Wie kann man das riesige Wissen, das in jeder Organisation vorhanden ist, nutzen, um neue Lösungen zu erarbeiten? Und wie bringt man Hunderte Mitarbeitende dazu, in kurzer Zeit eine neue Kultur zu leben? Claudia Beutter und Ralph Höfliger beraten Unternehmen in genau diesen Fragen. Speziell in Transformationsprozessen setzen sie Grossgruppen-Methoden ein. Im Interview erzählen sie, wie man sich die Arbeit mit Grossgruppen vorstellen muss und welche Kraft Mitarbeitende entwickeln können, wenn man sie in die Veränderung miteinbezieht.
Claudia Beutter ist am IAP als Beraterin und Dozentin im Bereich Leadership, Coaching & Change Management tätig. Ihr Schwerpunkt liegt in der Begleitung von Entwicklungsprozessen für Führungspersonen und Teams in mehrsprachigen, interkulturellen Organisationen. In der Beratung von Managemententwicklung, der Begleitung in Change-Prozessen und Restrukturierungen kann sie ihre langjährige Führungs- und Fachführungserfahrung auf unterschiedlichen Managementstufen in der Industrie- und Dienstleistungsbranche einbringen. Gemeinsam mit Ralph Höfliger leitet sie den Weiterbildungskurs „Die Kraft der Grossgruppe im Transformationsprozess nutzen“. Nächster Start ist am 20. September 2018.
„Für Mitarbeitende ist es etwas anderes, ob sie eine Veränderung miterleben und ihr Wissen in den Prozess einbringen können, oder ob sie nur darüber informiert werden, dass eine Veränderung stattgefunden hat, die sie nun mitzutragen haben. Zwischen ‚informare‘ und ‚transformare‘ liegt ein wertvoller und verbindender Prozess. Den gilt es im Unternehmen zu fördern. Mit Grossgruppen-Methoden gelingt das um ein Vielfaches schneller und wirkungsvoller als mit einem Management-Newsletter“.
Ralph Höfliger ist Gründer und Inhaber von Höfliger Partners, einer Beratungsfirma, die sich auf die Begleitung von komplexen Transformationsprozessen spezialisiert hat. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich von Unternehmenskultur, Komplexitätsmanagement und New Work, dem Wandel zu neuen, kollaborativen Organisationsformen. Er ist zudem Dozent für diese Themen. In seinem Projekt „NextGeneration.world“ berät er Unternehmen in der Nachfolgeplanung durch die Übernahme der Mitarbeitenden. Gemeinsam mit Claudia Beutter leitet er den Weiterbildungskurs „Die Kraft der Grossgruppe im Transformationsprozess nutzen“.
„Bei Transformationen geht es um zwei Dimensionen: Um Kopf und um Herz. Der Kopf will wissen, wie die Zukunft aussehen soll. Er fragt nach der Intention, dem Ziel und dem Weg dorthin. Das Herz bringt die tragende Energie, um den Weg zu gehen und das Ziel zu erreichen. Es braucht Zusammengehörigkeitsgefühl, Identität, das Feuer des Miteinanders. Je mehr Leute ich also bei einem solchen Prozess in einem Raum habe, desto einheitlicher ist das Bewusstsein und desto grösser ist das «wir»-Gefühl am Ende.“
Jean-Christophe, du hast dich ursprünglich zum Ingenieur ausbilden lassen. Was hat dich dazu bewogen, dich aus einem eher technologischen Arbeitsbereich in ein psychologisches Arbeitsfeld zu entwickeln?
Während des Studiums dachte ich, ich würde nun mein Leben lang als Vollblut-Ingenieur arbeiten. Doch ich habe sehr schnell realisiert, dass Menschen für den Erfolg eines Vorhabens oder eines Projektes mindestens so wichtig sind, wie die Technik. Salopp gesagt: Man kann mit Technik vieles, ja fast alles machen. Aber der Punkt, an dem Projekte glücken oder scheitern, ist fast immer der Faktor «Mensch». Read More →
Unsere Arbeitswelt ist von grundlegenden Transformationsprozessen betroffen. Die Rede ist von der 4. Industriellen Revolution. Veränderungen wie das Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz, Robotics, Big Data & Cloud Computing wirken sich nicht nur auf Prozesse, Dienstleistungen und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle aus. Unser grundlegendes Verständnis von Arbeit und von der Rolle des Menschen im Arbeitsprozess steht auf dem Prüfstand.
Von Anna-Lena Majkovic
In Wissenschaft und Praxis wird bisher wenig thematisiert, wie einzelne Berufsgruppen die Digitalisierung fachlich und persönlich einschätzen. Diesen thematischen Fokus hat das IAP Institut für Angewandte Psychologie in einer zweiteiligen Studie aufgegriffen. Im ersten Teil der Untersuchungsreihe wurden 629 Personen (ein Drittel KMU, zwei Drittel Grossunternehmen) mittels einer quantitativen Online-Befragung zu den Themen «Mobil-flexibles Arbeiten», «Personalentwicklung und Lernen in Organisationen», «Führung 4.0», «Kommunikation, Erreichbarkeit und Gesundheit», sowie «Arbeits- und Führungskräfte der Zukunft» befragt. Zentrale Ergebnisse der Studie Teil 1 waren u.a., dass die Digitalisierung eher als positiv empfunden wird. Besonders geschätzt wurde mobil-flexibles Arbeiten. Als Schattenseiten gelten die ständige Erreichbarkeit oder Arbeitsplatzunsicherheit.
Im 2. Teil der IAP-Studie wurden strukturierte Interviews mit 23 Fach- und Führungskräften aus unterschiedlichen Branchen und Unternehmen der Schweiz (Schwerpunkt Grossunternehmen) durchgeführt. Im Mittelpunkt der Interviews standen Praktiken und Erleben in der Arbeitswelt 4.0. Ziel dieser qualitativen Studie war es, die Funktionsgruppen Führung, HR-Management, Ausbildung/PE-Management und Technologiemanagement zu ihrer Einschätzung des digitalen Strukturwandels für die eigene Funktion und für das Unternehmen als Ganzes zu befragen.
Chefs müssen Chancen aufzeigen
Die befragten Führungskräfte berichten, dass zukünftige Führungsansätze vermehrt die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden stärken und eine Unternehmenskultur des Vertrauens etablieren sollten. Sie sehen eine Veränderung ihrer Führungsrolle hinsichtlich des zunehmenden Coachings von Mitarbeitenden. Angesichts der steigenden Komplexität in der Projektgestaltung und des Informationsüberflusses in Entscheidungsprozessen sind sie vermehrt als Orientierungshelfer und Prozessbegleiter gefordert.
«Es ist wichtig, [als Führungskraft] Verunsicherungen abzubauen. Man muss Chancen, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter aufzeigen. Es gilt eine nachvollziehbare und solide Strategie zu entwickeln, in welche Richtung es kurz- und langfristig gehen soll.» Rolf Roos, Director Software Development, Komax AG
Bewerber erwarten heute mehr
Gemäss der befragten HR-Verantwortlichen hat sich der Einsatz von Social Media im Talent Recruiting fest etabliert. Weitere wesentliche Veränderungen in der HR-Funktion beziehen sich auf die frühzeitige Netzwerkpflege zu potentiellen Bewerberinnen und Bewerbern, zum Beispiel via Praktika und Betreuung von Masterarbeiten. Die HR-Experten stellen in diesem Zusammenhang die Entwicklung in Richtung eines «Job Seeker’s Market» fest; potentielle Kandidatinnen erwarten «Active Sourcing», die direkte Ansprache durch Unternehmen. Insbesondere junge Bewerber suchen sich zunehmend ihre zukünftigen Arbeitgeber entsprechend des digitalen Fortschritts und der digitalen Zukunft der Unternehmen aus.
