter-Cultural Leadership. Bei der Umsetzung der lokalen Projekte nutzen die Teilnehmenden Methoden der agilen Projektführung und vertieften Kompetenzen in betriebswirtschaftlichen Inhalten, interkulturelle Führung, Management, Finance und Unternehmertum in der konkreten Anwendung. Die Teilnehmenden sammeln ausserhalb der eigenen Komfortzone Erfahrungen, um flexibel auf Veränderungen reagieren und mit Unsicherheiten und Druck hilfreich umgehen zu können. Davon profitieren auch die Unternehmen, in denen diese Kompetenzen gelebt werden.
Die nächste Lernreise startet im Oktober 2020 und geht erneut nach Südostasien: Seien Sie mit dabei! Informationen unter www.zhaw.ch/iap/cas-ile oder über die Studienleiterin Stefanie Neumann, stefanie.neumann@zhaw.ch
Über die Autorin: Sabine Hoffmann absolvierte anlässlich ihres Psychologie-Studiums ein 6-monatiges Praktikum am IAP Institut für Angewandte Psychologie im Zentrum für Leadership, Coaching & Change Management. Sie begleitete dabei unter anderem das CAS ILE an den drei Abschlusstagen und durfte die Teilnehmenden persönlich kennenlernen und Gespräche zu den jeweiligen Erfahrungen während dieser praktischen Weiterbildung führen. Vor dem Studium arbeitete Sabine Hoffmann u.a. im Sportmarketing und in einer Kommunikationsagentur, welche sie zuletzt operativ leitete. Mit diesen wertvollen Praxiserfahrungen und nach einem MAS in Coaching entschied sie sich für das Psychologie-Studium an der ZHAW.
Leandra Limani arbeitet als Beraterin am Institut für Angewandte Psychologie. Sie ist spezialisiert auf Diagnostik, Verkehr und Sicherheit. Im Gespräch erzählt sie, wie angehende Berufslenker geprüft werden.
Leandra, was macht eine Psychologin im Bereich Verkehr?
Tatsächlich werde ich das ab und zu gefragt. Gemäss der letzten aktuellen Statistik des Bundes verbringen wir jeden Tag durchschnittlich 90 Minuten im Verkehr. Jede Schweizerin und jeder Schweizer legt dabei 36 Kilometer täglich zurück, sei das auf dem Weg zur Arbeit, ins Wanderwochenende oder in die Ferien. Um diesen stetig wachsenden Mobilitätsbedürfnissen der Bevölkerung gerecht zu werden, kommen komplexe hochtechnologische Verkehrssysteme zum Einsatz. Dabei spielt der Faktor Mensch eine entscheidende Rolle, beispielsweise in der Funktion als Tramchauffeurin, Lokomotivführer oder Pilot.
Wer
in eine Laufbahnberatung geht, den drückt meist eine aktuelle Frage: Was soll
ich als nächstes tun? Welcher Schritt, welcher Job, welches Arbeitsgebiet ist
das richtige für mich? Bleib ich, wo ich bin, oder soll ich mich verändern –
und wenn ja, in welche Richtung? Da scheint eine Beratung auf den ersten Blick
eine einfache und zielgerichtete Lösung anbieten zu können. Der Haken an der
Sache: Es gibt in der Laufbahnplanung nur selten eine einzig richtige Lösung.
Die Erwartung vieler Klienten, dass ihnen eine Beraterin oder ein Berater nach
umfangreichen Persönlichkeitstests eine klare Einschätzung und eine
pfannenfertige Lösung liefert – bevorzugt mit einer konkreten Position in einer
konkreten Firma – wird oft enttäuscht. Der Grund dafür ist der meist kurzfristige
Blick auf das eigene Leben.
In seinem aktuellen
Buch «Führen in der Arbeitswelt 4.0» beschäftigt sich Christoph Negri mit den neuen
Herausforderungen von Führungskräften. Im folgenden Interview spricht er über
das Buch, die grundlegenden Veränderungen im Führungsverständnis und ein neues
Denken.
Das Zentrum Berufs-, Studien- & Laufbahnberatung am IAP durchläuft eine Reorganisation weg von der klassischen Führungsstruktur und hin zu mehr Selbstorganisation. Wir werden an dieser Stelle sporadisch über unsere Erfahrungen in diesem Prozess berichten. Den Auftakt macht Marc Schreiber, der Leiter des Zentrums für Berufs-, Studien- & Laufbahnberatung. Er berichtet über seine Entscheidung, die Führungsrolle aufzugeben und seine Fachlaufbahn weiterzuentwickeln.
Meine berufliche Identität innerhalb der ZHAW
spielt sich seit 10 Jahren im Kontext von vier verschiedenen Rollen ab:
Berufs-, Studien- und Laufbahnberater, Dozent, Zentrumsleiter und Forscher.
Wenn mich jemand fragt, was ich beruflich mache, ist meine häufigste Antwort:
Ich arbeite an der Fachhochschule, bin dort Laufbahnberater und wir bilden bei
uns die zukünftigen Berufs-, Studien- und Laufbahnberatungspersonen aus. Meiner
Antwort entnehme ich, dass die beiden Rollen als Berater und Dozent wesentlich
sind für meine berufliche Identität. Auch wenn die Führungsrolle für meine
Identität eher nicht zentral ist, so erfüllt sie mich dennoch mit Stolz.
Das neue Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte ist in seiner 5. überarbeiteten Auflage erschienen. Neben den klassischen Führungsthemen, wurden die Kapitel um zahlreiche komplexe Führungssituationen erweitert, welche die VUCA-Welt mit sich bringt. Auch der Umgang mit psychischen Störungen am Arbeitsplatz wurde in dieser Neuauflage thematisiert.Read More →
Als Assessorin möchte ich so viel wie möglich von meinem Gegenüber erfahren, damit ich relevante Schlussfolgerungen für die Passung zwischen Person und künftiger Position in der Firma ziehen kann. Genauso will der Kandidat oder die Kandidatin bewusst Informationen vermitteln, um mich von eben dieser Passung zu überzeugen. Das wertvolle Gut, das es auszutauschen gilt, heisst also Information. Die gemeinsame Plattform für diesen Informationsaustausch ist die Beziehungsgestaltung am Assessment-Tag. Read More →
