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5. IAP Studie: Was macht der digitale Wandel mit uns?

Posted on 20. Januar 2022 by Redaktion

Text: Anna-Lena Majkovic und Ellen Gundrum
Illustration: Marius Dihr

Die Arbeitswelt ist von grundlegenden Transformationsprozessen betroffen. Die Rede ist von der 4. Industriellen Revolution. Technologiegetriebene Entwicklungen wie das Internet der Dinge, Künstliche Intelligenz, Robotics, Big Data und Cloud Computing wirken sich nicht nur auf Prozesse, Dienstleistungen und das Entstehen neuer Geschäftsmodelle aus. Die Rollen der Menschen im Arbeitsprozess verändern sich ebenso, wie die Art wo, wann und wie wir arbeiten und zusammenarbeiten.

Wie erleben Mitarbeitende und Führungskräfte diesen technologiegetriebenen Wandel in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt? Was sind die arbeits- und gesundheitspsychologischen Auswirkungen der zunehmenden Flexibilisierung von Zeit und Ort der Arbeit? Welche Chancen aber auch Risiken bieten grössere Freiheiten bei der Arbeitsgestaltung? Die fünfteilige empirische Untersuchungsreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» des IAP Institut für Angewandte Psychologie nähert sich diesen Fragen an und gibt Antworten darauf. Die 5. Studie ist eine Bestands- und Veränderungsmessung, sie untersucht, wie Fach- und Führungskräfte in der Schweiz den digitalen Wandel in der Arbeitswelt im Zeitraum 2017 bis 2021 erleben.

Was wir unter Digitalisierung verstehen?
In Medien, Praxis und Wissenschaft wird der Begriff Digitalisierung sehr unterschiedlich definiert. Eine eindeutige Begriffsfindung gestaltet sich nach wie vor schwierig. Synonyme wie «Arbeitswelt 4.0», «Industrie 4.0», «IoT Internet of Things» und «Automatisierung», um nur eine kleine Auswahl zu nennen, verdeutlichen ein sehr breites und ausdifferenziertes Verständnis von Digitalisierung. Die IAP Studie 2021 fragte deswegen erneut, was unter Digitalisierung verstanden wird und erhielt wieder über 1600 Nennungen. Vergleichbar mit 2017 wurden auch 2021 die Schlagwörter Digitalisierung von Arbeitsprozessen und -inhalten, die Anwendung neuer Medien und Technologien und digitale Kommunikation am häufigsten genannt. Stärker in den Vordergrund tritt in der aktuellen Befragung die Bedeutung von mobil-flexiblen Arbeitsformen, die Veränderung von Berufsbildern und Tätigkeitsinhalten sowie Vereinfachung und Optimierung (Abb. 1).

*Abb. 1: Was wird unter Digitalisierung verstanden?*

Mobil-flexibles Arbeiten
Die permanente Verfügbarkeit des Internets und die zunehmende Vernetzung ermöglicht Arbeiten zu jeder Zeit und an nahezu jedem Ort. Für die Unternehmen bietet diese Flexibilisierung Möglichkeiten der Effizienzsteigerung, z. B. durch Einsparung von Büroräumlichkeiten und Wegzeiten. Örtlich und zeitlich flexibles Arbeiten bringt auch den Arbeitnehmenden potenzielle Vorteile, indem der Arbeitsweg entfällt und Beruf und Privatleben besser vereinbart werden können.

Drei Viertel der Befragten sehen die Möglichkeit des zeitlich und räumlich flexiblen Arbeitens auch in der 5. Studie 2021 als positive Begleiterscheinung der Digitalisierung. Diese Ergebnisse sind vor dem Hintergrund einer längeren Phase des pandemiebedingten Home-Office bemerkenswert. Die befragten Fach- und Führungskräfte scheinen die Möglichkeiten des Home-Office nach wie vor zu schätzen.

Die Zunahme von Home-Office hat bei knapp der Hälfte der Befragten erkennbare positive Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit (48%), auf die Gesundheit allgemein (48%) und auf das Wohlbefinden (48%). Die Ergebnisse zeigen jedoch auch, dass 39% eine Verschlechterung von Gesundheit und 24% eine Verschlechterung des Schlafs angesichts permanenter Erreichbarkeit feststellen. Auch die Kommunikation insgesamt, besonders auf Team-Ebene, leidet mit zunehmender Distanz-Arbeit.