«In das Thema Image investieren wir sehr viel Effort, um als moderner Arbeitgeber wahrgenommen zu werden.» Daniela Angius-Braun, Head of Human Resources, Würth International AG
Lernen im Job ist wieder «in»
Verantwortliche aus dem Bereich «Learning & Development» stellen eine substantielle Abnahme an Präsenzkursen gegenüber einer Zunahme an digitalen Lernangeboten bzw. der verstärkten Nutzung von «70:20:10–Lernmodellen» fest. Das betriebliche Lernen wird zunehmend in den Arbeitsalltag integriert. Die Wissensaneignung findet vermehrt über E-Learning und digitalisierte Lernangebote statt. Lerneinheiten sollen jederzeit und individuell abrufbar sein und vor allen Dingen auch das Lernen durch Vernetzung fördern. Daher werden in den Unternehmen zunehmend Lern- und Kollaborationsplattformen eingerichtet, welche unter anderem das «Peer to Peer»-Learning unterstützen.
«Ich gehe davon aus, dass der Frontalunterricht zunehmend ersetzt wird. Vorne stehen und wissen, wie es geht, und dann den Leuten sagen: So müsst ihr es machen. Das ist vorbei.» Gabriele Brönimann, Ausbildungsleiterin, SRF Schweizer Radio und Fernsehen
Digitales Mindset braucht neue Organisationsstrukturen
Mit besonderer Spannung haben wir die Ergebnisse der Befragung von Technology-Expertinnen und -Experten erwartet. Für sie liegt die Herausforderung darin, ein «digitales Mindset» in der Belegschaft zu etablieren, welches agiles, flexibles und schnelles Handeln ermöglicht. Als weitere Schwierigkeit wird die unterschiedliche Veränderungsbereitschaft der Mitarbeitenden im digitalen Wandel identifiziert. Der Aufbau einer konstruktiven Fehlerkultur wird ebenfalls als Herausforderung in der Gestaltung des digitalen Wandels angesehen. Digitale Innovationsprojekte erfordern die Etablierung neuer Organisationsstrukturen und die kritische Reflexion bisheriger Prozessstrukturen. Allerdings erschweren engmaschige Controlling- und Compliance-Vorgaben innovatives und kreatives Denken der Mitarbeitenden.
«Man wird in der Digitalisierung nicht erfolgreich sein, wenn man technisch interessante Sachen macht, die aber betriebswirtschaftlich nicht viel bringen. Deswegen brauchen wir Technologie-Experten mit Geschäftsverständnis.» Dr. Enrico Senger, VP Digital Innovation / Digitize the Field, Aufzugs- und Fahrtreppenhersteller Schindler
Fazit
Die Arbeitswelt 4.0 ist ein interdisziplinäres und komplexes Themenfeld, das ganzheitlich aus unterschiedlichen Perspektiven betrachtet werden muss. Neben der bedeutenden Rolle der Technologie wird die Gestaltung von kooperativen interdisziplinären Arbeits- und Lernformen noch wichtiger. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass man neben den technologischen Innovationen und den damit verbundenen Veränderungen der Arbeitswelt den Menschen als aktiven Gestalter der Transformation nicht vernachlässigen darf. Der Mensch gestaltet als zentrale Figur den digitalen Wandel und eröffnet sich somit neue Gestaltungs- und Handlungsspielräume.
Dr. Anna-Lena Majkovic ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie. Nach dem Studium der Psychologie an der Freien Universität Berlin und der Monash University, Australien promovierte sie im Themenfeld Innovationsförderung und Teamprozesse an der University of Kent, UK. Seit 2012 ist sie am IAP unter anderem mit dem Schwerpunkt Bildungsmanagement, Arbeitswelt 4.0 und Interkulturelle Kompetenz tätig. In diesem Zusammenhang leitet sie das interdisziplinäre Weiterbildungsprogramm «Modul Interkulturelle Kompetenz – Internationale Studienreisen» am IAP.
Im CAS International Leader & Entrepreneur lernen die Teilnehmenden, wie sie ihre Unternehmens- und Führungskompetenzen stärken und gleichzeitig ein soziales Unternehmen in Asien auf die Beine stellen können. Wie das funktioniert, und welche Hürden sie dabei überwinden müssen, erzählt die Dozentin Stefanie Neumann in diesem mehrteiligen CAS-Journal.
Von Stefanie Neumann, Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Teil 3 – März 2018 – Implementierung und Grand Opening
Batticaloa, Sri Lanka
Die letzte Umarmung am Zürcher Flughafen, dann geht es auf die wohl wichtigste Reise, die ich im Rahmen meines Programms zur Eröffnung einer Sozialunternehmung in Sri Lanka antrete. Nach fünf Monaten Planung, Investor Pitch, Strategieentwicklung und Stunden an Telefonaten, Video Calls und WhatsApp-Diskussionen machen wir uns als Team aus den USA, Europa und Asien auf, um unsere Community-Heldin Rega Rathagirushnan und das Sri Lanka Team in Batticaloa zu treffen. In der nächsten Woche werden wir alle gemeinsam in den neu angemieteten Räumen des Batticaloa Active Learning Centers (ALC) die letzten Vorbereitungen treffen, um Mitte der Woche gemeinsam mit geladenen Gästen aus Politik und Gemeinde sowie mit lokalen Stakeholdern, die Unternehmung offiziell zu eröffnen. Bisher haben wir die Örtlichkeiten wie auch das Team vor Ort nur virtuell kennengelernt. Werden sich unsere Erwartungen an die finale Umsetzung erfüllen? Mit grosser Vorfreude, aber auch gemischten Gefühlen gehe ich an Bord des Fliegers über Dubai nach Colombo Airport. Read More →
Veränderung meistern mit der Kraft der eigenen Intuition? Die Verbindung von Otto Scharmers «Theorie U» und dem «Social Presencing Theater» (SPT) von Arawana Hayashi bietet einen direkten Weg für Veränderungsprozesse aus dem Inneren heraus. Eingesetzt wird diese Technik oft für Entwicklungsprozesse in Unternehmen – und in unserem Workshop in San Francisco.
Von Andrea Chlopczik, Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Im Oktober 2017 reiste ich im Rahmen des swissnex Academic Mobility Program nach San Francisco, um dort mit meiner amerikanischen Kollegin Mery Miguez einen Workshop zu Social Presencing Theater (SPT) durchzuführen. Für mich liessen sich damit gleich zwei Ziele kombinieren: Zum einen konnte ich meine interkulturelle Kompetenz auf die Probe stellen und weiterentwickeln. Zum anderen konnte ich ein innovatives Workshop-Konzept mit Social Presencing Theater (SPT) umsetzen. Diese Methode hatte ich selber ein paar Jahre zuvor in einer einjährigen Ausbildung mit Arawana Hayashi vom Presencing Institute in Massachusets kennen gelernt. Als Co-Teacher konnte ich meine amerikanische Kollegin Mery Miguez gewinnen.