HR und Personalentwicklung
Weitgreifende Veränderungen wie Digitalisierung, demographischer Wandel und die zunehmend vernetzte Globalisierung haben einschneidende Auswirkungen auf das Aufgabenfeld von Human Resources Verantwortlichen. Gemäss der aktuellen Befragung werden auch im Jahr 2021 Online-Rekrutierungsverfahren eingesetzt. So kommen insbesondere Online-Interviews (70%) und Online-Testverfahren (40%) zum Einsatz. Automatisierte Entscheidungsprogramme (KI) werden in Rekrutierungsverfahren nur vereinzelt eingesetzt (6%). Die Fachpersonen HR und Personalentwicklung schildern gemäss der Befragung 2021 zahlreiche Herausforderungen. Die Konzeption neuer Stellen- und Kompetenzprofile (89%), die Digitalisierung von HR-Prozessen (87%), die Weiterbildung (Upskilling) von digitalen Fertigkeiten (93%) und Umschulung von Mitarbeitenden (Reskiling) (79%) werden als bemerkbare Herausforderungen benannt. Weitere Herausforderungen liegen in der stetigen Förderung einer Lernkultur im Unternehmen (93%), in der Anpassung von Leistungsbeurteilungsverfahren (84%) und in der Sammlung und Verwendung von HR-Daten (HR Analytics) (73%).

Führung 4.0
Die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» hat mit unterschiedlichen methodischen Ansätzen wiederholt die Rolle von Führungskräften bei der Gestaltung neuer Arbeitswelten thematisiert. Wie muss Führungsarbeit in gemischten Arbeitswelten gestaltet werden? Gemäss der Studie 2021 gewinnen Selbstführung und Führung auf räumliche Distanz zunehmend an Bedeutung (90%). Folglich wird die digitale Kommunikation in der Führungsarbeit mit 81% als bedeutender Wandel in der Führung genannt. Mit einer Zustimmung von 62% liegen wesentliche Veränderung in der Wahrnehmung eines verstärkten partizipativen Führungsstils und in dem wachsenden Stellenwert des Coachings von Mitarbeitenden. Trotz zunehmender Tendenz zu Selbstführung und Selbstorganisation von Teamarbeit sagen 68% der Befragten, dass sie mehr Führungsarbeit leisten. Zudem konstatieren 60% der Befragten, dass sie in der Führung vermehrt mit erhöhtem Leistungsdruck umgehen müssen. Insbesondere Befragte der obersten Führungsstufe geben an, dass ihnen die Trennung von Arbeit und Freizeit am wenigsten gelingt.

Regenerationsstrategien im Umgang mit digitaler Arbeit
Wie erholen und regenerieren sich Fach- und Führungskräfte angesichts der vielseitigen Anforderungen im digitalen Wandel? An erster Stelle steht Zeit mit Familie und Freunden (98%), gefolgt von Investition in Hobbies (97%), ausreichend Schlaf (95%) und sportliche Aktivität (92%). Bereits 72% der Befragten geben an, Entspannungsübungen zu praktizieren (Abb. 2).

*Abb. 2: Regenerationsstrategien für den Umgang mit digitaler Arbeit*

Fazit und Handlungsimpulse

Die pandemiebedingten Anpassungen haben einen Digitalisierungsschub bewirkt, der bedeutende und unumkehrbare Auswirkungen für Wirtschaft und Gesellschaft beinhaltet. Vergleichbar mit der IAP Studie 2017 zeigen Fach- und Führungskräfte auch 2021 ambivalente Einschätzungen der digitalen Transformation. So erlebt eine Mehrheit den digitalen Wandel als positiv und erkennt mögliche Chancen wie die Aneignung neuer digitaler Kompetenzen oder die verstärkte Selbststeuerung auf individueller und auf Team-Ebene. Gleichzeitig berichten die Befragten von einem Anstieg des Arbeitstempos und der subjektiv wahrgenommenen Arbeitsbelastung. Knapp die Hälfte der Befragten erlebt die eigene Arbeit als anstrengender. Permanente Erreichbarkeit und die zunehmende Entgrenzung von Arbeit und Freizeit wird nach wie vor als tendenziell nachteilig für Schlaf und Gesundheit eingestuft. Wenngleich Home-Office den Befragten auch hilft, eine gute Balance von Arbeit und Freizeit zu realisieren.

Arbeits- und gesundheitspsychologische Massnahmen sind empfehlenswert, die Mitarbeitende und Führungskräfte darin stärken, mit schnelllebigen und dynamischen Veränderungen der Arbeitswelt 4.0 bewusst umzugehen. Führungskräfte als Coach können ihre Mitarbeitenden darin begleiten, nachhaltig mit eigenen und fremden Ressourcen umzugehen und die Herausforderungen zunehmender Selbstführung gut zu gestalten. Stetige Kompetenzentwicklung und die Förderung einer aktiven Lernkultur ermöglichen Fach- und Führungskräften, ihre Arbeitsmarktfähigkeit und ihr persönliches Kompetenzerleben am Arbeitsplatz langfristig aufrechtzuerhalten.

Die Arbeitswelt wird sich weiter wandeln. Qualitative Veränderungen von Arbeitsbedingungen und die Diversität der Arbeitsformen werden zunehmen. Die arbeitspsychologische Perspektive in Praxis und Wissenschaft ist anhaltend gefordert, die Auswirkungen von dynamischen Veränderungsprozessen auf Mitarbeitende und Führungskräfte zu adressieren. Es liegt an uns, die Arbeit von morgen nicht nur effizienter, sondern insbesondere gesund, partizipativ und nachhaltig zu gestalten.

Den aktuellen Studienbericht finden Sie hier.