Synthese aus Denken, Fühlen und Absicht
Wir hatten bereits im Vorfeld in Online-Meetings mit einer Gruppe von Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern rund um Kennan Salinero von ReImagine Science gearbeitet, die sich mit Veränderungsthemen im Wissenschaftsbetrieb befassten. Ermutigt durch deren Feedbacks zu den Sitzungen, in denen mit Methoden der Theorie U und des Social Presencing Theaters gearbeitet wurde, entstand die Idee für den Workshop in San Francisco. In diesem zweitägigen Workshop wollten wir die Teilnehmenden in Theorie U und Social Presencing Theater einführen, also in achtsamkeitsbasierte und körperorientierte Methoden zur Integration von Denken, Fühlen und Absicht (Kopf, Herz und Hand). Mit unserer Moderation dieses Workshops wollten wir den Teilnehmenden die Möglichkeit geben, ihre gewohnten Perspektiven zu erweitern durch Einbezug intuitiver körperlicher Wahrnehmungen und des kollektiven Wissens der Gruppe. Otto Scharmer selbst begründet die Entstehung der Methode so:
The question comes up how to communicate the essence of our projects in a way that transforms and heightens the quality of collective awareness and action, this is why we have started to experiment with a new synthesis between theater, embodied presence, dialogue, stillness and presencing, it’s called Social Presencing Theater.
Social Presencing Theater: Ein Workshop für Veränderung.
Der Sprung von der Theorie in die Praxis
Die Räumlichkeiten, in denen wir den Workshop durchführen konnten, passten zum Thema. Swissnex in San Francisco boten uns mit ihrem Standort am Pier 17, mit Blick auf die Bucht und die Bay Bridge, einen wunderschönen, kreativitätsfördernden Ort zum Arbeiten.
Aussicht vom Pier 17 auf die Bucht von San Francisco.
Der Begriff «Theater» wird im Social Presencing Theater in seiner ursprünglichen Bedeutung verwendet: Der Ort, an dem Bedeutendes sichtbar gemacht wird. Wir begannen den Tag jeweils mit einfachen, achtsamen Bewegungsübungen, dem «20 Minute Dance». Dabei ist die Aufmerksamkeit auf den eigenen Körper gerichtet, Bewegungen werden «loyal mit dem eigenen Körper» ausgeführt.
Durch die achtsamen Bewegungen wird sichtbar, was bewegt, was stört, was für die Entwicklung bearbeitet werden muss. In der darauffolgenden Übung, dem «Village», wird die Achtsamkeit auf das gerichtet, was um uns herum passiert. Geschult wird hierbei die Erfahrung, gleichzeitig präsent im eigenen Körper (vertikale Achtsamkeit) und im sozialen Feld (horizontale Achtsamkeit) zu sein. Mit auf diese Weise geschulten Antennen geht es anschliessend in die Bearbeitung konkreter Fragestellungen.
Wie nehmen wir Kontakt zu anderen auf und wie kommunizieren wir miteinander? (Duets)
Welche Zuschreibungen machen wir in typischen Settings der Begegnung und wie verhalten wir uns darin? (Field Dance)
Wo stecke ich gerade fest und wie komme ich weiter? (Stuck Exercise)
Mit einem «4D-Mapping» kann schliesslich ein gesamtes System mit all seinen relevanten Beteiligten abgebildet werden, um mit den entstehenden Bewegungen die im System wirksamen Kräfte und bereits vorhandene Veränderungsansätze sichtbar zu machen. Arawana Hayashi, die das Konzept des «Social Presencing Theater» zusammen mit Otto Scharmer entwickelt hat meint dazu:
An SPT session is like a human sculpture, in which members of the organization arrange themselves as a model of the system they work within. They are assigned to play the part of one another onstage, and to stand and move in ways that evoke the unspoken but real tensions and connections of the enterprise. Suddenly, they see who’s not communicating with whom (but needs to be), which supposed allies (who claim to share the same goals) actually oppose each other, and where the isolation and frustration points prevent high-performance work from getting done.
Wie hören wir einander zu?
Das Interessante an dieser Methodenkombination: Die Kompetenzen, die auf der Grundlage der Theorie U mit den Übungen des Social Presencing Theater gebildet und weiterentwickelt werden, kommen in allen Lebensbereichen zur Anwendung. Geschult wird eine individuelle Haltung, die zu einer umfassenderen Wahrnehmung des Erlebens – in welchem Kontext auch immer – führt. Zentrale Grundfertigkeiten sind das Zuhören sowie das Innehalten und Raumgeben.
Wie hören wir einander zu? Wie erlebe ich mich selbst beim Zuhören? Welche Qualität der Konversation kann daraus entstehen? (4 Ebenen des Zuhörens)
Wie verbinde ich mich mit dem Nicht-Wissen, um neue Antworten entstehen zu lassen? Wie nähre ich Pausen, in denen innere Suchprozesse ablaufen können?
Knapp 2 Monate nach dem zweitägigen Workshop fand ein virtuelles Follow-up-Treffen der Gruppe statt. Wir luden zu einem Zoom Call ein, der wiederum von Mery und mir moderiert wurde. Die Teilnehmenden erhielten hier Gelegenheit, sich über ihre Erfahrungen seit dem Workshop auszutauschen. Auch online arbeiteten wir mit Körperachtsamkeitsübungen, die von uns in der Moderation angeleitet wurden. Die Teilnehmenden berichteten davon, wie im Workshop angestossene Veränderungsprozesse und neu geknüpfte Beziehungen weitergegangen waren.
Mein Fazit: Die Methoden des Social Presencing Theater bringen auf einfache Weise Denk- und Verhaltensgewohnheiten in Bewegung. In komplexen Systemen können so mit wenig Zeitaufwand verborgene Informationen über die Funktionsweise der Systeme und die Ansatzpunkte für Veränderung erschlossen werden – wenn man den Mut hat, sich seiner Intuition zu stellen.
Andrea Chlopczik, ist Beraterin und Dozentin am Zentrum Leadership, Coaching und Change des IAP Institut für Angewandte Psychologie. Elemente aus der Theorie U und dem Social Presencing Theater setzt sie in Coaching- und Beratungsmandaten, in den Weiterbildungskursen Emotionale Intelligenz 1 und 2 sowie in Kursen der CAS-Studiengänge Change Management und Beratung in der Praxis ein.
Im neuen Buch «Die Psychologie des Unternehmertums» haben Beraterinnen und Berater des IAP ihr Wissen rund um psychologische Aspekte des Unternehmerlebens zusammengetragen. Über das kleine und kompakte Werk spricht Herausgeber Christoph Negri im Interview.
Christoph Negri, es gibt schon sehr viele Bücher über Unternehmertum. Warum haben Sie sich entschieden, noch eines über dieses Thema herauszugeben? Das Buch ist der Auftakt einer neuen Buchreihe des IAP Institut für Angewandte Psychologie, die speziell auf Fach- und Führungskräfte ausgerichtet ist und jeweils nach unserer jährlichen Veranstaltung «IAP Impuls» erscheint. Jede Ausgabe lehnt sich thematisch an das Thema der vorhergegangenen Veranstaltung an und kann daher auch Themen beinhalten, über die schon einiges geschrieben wurde. Wir legen dabei aber den Schwerpunkt immer sehr bewusst auf die psychologische Perspektive und versuchen, möglichst die ganze Bandbreite an Aspekten abzudecken. So soll eine Buchreihe entstehen, die einerseits im Format klein und handlich bleibt, also auch leicht unterwegs gelesen werden kann, und andererseits ein Thema ganzheitlich erfasst und speziell aus dem psychologischen Blickwinkel betrachtet. Die letzte «IAP Impuls»-Veranstaltung hatte das Thema «Unternehmertum». Daher ist dies nun auch der Fokus dieses Buches. Im nächsten Buch wird es entsprechend des diesjährigen Anlasses um das Thema «Führen in der Arbeitswelt 4.0» gehen.
Das Buch «Psychologie des Unternehmertums» besteht aus einzelnen Essays, die sich aber in ihrer Art sehr stark unterscheiden. Warum haben Sie es nicht in einer spezifischen Textform verfasst? Das haben wir sehr bewusst so gemacht. Einerseits, um der Behandlung der Themen gerecht zu werden und andererseits, um es auch für die verschiedenen Leserinnen und Leser spannend zu machen. Die einzelnen Texte sind jeweils von Expertinnen und Experten verfasst worden, die ihre Erfahrungen und Findings in die jeweils leserfreundlichste Form gebracht haben. Es finden sich daher Essays in Textform, klassische Fallbeispiele, wissenschaftliche Abhandlungen von Forschungsergebnissen, grafisch aufbereitete Theorietexte und Interviews mit Unternehmern. Alles ist dennoch sehr kurz gehalten, sodass man das Wissen sehr schnell extrahieren und sich in kurzer Zeit einen Überblick über das ganze Thema machen kann.
An wen genau richtet sich dieses Buch? Die ganze Buchreihe wird speziell auf Fach- und Führungskräfte ausgerichtet sein. Egal ob Beraterinnen, Projektleiter, HR-Fachleute, Führungspersonen aus dem Bereich Bildung oder eben Manager und Entrepreneure. Beim aktuellen Buch ist es egal, ob man sich erst gedanklich mit dem Thema Firmengründung beschäftigt, oder ob man bereits mitten im Unternehmeralltag steckt. Es gibt für jede Phase des Unternehmens einen Artikel in diesem Buch, der interessant ist und auch die Perspektiven anderer Unternehmer miteinbringt. So kann man bereits davon profitieren, wenn man noch nicht einmal eine Firma hat. Denn die Geschichten der Unternehmer, die von dem berichten, was sie erlebt haben und wie sie mit den einzelnen Phasen, Abschnitten und auch Krisen umgegangen sind, geben einem einen gesunden Eindruck von dem, was auf einen zukommen kann. Unser Ziel ist es immer auch, auf die Gemeinsamkeiten hinzuweisen. Denn im Leben ist zwar jedes Problem einmalig und von der jeweiligen Situation abhängig. Doch die Gemeinsamkeiten der einzelnen Fälle machen es möglich, eine gemeinsame Basis herauszuarbeiten und für sich ein Rüstzeug zu entwickeln. Dies ist speziell wertvoll im Bereich Nachfolgeplanung, denn dazu gibt es bereits viele Bücher, die sich aber eher mit den wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen befassen. In diesem Buch geht es um die wesentlichen psychologischen Anteile, über die sowohl die übergebenden als auch die übernehmenden Unternehmer oftmals stolpern. Besonders intensiv wird das im Falle von Familienunternehmen, wo zwei Welten aufeinander prallen – die Familie und das Unternehmen. Da sind viele Emotionen enthalten, die Sorgfalt und Planung brauchen und ein spezielles Bewusstsein über die psychologischen Komponenten der übernehmenden und der übergebenden Parteien.
Gibt es dafür im Buch auch praktische Beispiele? Es gibt mehrere Beispiele zum Thema aus verschiedenen Branchen, die alle sehr persönlich geschildert werden. So war zum Beispiel Christoph Zweifel zu Gast in unserer Podiumsdiskussion am «IAP Impuls». Er wuchs in einem der bekanntesten Unternehmen in der Schweiz auf, spürte das Unternehmen von klein auf, kannte es, wusste um seine Geschichte und um die Verantwortung, diesen Brand in die Zukunft zu führen. An unserer Veranstaltung – und nun auch in diesem Buch – schildert er eindrücklich, wie man seinen Weg im Familienunternehmen findet, auch wenn man nicht unbedingt in die Rolle des CEO hineingedrückt werden will. Es ist ein schönes Beispiel für bewusste Führungsverantwortung, die den Menschen in der Rolle sieht, die ihm am besten liegt, und in der er oder sie das Beste für sich und das Unternehmen herausholen kann.
Was erscheint Ihnen als Herausgeber das Interessanteste an diesem Buch? Etwas vom Auffälligsten für mich, ist die Erwartung, die unbewusst in Familienunternehmen besteht. Selbst wenn man das zum Vorherein weiss, und auch wenn man noch darüber Gespräche führt, so ist da dennoch praktisch in jedem Familienunternehmen die Annahme, dass doch klar ist, dass jemand aus der Familie den Laden eines Tages übernimmt. Das ist eine Fehlannahme, die immer wieder vorkommt und die immer weniger der Realität entspricht, denn laut Studien schaffen 35% der Familienbetriebe den Sprung in die zweite Generation nicht. Es ist ein sehr psychologisches Phänomen, das mit Wahrnehmung zu tun hat: Wie wir denken, dass etwas zu sein hat. Da sind dann oft sehr viele Wünsche vorhanden, die man in das Ganze hinein projiziert. Diese Erwartung, diese Hoffnung spürt dann das Gegenüber, also in der Regel die Kinder. Doch deren Hoffnungen sind ganz andere. Und so geht der Wunsch, den man zusammen mit dem Unternehmen über Jahre genährt hat, mit der Realität nicht immer so selbstverständlich zusammen, wie man das oft einfach annimmt. Daraus erwachsen dann entsprechende Enttäuschungen und Reaktionen, die die Familien belasten. Das ist nicht nur in der Schweiz so, sondern auch in Deutschland, das, wie die Schweiz, ebenfalls ein von KMU geprägtes Land ist. Doch genau dieses grundpsychologische Problem der eigenen Annahme, müsste eigentlich kein Stolperstein sein, weil es für alle Parteien gute Wege gibt, wenn man sich nicht auf seine eigene Vision von der Zukunft fixiert. Dasselbe Problem findet sich auch in anderen Momenten. Zum Beispiel in der Übergabe der eigenen Führungsposition an einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin. Manchmal kommen Fach- und Führungspersonen an einen Punkt, an dem sie eine langjährige Funktion abgeben, übergeben müssen. Und auch diese Momente können dramatisch sein. Das psychologische Problem des Abgebens ist immer dasselbe und könnte eigentlich sehr einfach gelöst werden, wenn gegenseitiger Respekt und die Kunst des offenen Zuhörens aktiv gelebt wird. Wir hoffen, dass dieses Buch die Betroffenen – in welcher Phase sie auch gerade sind – in diesen Momenten unterstützt und konstruktive Hilfestellung leistet.
Christoph Negri leitet das IAP Institut für Angewandte Psychologie. Er arbeitet als Dozent, hält Beratungsmandate für verschiedene Profit- und Non-Profit-Organisationen inne und berät diverse Schweizer Spitzensportlerinnen und Spitzensportler. Seit 2015 führt er am IAP verstärkt neue Entwicklungen im Bereich Lernen und Lehren ein und treibt den digitalen Wandel in Weiterbildung und Dienstleistung voran.
Im CAS International Leader & Entrepreneur lernen die Teilnehmenden, wie sie ihre Unternehmens- und Führungskompetenzen stärken und gleichzeitig ein soziales Unternehmen in Asien auf die Beine stellen können. Wie das funktioniert und welche Hürden sie dabei überwinden müssen, erzählt die Dozentin Stefanie Neumann in diesem mehrteiligen CAS-Journal.