**Dr. Anna-Lena Majkovic** ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie. In Co-Leitung verantwortet Sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die aktuelle Monitoring-Studie.

**Ellen Gundrum** ist Stabsstellenleiterin Strategische Projekte am IAP Institut für Angewandte Psychologie. In Co-Leitung verantwortet sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die aktuelle Monitoring-Studie.

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IAP-Studie: Wie führe ich mich selbst?

IAP-Studie: «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0»

Remote Work im «New Normal»?

Posted on 17. Juni 2021 by Redaktion

Die Corona-Pandemie hat die Arbeitswelt auf den Kopf gestellt, unser Alltag fand plötzlich ausschliesslich vor dem Laptop statt. Nun kommen wir der Rückkehr an den Arbeitsplatz immer näher. Arbeitgebende und -nehmende stellen sich dabei ähnliche Fragen: Welches Szenario ist im «New Normal» wahrscheinlich? Werden wir nun weiterarbeiten wie vor der Pandemie oder wird es normal sein, dass Büroarbeit an anderen Orten stattfindet? Wie werden Bindung und Zugehörigkeit vermittelt, wenn nicht über die tägliche Office Erfahrung?
Die Teilstudie «Remote Work im ‘New Normal’» untersucht aus HR-Perspektive wie sich Arbeitsweisen und Arbeitswelten nach der Aufhebung der Corona-bedingten Restriktionen verändern werden.

Text: Tatjana Zbinden und Birgit Werkmann-Karcher
Bild: vecteezy.com

Was ist Remote Work?
Angelehnt an englischsprachigen Studien wird von «Remote Work» gesprochen, wenn es um das Arbeiten ausserhalb des Betriebs geht. Dabei bezeichnet es im Kern das dauerhafte Arbeiten von geografisch entfernten Orten mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien. Im Gegensatz zu Home-Office spielt es keine Rolle, ob die Mitarbeitenden sich im Nachbarort oder auf einem anderen Kontinent befinden.

Was sind die Gewinne durch Remote Work?
Die Arbeit ist in den letzten Jahren deutlich flexibler geworden. Dabei offenbart sich diese Flexibilität in den Dimensionen Arbeitsverhältnis, Zeit und Raum. Eine entscheidende Rolle bei den flexiblen Arbeitsformen spielt die zunehmende Digitalisierung. Mitarbeitende besitzen nun neben digitalen Kompetenzen auch eine Wahl über die Zeit und den Ort der Arbeit. Die in der Studie befragten Personen berichten von einer Steigerung der Zufriedenheit durch die Flexibilität. Auch erkannte man in den Interviews weitere positive Entwicklungen, wie zum Beispiel Leistungs- und Produktivitätssteigerungen.

Welche Herausforderungen ergeben sich durch Remote Work?
Viele Mitarbeitende sind durch die massive Häufung von Videomeetings ermüdet und erschöpft, was auch als «Zoom-Fatigue» beschrieben wird. Manchen Mitarbeitenden fehlen informelle Austauschmöglichkeiten mit Kollegen/-innen. Eine optimale ergonomische Büroausstattung am Heimarbeitsplatz ist bei manchen nicht vorhanden. Viele befürchten auch, dass Arbeit und Privatleben im Remote Work nicht voneinander abgegrenzt werden können und dass die Bindung an die Organisation nachlässt. Bestätigt wird das auch von der führenden Meinung der Mitarbeitenden, dennoch 2 bis 3 Tage pro Woche ins Corporate Office zu gehen, obwohl in einigen Organisationen 100% Remote Work möglich wäre.

«So wie ich unsere Kultur einschätze, sehe ich (ein komplettes Remote-Work) bei uns kurz- oder mittelfristig nicht, (…) weil alle immer noch daran hängen, dass man sich mindestens ein Mal die Woche vor Ort sieht.»
(Teilnehmer/in der Studie)

Nichtsdestotrotz will man die neuen Freiheitsgrade und Zeitgewinne, die sich positiv für die Lebensführung nutzen lassen und Flexibilität und Autonomie der Mitarbeitenden gewährleisten, nicht mehr zurückgeben. Organisationen und ihre HR-Professionals erkennen das und wollen auch weiterhin für die Mitarbeitenden attraktiv bleiben. Sie erhoffen sich für das «New Normal» motivierende Arbeitsbedingungen zu schaffen und somit die Unternehmenskultur weiterzuentwickeln.

Was sind die Handlungsempfehlungen für Organisationen?
Anhand angepasster Richtlinien für das «New Normal» erhalten die Mitarbeitenden Klarheit hinsichtlich ihrer Freiheit in der Wahl des Arbeitsortes, Erfassung der Arbeitszeit, Finanzierung von Home-Office-Equipment und sie regeln die Kommunikation mit dem Vorgesetzten. Auf eine Zustimmungspflicht soll ein unbürokratischer Ansatz der Informationspflicht mit dem Vorgesetzen und dem Team folgen. Nach einer langen Zeit im Home-Office sollen Organisationen ihre Teams und Führungskräfte in der Rückkehr an den Arbeitsplatz begleiten. Hier erhalten die HR-Verantwortlichen eine neue Aufgabe: Sie sollen Teams bei der Suche nach einer anderen Aufgabeneinteilung bezüglich Ort und Zeit unterstützen.