Von Stefanie Neumann, Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Teil 2: Februar 2018 – Vom Business Plan zum Investor Pitch
Der letzte Januartag. Die Sonne scheint frühlingshaft in den Seminarraum, ganz ähnlich wie im Oktober 2017, als ich mich das erste Mal persönlich mit der Gruppe getroffen hatte. Jetzt ist es Februar. Drei Monate sind vergangen, seit die Lernreise mit dem Ziel, eine Sozialunternehmung in Sri Lankas zu gründen, begonnen hat. Drei Monate, in denen enorm viel passiert ist, und in denen wir uns als Team nähergekommen sind – trotz räumlicher Distanz und Zeitverschiebung. Read More →
Ein Beitrag von Sandro Schaffer, Human Resources & Administration Manager, Bucherer AG, Zürich
Angefangen hatte für mich alles im Bereich der Zahlen. Während meines Studiums der Betriebswirtschaftslehre arbeitete ich als Assistent der Geschäftsleitung bei der Bucherer AG in Zürich. Während das Unternehmen nach aussen für kostbaren Schmuck, ästhetisches Design und wertvolle Präzisionsuhren bekannt war, vertiefte ich meine Kompetenzen im Bereich Analyse und Kalkulation, denn das gehörte schliesslich zum Handwerk eines jeden Managers. Ich lernte dabei schnell, dass Zahlen und Menschen eng miteinander verbunden sind, denn hinter jeder Zahl steht eine Geschichte von Menschen, deren Arbeit und deren Erfolg.
Wissen und Erfahrung weitergeben
Heute bin ich der Überzeugung, dass die Zahlen per se nicht den Erfolg eines Unternehmens ausmachen. Sie sind nur das Abbild davon, wie erfolgreich die Mitarbeitenden des Unternehmens sind, wie gut sie sich in neuen Märkten behaupten, wie stark sie sich im Heimmarkt einsetzen, wie ehrlich sie geführt und wie nachhaltig sie gefördert werden. Auch ich durfte erfahren, wie viel es bedeuten kann, vom Arbeitgeber gefördert zu werden: Noch vor Abschluss meines BWL-Studiums wurde mir die Leitung des Office Management anvertraut und nur wenig später trug mir die Geschäftsleitung den umfassenden Auftrag als Human Resources & Administration Manager an, weil sie meine Stärken in diesem Bereich gesehen hatte. Tatsächlich machte es mir viel Freude, mich für die Mitarbeitenden zu engagieren. Ich entschied mich, mein betriebswirtschaftliches Wissen mit fundiertem HR-Wissen zu erweitern und startete den Master in Human Resource Management am IAP. Ich wollte durch eine praxisnahe Weiterbildung lernen, meine Kraft gezielter einzusetzen, Mitarbeitende nachhaltiger zu fördern und zu motivieren, und so mein Wissen und meine Erfahrung weiterzugeben.
Human Resources in Zeiten des Wandels
Wie viele Firmen, so ist auch mein Arbeitgeber starkem Wandel unterworfen und entwickelt sich in verschiedensten Geschäftsfeldern weiter. In den letzten Jahren eröffneten wir neue Geschäfte in Paris, Kopenhagen und London, starteten umfassende Umbauprojekte für die Filialen in Genf und Zürich, digitalisierten Prozesse wie CRM- und Kassensysteme und bauten den Online-Verkauf auf. All diese geschäftlichen Veränderungen beeinflussen auch die HR-Arbeit bedeutend und stellen uns vor neue, spannende Herausforderungen. Dazu kommt die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt. Bewerbungsprozesse verändern sich stark, Employer Branding braucht vertieftes Verständnis für die immer fragmentierteren Zielgruppensegmente, und die Digitalisierung interner Prozesse berührt jeden, von der Geschäftsleitung bis zum einzelnen Mitarbeiter. Diesen breit gefächerten Themen trug der erste Teil meines MAS – der DAS Personalpsychologie – Rechnung. Es wurden organisationspsychologische Themen behandelt, die im HR-Alltag von grösster Relevanz sind, wie zum Beispiel Organisations- und Teamentwicklung, Motivation und Leistungsfähigkeit im Arbeitskontext, Leistung beurteilen und honorieren, sowie die Dynamiken in der neuen digital geprägten Arbeitswelt.
Umbau der Bucherer-Filiale an der Zürcher Bahnhofstrasse.
Persönlich wachsen
Den Kern des Lehrganges bildete aber die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit, die immer wieder ins Zentrum gerückt wurde. Dabei gehörte das dreitägige Development Center sicher zu den Höhepunkten. Drei Tage lang wurden wir fernab der Hektik im hügligen Toggenburg mit teils schwierigen Aufgaben auf die Probe gestellt. Für mich war es interessant, sich intensiv mit der eigenen Person und einem zusammengewürfelten Team auseinanderzusetzen – stets unter Beobachtung von zwei Experten, teilweise draussen bei Wind und garstigem Wetter, unter Zeitdruck, mit Nachtschicht, viel Humor, aber auch sehr ernsten Situationen. Wir lernten dabei viel über uns selbst, denn wir wurden bei all den Aufgaben von Experten reflektiert. So erfuhr ich zum Beispiel, dass ich dazu tendiere, in Gruppen die Rolle des Beobachters einzunehmen. Das war an sich gut. Doch das Experten-Feedback zeigte mir Entwicklungsmöglichkeiten auf, die ich bis dahin selbst noch nicht gesehen hatte. Von diesem Feedback angeregt, verfolge ich heute den Vorsatz, aus dem Dasein des Beobachters herauszutreten und mich mit meiner Kompetenz und Persönlichkeit früher und aktiver ins Gruppengeschehen einzubringen.
International und multikulturell unterwegs: Bucherer in Paris.
Neue Blickwinkel bereichern
Wie gut agiere ich im Team? Welche Rolle habe ich? Wie erfolgreich ist ein Team? Warum ist das eine Team erfolgreicher als andere? Im Modul Teamarbeit, Teamdynamik sowie Teamentwicklung gingen wir diesen Fragen auf den Grund. Nach der theoretischen Einführung bekamen wir die Möglichkeit, in eigener Regie die passenden Analyseinstrumente auszusuchen, um mit unseren Kommilitonen ein Teamcoaching durchzuführen. Im Anschluss daran erlebten wir das dann selbst mit der eigenen Gruppe. Mit einfachsten Mitteln gelang es uns, die Teamdynamik zu erkennen sowie die Stärken und Schwächen der Gruppe ausfindig zu machen. Das Feedback der Mitglieder an die eigene Gruppe löste bewusst Diskussionen aus, welche sich nachhaltig und positiv auf die Zusammenarbeit auswirkte. Das Spannende daran waren die unterschiedlichen Perspektiven der Gruppenmitglieder, denn unsere Klasse bestand aus Teilnehmerinnen und Teilnehmern, die vollkommen unterschiedliche Berufserfahrungen hatten und in unterschiedlichsten Branchen zuhause waren. Da gab es Menschen, die aus dem Hochschul- und Bildungsbereich kamen, andere arbeiteten in Spitälern, in der Telekommunikation oder in Bundesbetrieben wie der SBB. Sie alle brachten unterschiedliche Erfahrungen mit und so standen während des Unterrichts vielfältige Kompetenzen zur Verfügung. Jeder konnte Herausforderungen aus dem Alltag einbringen und neue Lösungsansätze für sich mitnehmen. Die Fragestellungen konnten wir je nach Thematik in Einzelgesprächen oder in Gruppen, während des Unterrichts oder auch in den Pausen diskutieren. Dieser Erfahrungsaustausch über Branchen und Funktionen hinweg stellt für mich persönlich einen der grössten Mehrwerte dieser Weiterbildung dar. Denn dieses neu geschaffene berufliche Netzwerk bereichert meinen Wissensschatz und meinen Arbeitsalltag bei Bucherer. Nach diesem DAS in Personalpsychologie kann ich auf über 20 HR-Experten und deren Meinungen und Erfahrungen zurückgreifen. Und das ist erst der Anfang….