Durch die zunehmende Flexibilität verändern sich auch die Leistungsbeurteilungen und -feedbacks der Mitarbeitenden. Im «New Normal» ist die Führung und Zusammenarbeit auf Distanz nicht für alle eine gleiche, selbstverständliche Arbeitsroutine. Trainings und Unterstützungsangebote bilden gute Massnahmen für die Orientierung. Zusätzlich ist die Gesundheit der Mitarbeitenden ein wichtiges Thema in Bezug zu «New Normal». Beratungen, E-Learnings und Unterstützung für ergonomisches Equipment am Heimarbeitsplatz tragen zum Gesundheitsschutz bei. Um psychischen Belastungen und Entgrenzungsproblemen im Home-Office vorzubeugen, werden Führungskräfte sensibilisiert und weitere Unterstützungsangebote aufgesetzt.

Das zukünftige Corporate Office sollte genügend Platz für flexible räumliche Entscheidungen auf Team- und Einzelebene bieten und formelle und informelle Zusammenkünfte ermöglichen. Da Mitarbeitende mit Remote Work weniger soziale Begegnungen erleben, gewinnen diese Treffen an Bedeutung.

«Wir werden sicher nicht zurückgehen zu dem, was wir hatten. Definitiv nicht!»
(Teilnehmer/in der Studie)

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Corona-Pandemie sowohl positive als auch herausfordernde Veränderungen in Organisationen verursacht hat. Eine Rückkehr in die Arbeitswelt, wie sie vor der Pandemie war, kann sich niemand vorstellen. Daher müssen sich Organisationen den neuen Umständen anpassen. Handlungsmassnahmen sollten jetzt geplant werden, damit Organisationen, Führungspersonen und Mitarbeitende eine geregelte Rückkehr zum «New Normal» bewerkstelligen können.

Tatjana Zbinden (lic. oec. HSG) ist als Dozentin und Beraterin im Bereich Human Resource & Corporate Learning am IAP tätig. Dort befasst sie sich mit den Themen Organisationsstrategie, HR-Strategie, Organisationskultur, Talent Management, organisationale Capabilities und Workforce der Zukunft.

Dipl.-Psych. Birgit Werkmann-Karcher ist Co-Leiterin im Bereich Human Resource Development & Corporate Learning am IAP. Als Beraterin und Dozentin befasst sie sich mit psychologischen Aspekten von Agilität, flexibler Arbeit, Teamarbeit und Leistungserbringung.

Bericht zur Studie: Remote Work im «New Normal»
Im Bericht zu neuen Arbeitsmodellen wurden 16 HR-Professionals verschiedener Organisationen in der Schweiz befragt. Der Bericht ist Teil der Studie «Neue Arbeitsweisen und Arbeitswelten im New Normal-Trendstudie 21» – einem Kooperationsprojekt zwischen den ZHAW Departementen Life Sciences & Facility Management und Angewandte Psychologie. Den kompletten Bericht finden Sie hier.

Literaturnachweis
–Bailenson, J. N. (2021). Nonverbal Overload: A Theoretical Argument for the Causes of Zoom Fatigue. Technology, Mind, and Behavior, 2(1), 1-13.
–Spreitzer, G. M., Cameron, L., Garrett, L. (2017). Alternative Work Arrangements: Two Images of The New World of Work. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 4, 473-99.

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Arbeiten aus der Ferne

Change-Management: Mitarbeitende wollen Teil der Lösung sein

Posted on 23. Februar 2021 by Redaktion

Warum ist es so schwierig, eine Veränderung im Unternehmen von A bis Z erfolgreich durchzuziehen? Weshalb sind Mitarbeitende vielfach «das Problem» und fühlen sich übergangen? Das ständig zunehmende Tempo erneuter Veränderungen macht einen professionellen Umgang mit der Transformation unbedingt notwendig.

Text: Claudia Beutter
Bild: Unsplash by Randy Fath

Im Change-Management gibt es Missverständnisse: Viele denken, es brauche einfach die richtigen Tools, um Veränderungen zu realisieren. Es werden auf dem Markt Instrumente angepriesen, die den erfolgreichen Change versprechen. Aber egal welches Tool oder welches Konzept verwendet wird: Es gilt, dieses auf die spezifische Situation eines Unternehmens abzustimmen, auf dessen Geschichte oder auf die gewachsene Unternehmenskultur. Mit einem Change werden unter anderem Ziele verfolgt, die ein Unternehmen weiterbringen. Auch darauf muss ein Veränderungsprozess ausgerichtet werden. Jeder Change ist also einzigartig, wie die Menschen, die ihn gestalten und die von den Veränderungen betroffen sind.

Das «Wozu» muss klar sein

Entscheidend ist für mich bei Change-Projekten, dass alle nachvollziehen können, wozu eine Veränderung dienen soll. Es soll für alle möglichst konkret geklärt werden, wozu Anpassungen erfolgen und welche Wirkung sie erzielen sollen.

Das «Was» muss geklärt werden, bevor erste Schritte eingeleitet werden. Besteht der Plan, die Digitalisierung voranzutreiben oder wird eine agile Arbeitsweise angestrebt, muss klar sein, was das für die Belegschaft bedeutet. Einfach mal loslegen und unterwegs merken, wo etwas schiefläuft, kann in einem Kleinstunternehmen noch funktionieren. Generell ist es aber eine schlechte Strategie.
In strukturierten Organisationen gilt für den Change-Prozess: Mitarbeitende erwarten sichtbare Planung, Überblick und überlegtes Handeln. Sie verlieren sonst allenfalls das Vertrauen in die Führung und beginnen sich nach Neuem umzusehen oder ziehen sich zurück.

Wertschöpfender Nutzen – nicht psychologischer Trick

Mitarbeitende in angemessener Art und Weise früh einzubeziehen ist keine psychologisch gute Tat. Sie sind als kompetente Mitdenker/innen gefragt. Ihr Know-how gilt es im Transformationsprozess zu nutzen. Ich finde es seltsam, wie solches Involvement vielfach als «psychologische Massnahme» dargestellt wird. Es geht per se nicht um emotionales «Mitnehmen», sondern um das Wissen der Beteiligten, das die Qualität der Veränderungen erhöht. Ziehe ich beispielsweise Menschen mit ein, die aus dem Alltag wissen, was die Kunden/-innen brauchen, weil sie an der Kundenschnittstelle arbeiten, dann wird das Endprodukt praxisorientierter.

Oft höre ich von Change-Manager/innen auch, es gehe um die Ängste der Leute. Aus meiner Sicht geht es aber vielmehr um die spezifischen, gefragten Kompetenzen, um Wertschätzung, um Ernstgenommen-Werden, um Zugehörigkeitsgefühl und nicht zuletzt um Motivation. Diese kommt von der Lust, etwas einzubringen, mitzugestalten, beteiligt zu sein und sich auch in der Transformation wirksam zu erleben.

Kein fertig geschnürtes Paket

Die Verantwortlichen kommunizieren Change gerne erst dann, wenn sie eine fertige Lösung präsentieren können. Sie übergeben der Belegschaft sozusagen ein fertig geschnürtes Paket und erwarten, dass dies geschätzt wird. Geschenke bringen bekanntlich Freude, doch trifft das oft mehr für die Schenkenden zu als für die Beschenkten.

Besser wäre, die Mitarbeitenden auf dem Weg zum fertigen Paket mit einzubeziehen. Ihnen die Möglichkeit zu geben, das Paket «mitzupacken». Die Menschen, die in einer Firma arbeiten, möchten sich nicht als Hindernis begreifen, sondern Teil der Lösung sein.

Wendet sich ein Unternehmen mit einem konkreten Change-Projekt ans IAP Institut für Angewandte Psychologie unterstützen wir gezielt drei Klärungsprozesse:

Wozu will das Unternehmen (beispielsweise) agiler werden?
Das Management klärt, was es sich vom Change konkret verspricht. Auch auf höchster Führungsebene bestehen oft unterschiedliche Vorstellungen über das Zielbild einer Veränderung. So sind sich möglicherweise alle im verwendeten Wort einig, allerdings mit unterschiedlichem Verständnis von der Sache selbst. In der Folge wird dann durch die Führungspersonen, das je individuelle Verständnis der Abteilung kommuniziert. Daraus entstehen rasch energieraubende Konflikte. Es ist entscheidend, dass das Top-Management zuerst ein gemeinsames Zielbild entwickelt.

Was bedeutet der Change in der Praxis:
Was müssen Führung und Mitarbeitende neu oder anders tun, was loslassen, aufgeben, nicht tun?
Bei Veränderungen hin zu mehr Agilität, ist rasch die Begeisterung da, Dinge neu und/oder anders zu machen. Doch ich erlebe immer wieder, dass viel weniger klar ist, was damit einhergeht, was alles mitgeändert werden muss, damit eine erwünschte Veränderung auch greift. Es stellt sich die Frage: Was muss alles angepasst werden, damit Agilität entstehen kann? Dazu gehören immer auch die Themen Führung, Werte, Leitlinien und Führungsinstrumente wie Zielsetzungsprozesse, bzw. Beurteilungs- und Lohnsysteme.

«Lernen ist Grundvoraussetzung für das Meistern von Neuem – und Fehlermachen ist ein Ausdruck davon.»