Sandro Schaffer arbeitet seit 2012 bei Bucherer AG, einem der grössten Uhren- und Schmuckanbieter in Europa. In seiner Rolle als Personalverantwortlicher ist er am Standort Zürich für 120 Mitarbeitende verantwortlich. Nachdem Sandro Schaffer berufsbegleitend den Bachelor of Science an der ZHAW School of Management & Law absolviert hatte, entwickelte er sich zunehmend in Richtung Personalmanagement. 2016 beschloss er, seine HR-Kompetenzen praxisorientiert zu vertiefen und startete den MAS Human Resources Management am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW. Der Lehrgang besteht aus drei Teilen, die je mit einem Diplom abgeschlossen werden. Den ersten Teil, das DAS in Personalpsychologie, schloss er im Dezember 2017 erfolgreich ab.
Am 30. Januar geht es an der Fachveranstaltung «IAP Kompakt» um Digitalisierung und den Menschen in der Arbeitswelt 4.0. Dabei werden aus arbeitspsychologischer Sicht vor allem die Veränderungen und die Folgen für die Gesundheit unter die Lupe genommen.
Interview mit Birgit Werkmann-Karcher, Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Birgit Werkmann-Karcher, Sie sprechen am nächsten «IAP Kompakt» über den Menschen in der Arbeitswelt 4.0. Welches Thema treibt die Leute am Arbeitsplatz am stärksten um? Das kommt auf die Perspektive an: Wenn man aus der breiten Konsumentensicht auf die Digitalisierung schaut, ist da oft erst einmal die Faszination der vielfältigen Möglichkeiten, all der Spielereien, der Apps. Auch der Umgang mit Geräten und der Zugang zu Inhalten, die sich einem schnell und einfach erschliessen, zieht viele in Bann. Wir am IAP schauen aber vorwiegend aus der Sicht von Organisationen und Arbeitnehmenden auf die Digitalisierung. Die Mitarbeitenden beschäftigt, ganz praktisch betrachtet, der Umgang mit digitalen Tools – kann ich das, wie organisiere ich mich? Auch die dadurch veränderten Arbeitsprozesse und Rollen werfen Fragen auf. Ausserdem beschäftigen sie die neuen Möglichkeiten des «working anywhere» und eben auch «anytime». Im Zusammenhang mit Digitalisierung und dem Aufkommen der Künstlichen Intelligenz geht es auch um die Frage, wie sich das eigene Berufsbild entwickeln wird. Was wird gleich bleiben? Was wird anders werden? Wird es das Berufsbild in naher Zukunft überhaupt noch geben? So weit denkt vielleicht noch nicht jeder, aber am Ende mündet es in die Frage: Wird es für mich noch Jobs geben?
Wenn man die Veränderungen für ein spezifisches Berufsbild noch nicht genau einschätzen kann, kann man sich dann überhaupt fit machen für die Zukunft? Davon gehen wir aus. Aber dazu muss man die traditionellen Vorstellungen von Laufbahnentwicklung ein wenig loslassen und umdenken. Es ist ein alter Hut, dass es die lebenslange Beschäftigung nicht mehr als Normalfall geben wird. Während eine lebenslange Anstellung mit klar definierten Aufstiegs- und Entwicklungschancen innerhalb der Firma früher das gängige Modell war, gibt es heute viele Modelle. Es gibt viel mehr Möglichkeiten, die Arbeitsinhalte zu wechseln, sich neu auszurichten, sich zu entwickeln. Man kann innerhalb des bestehenden Jobs die Arbeitsinhalte verändern, neue dazu nehmen, andere eher weglassen, mit anderen Menschen stärker in Austausch kommen und neue Ideen verfolgen, also «Job Crafting» betreiben. Und wenn in diesem Job nichts mehr zu lernen ist, stellt sich viel schneller die Frage: «Wie gehe ich weiter zum nächsten Job, wie kann ich meine Kompetenzen gut darstellen und verkaufen, und wie kann ich sie stetig erweitern?». Wichtig ist, tatsächlich Spass zu haben am Lernen neuer Dinge und dafür offen zu sein. Es gilt zu verstehen, dass Lernen nie vorbei sein wird, und diese Erkenntnis positiv zu besetzen. Im Moment wird sehr viel davon gesprochen, dass wir im Alltag extrem viel Wertvolles lernen, also informell lernen. Das tun wir vor allem dann, wenn wir Gelegenheiten erkennen, etwas abzuschauen, jemanden zu fragen, der etwas kann, das man selbst nicht kann; wenn wir etwas anders machen, neu machen. Wichtig ist auch, eine gute Selbstwirksamkeitsüberzeugung zu haben oder sie zu entwickeln, also die Überzeugung, dass man selber etwas erreichen kann, wenn man es möchte. Das liegt zu guten Teilen auch in der eigenen Hand. Das heisst also, man kann sich fit machen. Aber es wird mehr als zuvor ein sich-immer-wieder-neu-fit-machen sein. Die Zielsetzungen wie «Ich möchte einmal Friseur oder Architekt werden, und das bin und bleibe ich dann, das definiert mich dann» gehören immer mehr der Vergangenheit an. Vielmehr geht es in der Arbeitswelt 4.0 um eine kurzfristigere Perspektive – darum, was man als nächstes tun möchte. Es wird weniger um das professionelle «Sein» gehen, sondern um das «Tun».
Am «IAP Kompakt» legen Sie und ihr Kollege Urs Blum den Fokus auf die Folgen der neuen Arbeitswelt für die Gesundheit. Viele Menschen fühlen sich getrieben und fremdgesteuert durch die digitalen Medien und die ständige Erreichbarkeit… Das ist eine Diskrepanz, die sich nicht nur in der «Arbeitswelt 4.0» zeigt, sondern generell in der «Welt 4.0». Wenn man die Arbeitswelt anschaut, sieht man einerseits, dass die direkte Steuerung von Mitarbeitenden runtergefahren wird. Der Chef steht also nicht mehr ständig neben deinem Schreibtisch und kontrolliert, was du gerade machst. Andererseits wird durch die Informatisierung die indirekte Steuerung hochgefahren. Darunter versteht man die Steuerung von menschlichem Verhalten über Systeme, die dazu da sind, Daten zu erfassen. Das ist auch schon nicht mehr so neu, aber wir werden uns der Auswirkungen immer bewusster. In der indirekten Steuerung wird zum Beispiel ausgewertet, für welchen Mausklick ich wie lange gebraucht habe, wie viel Output ich täglich schaffe, wann ich Pausen mache und wann sich die Maus gar nicht mehr bewegt. Die Möglichkeiten dieser Art von Steuerung steigt exponentiell. Und auch wenn nicht überall alles getrackt wird: Wir werden bis auf breiteste Mitarbeitendenebene mit Ergebniszahlen und Effizienzinformationen versorgt, so dass wir selber rechnen können, ob wir uns lohnen. Wenn man so schnelle und direkte Rückmeldungen aus den Daten bekommt, neigt man auch dazu, sich selbst zu optimieren. Wo gemessen wird, gibt es immer einen Benchmark. Dabei kann es dann zu Korrekturen im Selbstmanagement kommen, die nicht gesund sind, und die über eine Selbstoptimierung hinaus in eine Selbstausbeutung übergehen. Aber das ist eben nicht nur ein Thema der Arbeitswelt 4.0. Wir kennen diese Selbstoptimierung auch aus der Welt 4.0. Das beste Beispiel dafür ist das Fitnessarmband, das dich mit einer Menge von Informationen über deine Körperfunktionen und dein Gesundheitsverhalten versorgt, damit du dich optimieren kannst. In der Dimension Gesundheit beinhaltet die Arbeitswelt 4.0 also potentiell förderliche und potentiell schädigende Seiten. Am IAP Kompakt werden wir anhand von Beispielen die Veränderungen unserer neuen Arbeitswelt aufzeigen und sie aus arbeitspsychologischer Sicht beleuchten.