Change «gut» zu machen, heisst auch die Konfliktfähigkeit im Unternehmen zu stärken.
Wer Veränderungen anstossen und umsetzen will, muss bereit sein, sich mit Kritik und anderen Meinungen auseinanderzusetzen. Gerade das Verhalten des Top-Managements im Umgang mit Andersdenkenden ist immer wieder die Herausforderung. Zudem wird bei der «Agilisierung» eine paradoxe Situation deutlich: Es wird von oben bestimmt, dass nicht mehr von oben bestimmt werden soll. Gerade dann ist die Frage zentral, ob im (vorgegebenen) Change-Prozess kritische Einwände und eigenständiges Denken gefragt sind und wie sie ernst genommen werden.
Eine weitere Vorbereitung für jeden beabsichtigten Change ist der Umgang mit Lernen (auch Fehlerkultur genannt) auf allen Stufen und in allen Bereichen des Unternehmens. Denn: Lernen ist Grundvoraussetzung für das Meistern von Neuem und das Fehlermachen ist ein Ausdruck davon.

Claudia Beutter ist Co-Studienleiterin des MAS Coaching, Supervision & Organisationsberatung und arbeitet als Beraterin, Supervisorin und Coach am IAP.

Podcast:

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Gemeinsam durch den Transformationsprozess

Die Führungsentwicklung der Zukunft. Ein Beispiel.

Virtuelle Assessments: Segen der Technik oder unpersönliches Abfragen?

Posted on 9. Dezember 2020 by Redaktion

Als die Massnahmen zur Eindämmung von Covid-19 immer restriktiver wurden, musste man sich auch im Bereich der Management-Diagnostik umstellen. So bekamen sogenannte Remote-Assessments eine ganz andere Bedeutung.

Text: Kathrin Fink
Bild: Pixabay

Assessments sind seit einigen Jahrzehnten fester Bestandteil der Personalselektion, vor allem auf Kaderebene. Durch Interviews, Intelligenz- und Persönlichkeitstests, Fallstudien und Rollenspiele möchten die Assessoren/-innen herausfinden, wie gut der Kandidat oder die Kandidatin auf das betreffende Job-Profil passt.

Viele Assessment-Methoden basieren auf einer intensiven Interaktion mit den Kandidaten. Real, vor Ort, eins zu eins. Seit Beginn der Covid-19-Pandemie ist allerdings genau das zum Problem geworden und die Assessoren/-innen waren gezwungen, vermehrt Online-Settings anzuwenden.

Komplette Online-Assessments sind zwar möglich, werden aber in der Praxis sehr spezifisch eingesetzt. «Vorabklärungen eigenen sich zum Beispiel gut, um sie online durchzuführen», sagt Maja Goedertier Spezialistin im Bereich Assessments am IAP Institut für Angewandte Psychologie. So wird der Kandidat aufgefordert, im Voraus Fragen per Online-Test zu beantworten, die Ergebnisse fliessen dann in das Präsenz-Assessment mit ein.

Was in der Corona-Zeit beliebter geworden ist, sind sogenannte Remote-Assessments. Also Verfahren die aus einem virtuellen und einem Präsenz-Teil bestehen. Auch das IAP wendet diese Methode an.
Um die Distanzregeln einzuhalten, sitzt etwa ein Assessor vor Ort beim Kandidaten und der zweite ist online über ein Video-Kommunikations-Tool zugeschaltet. So können beide mit dem Kandidaten interagieren und gewinnen, genau wie bei einem Assessment vor Ort, einen differenzierten Eindruck. Bei dieser Variante können auch Rollenspiele und Präsentationen durchgeführt werden.

Wie hoch ist die Akzeptanz von Online-Tools?

Die Forschung stellt allerdings fest, dass es gerade beim Remote-Modus sehr darauf ankommt, wie hoch die Akzeptanz des Online-Tools bei einem Kandidaten ist und wie versiert er oder sie damit umgeht. «Wenn jemand überhaupt nichts mit einem Onine-Kommunikations-Programm anfangen kann, beeinflusst das natürlich das Ergebnis des Assessments», erklärt Maja Goedertier. Eine Beobachtung ist, dass jüngere Kandidaten sich von solchen Verfahren weniger verunsichern lassen als ältere.

Dieser Einfluss ist auch klar einer der Nachteile von Online- oder Remote-Assessments. Weitere sind das Nicht-Funktionieren der Technik, Datenschutz-Fragen und eine ungewollte Verbreitung des Aufgabenmaterials.

Als Vorteile sind die zeitliche und örtliche Flexibilität zu nennen, das Image einer Unternehmung, die so ihr «Employer Branding» stärkt sowie die niedrigeren Kosten. Professionalisierung im «Employer Branding» und Fairness in der Personalauswahl beeinflussen sich gegenseitig positiv und erhöhen damit die Arbeitgeberattraktivität. Weitere Vorteile sind die Steigerung der Effizienz und die Einhaltung von Qualitätsstandards.

Allerdings ist allen Beteiligten klar, dass in Bezug auf Verhaltensbeobachtungen und allen Aufgabenstellungen, die mit menschlicher Interaktion zu tun haben, die Remote-Varianten den «echten», vor Ort Assessments nicht das Wasser reichen können.

Die Remote-Assessments bleiben mit Sicherheit immer eine Ausweich-Möglichkeit für Umstände, bei denen nicht alle Involvierten zur gleichen Zeit am gleichen Ort sein können.