Birgit Werkmann-Karcher ist Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW. Sie leitet den Bereich Human Resources, Development & Sportpsychologie und ist auf Arbeitswelt 4.0, die Entwicklung von Teams und HR-Beratung spezialisiert.
IAP Kompakt – Wie Psychologie im Alltag wirkt In der Event-Reihe IAP Kompakt erhalten Teilnehmende Einblick in die spannende Welt der Psychologie und erfahren, wie psychologische Phänomene unseren Alltag (mit)bestimmen. Psychologinnen und Psychologen erzählen aus ihrem Fachgebiet und zeigen, wie sich die Vielfalt der Psychologie im erweiterten Berufs- und Lebensalltag von Menschen widerspiegelt.
Manchmal erleben wir uns im Einklang mit uns selbst und der Welt. In anderen Momenten erleben wir genau das Gegenteil. Wir haben vielleicht auch bereits erkannt, dass uns Stille guttut. Auch die Idee der Meditation erscheint durchaus nachvollziehbar. Aber was hat das Ganze mit Führung zu tun? Im folgenden Beitrag wird die Bedeutung der Meditation in den Bereichen Führung in Veränderungsprozessen und Umgang mit Konflikten beleuchtet.
Von Thomas Klink, Dozent und Berater am IAP Institut für Angewandte Psychologie
Die Frage, wie ich die Meditation in meinen Führungsalltag integrieren kann, beschäftigt mich seit zirka 15 Jahren. Die Meditationspraxis half mir immer wieder, wichtige Fragestellungen mit Abstand und im Kontakt mit meinen Werten zu beantworten. Selbstverständlich habe ich dabei auch Fehler gemacht, und ich würde manche Führungssituation heute anders anpacken. Allerdings geht es bei der Meditation nicht darum, mit einem Dauerlächeln schwebend durch die Korridore zu gleiten, sondern um das Menschsein mit allen Ecken und Kanten. Mit der Zen-Meditation steht uns ein Instrument zur Verfügung, in der Dynamik des Alltags innezuhalten und aus der Stille unseren Lösungsraum zu erweitern. Dass wir im Trubel des Alltags hin und wieder die Ideallinie verlassen und uns selbst in Widersprüchen verlaufen, hindert uns nicht daran, bestehende Muster und Automatismen zu hinterfragen und diese aus der Perspektive der Stille und des Mitgefühls zu betrachten. Deshalb möchte ich hier zwei relevante Führungsthemen vorstellen, bei denen Meditation ihre Wirkung entfalten kann: Die Führung in Veränderungsprozessen und den Umgang mit Konflikten. Zudem stelle ich mit freundlicher Genehmigung der Zen-Meisterin Anna Gamma eine mögliche einfache Umsetzung der Meditationspraxis vor.
Führung in Veränderungsprozessen
Veränderungsprozesse sind im Zeitalter der Globalisierung und Digitalisierung nicht mehr Ausnahmesituationen, sondern werden immer häufiger zu einem Dauerzustand. Oft erlebe ich, dass neue Veränderungsvorhaben angestossen werden, bevor die aktuelle Veränderung abgeschlossen ist. Im Austausch mit Führungskräften wird mir immer deutlicher, dass der bewusste Wechsel zwischen Beschleunigung und Entschleunigung eine Führungskompetenz darstellt, die in Zukunft noch an Bedeutung gewinnen wird.
Meditations-Workshop für Führungskräfte
Den Blick für das Wesentliche schärfen
Die ständig ändernden Rahmenbedingungen verlangen von Führungskräften ein erhöhtes Mass an Anpassungsleistung und Agilität. Während Zeiten des Wandels kommt zum Tagesgeschäft das Zukunftsgeschäft hinzu und viele Führungspersonen verspüren dadurch einen enormen Druck. Dazu kommen die Erwartungen der eigenen Vorgesetzten und die Bedürfnisse der zu führenden Mitarbeitenden. Dies verlangt Reflexion und den ehrlichen Kontakt zu verschiedensten Anspruchsgruppen. Auch wenn Führungskräfte eine Sicherheit in ihrem Handeln ausstrahlen sollten, ist das Hinterfragen der eigenen Prämissen dennoch permanent notwendig. Die eigene Art des Arbeitens steht dabei auf dem Prüfstand und wichtige persönliche Werte kommen zunehmend unter Druck. Die Zen-Meditation ermöglicht es, sich zu zentrieren und den Blick für das Wesentliche zu schärfen. Irritationen und Detailfragen werden durch die Konzentration auf den Atem bewusst losgelassen. Dadurch öffnet man sich für das grosse Bild und für die eigenen Werte.
Loslassen lernen
Eine besondere Herausforderung ist das Loslassen. Führungskräfte und Mitarbeitende stehen in Veränderungsprozessen immer wieder vor der Situation, jemanden oder etwas loszulassen, zum Beispiel ein Team, eine Funktion oder einzelne Mitarbeitende. Dies kann Trauer, Angst, Unsicherheit und Widerstand auslösen. Genau in diesen Situationen des unwiderruflichen Wandels ermöglicht uns das Loslassen eine erneute Zuwendung zur Zukunft. In der Meditation üben wir immer wieder dieses Loslassen und öffnen uns dadurch für den aktuellen Moment. So bleiben wir beweglich für die Zukunft.
Zen-Mediation mit Zen-Meisterin Anna Gamma
Kraft in der Stille finden
Die digitalisierte Arbeitswelt wartet mit einer Flut von Informationen auf. Führungspersonen müssen immer am Puls der Geschehnisse sein. Sie sollten immer erreichbar, immer auf dem neusten Stand und natürlich innovativ sein. Doch woher kommt die dafür nötige Rekreation? Die Zen-Meditation schafft inmitten dieser Spannungsfelder eine Vertiefung und Reflexionsmöglichkeit, die für eine erfolgreiche Veränderung entscheidend sein können. Das Innehalten hilft uns, die Stille zu finden und uns selbst erneut aus- und aufzurichten. Die Ausrichtung nach der eigenen Sinnhaftigkeit kann in einem Netz verschiedenster Erwartungen schnell verloren gehen. In Zeiten des permanenten Wandels benötigen Fach- und Führungskräfte immer stärker einen Gegenpol zur Betriebsamkeit. Der Zugang zur inneren Stille ist eine wertvolle Quelle, seine Mitte auch im Sturm der Ereignisse nicht zu verlieren.