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Eignungsdiagnostik als Teil von Risk Management

IAP-Studie: Wie führe ich mich selbst?

Posted on 28. Oktober 2020 by Redaktion

Diverse Studien und Erfahrungen aus der Praxis berichten über positive Auswirkungen von Selbstführung. Doch wie wird Selbstführung bei der Arbeit und insbesondere im selbstorganisierten Arbeitskontext erlebt und gelebt? Welche Kompetenzen braucht es dafür? Wie kann die Organisation Selbstführung unterstützen? Bisherige Studien aus der IAP Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» geben Hinweise darauf, dass die Anforderungen an Selbstführung im digitalen und agilen Wandel zunehmen. Die 4. IAP Studie untersuchte nun Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten. 32 Fach- und Führungspersonen wurden dafür zwischen Januar und März dieses Jahres interviewt. Die Befragten sind alle in Organisationen tätig, die bereits Erfahrung in der Umsetzung von selbstorganisiertem Arbeiten haben. Die Ergebnisse verdeutlichen ein breites Verständnis von Selbstführung.

Text: Ellen Gundrum, Anna-Lena Majkovic und Delia Frigg
Illustration: Marius Dihr

Was ist Selbstführung?
Die Arbeitswelt wird flexibler, die Hierarchien flacher und Mitarbeitende müssen Wege finden, um mit dem kontinuierlichen Wandel adäquat umzugehen. Unternehmen sind gefordert, auf diese Herausforderungen zu reagieren und ihre Mitarbeitenden mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Vermehrte Selbstführung ist eine Folge und ein Mittel gleichermassen, um diese Herausforderungen gut meistern zu können.

Selbstführung umfasst dabei nicht nur das Management von Zeitressourcen und Aufgaben-Priorisierung, sondern integriert auch Aspekte wie Energiemanagement, Stressmanagement, Selbstmotivation und Selbstentwicklung (Graf, 2019). Die angewandte Arbeits- und Organisationspsychologieforschung betont: Selbstführung hat positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung (z. B. Panagopoulus & Ogilvie, 2015), Kreativität und Innovation (z.B. DiLiello & Houghton, 2006). Auch verdeutlichen bisherige Forschungsergebnisse, dass Selbstführung mit weiteren positiven Faktoren, wie zum Beispiel effektiveren Bewältigungsstrategien, Optimismus, besserer Gesundheit oder weniger Stress im Arbeitsleben, einhergeht (Dolbier et al. 2001).

«Wir reflektieren regelmässig, ob wir noch richtig unterwegs sind und passen allenfalls die Abmachungen an. Die dafür investierte Zeit ist äusserst wertvoll und sollte nicht unterschätzt werden.»
Michèle Berdat, Teilnehmerin der Studie

Welche Chancen und Vorteile hat Selbstführung?
Die Befragten schätzen den erweiterten Gestaltungsraum und die Einflussmöglichkeiten durch eigene Entscheidungen. Dadurch wird die Selbstwirksamkeit gestärkt und das Gefühl der Sinnhaftigkeit erhöht. Motivation und Engagement nehmen zu. «Indem ich mich selbst führe, gestalte ich eigene Freiräume und erlebe mich wirksam», beschreibt die Interviewpartnerin Pamela Aeschlimann ihre persönlichen Vorteile und Chancen.

Welche Herausforderungen erschweren Selbstführung?
Die kontinuierliche Selbstreflexion wird als grösste Herausforderung empfunden. Durch eine verstärkte Motivation der Teilnehmenden und gesteigertes Engagement fällt es einigen schwer, sich von Aufgaben und unternehmerischen Anforderungen abzugrenzen und Verantwortungen auch mal abzulehnen. Selbstführung erfordert viel Ausdauer und Disziplin, wodurch Frust und Scheitern erlebt werden kann. Der eigene und unternehmerische Anspruch, Aufgaben selbstverantwortlich zu bewältigen, fördert Eigeninitiative und den Qualitätsanspruch an das eigene Arbeitsergebnis. Dies kann zu Überforderung oder Selbstüberschätzung führen.

Welche Kompetenzen sind erforderlich?
Grob lassen sich die benannten Kompetenzen in die Cluster intrapersonelle Fähigkeiten, interpersonelle Fähigkeiten, Fachkompetenzen/Wissen und Selbstsicherheit einteilen. Bei den intrapersonellen Fähigkeiten werden die Reflexion persönlicher Stärken und Schwächen sowie eine gute Selbsteinschätzung hervorgehoben. Empathie, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sind wichtige Kompetenzen im interpersonellen Bereich. Im Bereich Fachkompetenzen/Wissen steht im Vordergrund, komplexe Themeninhalte erfassen und strukturieren zu können, Offenheit und Lernfähigkeit, sowie das Verständnis für die Organisation. Selbstinitiative/Selbstverantwortung sowie Mut/Selbstsicherheit und die Bereitschaft die Komfortzone zu verlassen werden in der Kategorie Selbstsicherheit häufig genannt.