Umgang mit Konflikten
In Konfliktsituationen werden vorgefallene Ereignisse häufig mit persönlichen Bildern und Gefühlen angereichert. Aus dieser (unserer) Perspektive interpretieren wir das Verhalten anderer, was wiederum die Wahrscheinlichkeit für eigenes, destruktives Handeln erhöht. Die Konfliktparteien befinden sich dann schnell in einer dynamischen Abwärtsspirale. Zen-Meditation unterstützt dabei, Distanz zu eigenen einengenden Emotionen zu gewinnen und so Konfliktsituationen nicht unbewusst zu verschärfen. Besonders wenn die Fronten bereits verhärtet sind, kann Abstand und ein frischer Blick auf die Dinge hilfreich sein: Was ist tatsächlich vorgefallen? Welchen Anteil verantworte ich selbst und welche eskalierenden Gedanken und Gefühle addiere ich zur Situation hinzu? Der feste Griff eines Konfliktes lockert sich durch das Loslassen von verhärtenden Gedanken und Gefühlen, und wir gewinnen wertvolle Freiheitsgrade zurück. Der Feind entsteht meist im Kopf, und es ist von Vorteil, wenn wir uns dessen vor einer Begegnung mit der Streitpartei bewusst sind.
Verständnis und Humor als «Entspannungsmittel»
Nun geht es in der Zen-Meditation aber nicht darum, völlig cool und abgeklärt zu sein. Emotionen sind natürlich, menschlich und deshalb wertvoll. Sie ermöglichen es unserem Gegenüber, die Wichtigkeit der Situation besser einzuschätzen. Daher geht es vielmehr um das Aufweichen destruktiver und eskalierender Gedanken und Emotionen, um so eine konstruktive Begegnung zu ermöglichen. In der Stille können wir unseren Geist sänftigen und für die entsprechende Person Verständnis entwickeln. Bereits das Aufbringen von Verständnis für sich selbst trägt zur Entspannung von blockierten Situationen bei. Entwicklung und Gelassenheit beginnen häufig mit der Akzeptanz der eigenen Schwächen. Die Akzeptanz der eigenen Persönlichkeit und des eigenen Verhaltens stellen eine notwendige Voraussetzung für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten und die Versöhnung mit anderen Menschen dar. Wer seine Schwächen kennt, kann zudem lernen, mit diesen spielerischer umzugehen. Wenn dann wieder etwas Humor möglich wird, lösen sich manche Spannungen auf wundervolle Weise auf.
Umsetzung einer Meditationspraxis
Ich empfinde es immer wieder als herausfordernd, sich einfach hinzusetzen, nichts zu tun, und sich nur auf den Atem zu konzentrieren. Kaum sitze ich auf meinem Kissen, gewillt, die Stille aufzusuchen, begrüsst mich ein Wasserfall an Gedanken und Planungsabsichten. Die Stille unterscheidet sich diametral von gesellschaftlichen Riten der Betriebsamkeit und der Ablenkung. Deshalb stellt jedes Loslassen von Gedanken und Emotionen, sei es nur für wenige Atemzüge, ein Moment der inneren Meisterschaft dar. Eine Überforderung durch den eigenen «Gedanken-Wasserfall» ist zu Beginn ganz normal. Wahrscheinlich sind diese Gedanken sowieso da. In der Stille fällt uns das Durcheinander einfach stärker auf. Doch wie das Denken muss auch das «Nichtdenken» geübt werden. Wie geht dies nun mit der Zen-Meditation? Es gibt verschiedene Arten und Zeitformate der formalen Meditation. Auf einem Spektrum von mehrjährigen Retreats bis hin zu fünfminütigen Sitzmeditationen pro Tag gilt es, die persönliche „Dosis“ zu finden. Für alle, die es einfach einmal versuchen wollen, hier eine Kurzanleitung zur Sitzmeditation nach der Zen-Meisterin Dr. Anna Gamma:
Zen-Meisterin Anna Gamma
Kurzanleitung zum Meditieren im Sitzen (Zazen) Setzen Sie sich auf ein Kissen, einen Schemel oder einen Stuhl, am besten an einem ruhigen Ort. Achten Sie darauf, dass Sie im Becken gut aufgerichtet sind. Die Schultern sind locker. Die Hände ruhen schalenförmig im Schoss, die Linke in der Rechten, die Daumenspitzen berühren sich sanft. Die Augen bleiben in der Zen-Meditation offen. Der Blick ist leicht gesenkt. Richten Sie nun Ihre Aufmerksamkeit auf den Atem. Nehmen Sie wahr, wie er einströmt und ausströmt. Die aufsteigenden Gedanken, Bilder und Gefühle lassen Sie beim Ausatmen los. Werden Sie eins mit Ihrem Atem. Dann kommen Sie an in der einzigen Zeit, die Ihnen zur Verfügung steht: die Gegenwart.
CAS Leadership Excellence Im CAS Leadership Excellence setzen sich die Teilnehmenden mit komplexen Fragestellungen der Führung auseinander und beleuchten systemische Zusammenhänge ihrer Organisation. Es werden Stärken und Herausforderungen der Diversität besprochen und die Teilnehmenden gewinnen mehr Sicherheit im Umgang mit interkulturellen Fragestellungen. Teil des CAS Leadership Excellence ist ein eintägiger Workshop zu „Zen in der Führung“ mit Zen-Meisterin Anna Gamma. Der nächste CAS startet am 17. Mai 2018.
Über den Autor Thomas Klink studierte Ingenieurwesen und Psychologie mit Vertiefung in Arbeits- und Organisationspsychologie. Seine Dissertation schrieb er auf dem Gebiet der Stressforschung. Er arbeitete in der internationalen Fertigungsoptimierung in Japan und den USA sowie im Produktmarketing und verfügt über langjährige Führungserfahrung im Bereich Human Resources. Heute ist Thomas Klink am IAP Institut für Angewandte Psychologie tätig, wo er als Dozent und Berater für Leadership, Coaching & Change Management sein Wissen an Weiterbildungsteilnehmende und Unternehmen weitergibt. Im CAS Leadership Excellence führt er zusammen mit der Zen-Meisterin Anna Gamma Führungskräfte in die Zen-Meditation ein.
Claudia Beutter ist am IAP als Beraterin und Dozentin im Bereich Leadership, Coaching & Change Management tätig. Ihr Schwerpunkt liegt in der Begleitung von Entwicklungsprozessen für Führungspersonen und Teams in mehrsprachigen, interkulturellen Organisationen. In der Beratung von Managemententwicklung, der Begleitung in Change-Prozessen und Restrukturierungen kann sie ihre langjährige Führungs- und Fachführungserfahrung auf unterschiedlichen Managementstufen in der Industrie- und Dienstleistungsbranche einbringen. Gemeinsam mit Ralph Höfliger leitet sie den Weiterbildungskurs „Die Kraft der Grossgruppe im Transformationsprozess nutzen“. Nächster Start ist am 20. September 2018.
Ralph Höfliger ist Gründer und Inhaber von Höfliger Partners, einer Beratungsfirma, die sich auf die Begleitung von komplexen Transformationsprozessen spezialisiert hat. Seine Schwerpunkte liegen im Bereich von Unternehmenskultur, Komplexitätsmanagement und New Work, dem Wandel zu neuen, kollaborativen Organisationsformen. Er ist zudem Dozent für diese Themen. In seinem Projekt „NextGeneration.world“ berät er Unternehmen in der Nachfolgeplanung durch die Übernahme der Mitarbeitenden. Gemeinsam mit Claudia Beutter leitet er den Weiterbildungskurs „Die Kraft der Grossgruppe im Transformationsprozess nutzen“.