«Die Organisation muss Selbstführung ermöglichen, fördern und wollen. Die Haltung muss von oben nach unten gelebt werden. Fehlschläge dürfen nicht bestraft werden, Mitarbeitende sollen daraus lernen.»
Javier Bargas, Teilnehmer der Studie

Erfolgsfaktoren selbstgeführter Teams
Wie gelingt es, dass selbstorganisierte Teams effektiv und effizient zusammenarbeiten? Eine klare Mehrheit nennt die Bereitschaft für Selbstverantwortung als relevanten Erfolgsfaktor. Hier steht im Vordergrund, sich neuen Vorgehensweisen und Arbeitsmodellen neugierig zu öffnen und kontinuierlich zu lernen. Erfolgsrelevant ist gemäss den Teilnehmenden ausserdem, Ziele klar und detailliert zu definieren, genauso wie Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und transparent zu machen. Ein guter Teamzusammenhalt, Vertrauen auf Teamebene und eine gelebte Fehlerkultur sind essenziell, damit Teams ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Für den Prozess der Teamentwicklung ist es wichtig, gemeinsam als Team eine Fehlerkultur zu etablieren, damit die Zusammenarbeit erfolgreich sein kann.

Förderliche und hemmende organisatorische Rahmenbedingungen
Die Interviewteilnehmenden benennen transparenten Wissens- und Informationsaustausch sowie unterstützende Frameworks, Tools und Systeme als förderliche Rahmbedingungen. Dies kann technologische Systeme beinalten, aber auch Weiterbildungsangebote und/oder interne und externe Unterstützungspersonen. Eine Vision zu haben und zu wissen, welche Ausrichtung die Organisation verfolgt, betonen viele Interviewpartner/innen als sehr wichtig. Vorgesetzte und wesentliche Stakeholder können durch ihre Vorbildfunktion Selbstführung fördern. Gemäss der Erfahrung der Interviewteilnehmenden sollte Selbstführung ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Eine gelebte Fehlerkultur und damit einhergehendes Vertrauen stellen weitere Pfeiler einer lernförderlichen Unternehmenskultur dar. Unter hemmenden organisatorischen Faktoren fällt insbesondere die sanktionierende Organisationskultur. Genannt werden dabei Micromanagement und eine Angstkultur, welche Erfolge belohnt und Misserfolge bestraft. Als hinderlich wird auch empfunden, wenn die Handlungs- und Gestaltungsspielräume und damit die Entscheidungsbefugnis zu klein sind oder wenn Vorgesetzte/die Geschäftsleitung die Mitarbeitenden übersteuern. Nicht zuletzt kann auch wirtschaftlicher Druck hemmend wirken.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Anforderungen an Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten hoch sind. Gleichermassen gilt, dass vermehrte Selbstführung eine grosse positive Wirkung bei Mitarbeitenden, in Teams und in Organisationen entfalten kann.

Dr. Anna-Lena Majkovic ist wissenschaftliche Mitarbeiterin IAP Leitung.
In Co-Leitung verantwortet Sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten».

Ellen Gundrum ist Stabsstellenleiterin Strategische Marktbearbeitung und Koordination Dienstleistung am IAP.
In Co-Leitung verantwortet sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten».

Delia Frigg ist Praktikantin am IAP. Sie unterstützt das Team der Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» und hat bei der Auswertung und Präsentation der Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten» mitgearbeitet.

Literaturnachweis

DiLiello, T. C., & Houghton, J. D. (2006). Maximizing organizational leadership capacity for the future: Toward a model of self-leadership, innovation, and creativity. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 319–337. doi:10.1108/02683940610663114

Dolbier, C. L., Soderstrom, M., & Steinhardt, M. A. (2001). The relationship between self-leadership and enhanced psychological, health, and work outcomes. The Journal of Psychology, 135(5), 469–485. doi:10.1080/00223980109603713

Graf, A. (2019). Selbstmanagementkompetenz in Organisationen stärken Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung. Wiesbaden: Springer Gabler

Majkovic, A.-L., Gundrum, E., Weiss, S., Külling, C., Lutterbach S., Frigg, D. (2020). IAP Studie 2020. Trendstudie zum Verständnis, Relevanz und Anwendung einer wirksamen Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten. Zürich: IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.

Panagopoulos, N. G. & Ogilvie, J. (2015). Can salespeople lead themselves? Thought self-leadership strategies and their influence on sales performance. Industrial Marketing Management, 47(2015), 190–203. doi:10.1016/j.indmarman.2015.02.043

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Die Führungsentwicklung der Zukunft. Ein Beispiel.

Posted on 9. September 2020 by Redaktion

Wie können sich Führungspersonen in einer unsicheren Welt auf eine unsichere Zukunft vorbereiten? Und wie kann ein Unternehmen sie dabei unterstützen? Uwe Neumann zeigt auf, wie man sich als Führungskraft auf die neue Situation mit ihren neuen Rollen vorbereiten kann.

Text: Uwe Neumann
Foto: Pixabay

Gleich vorweg: DIE Führungsentwicklung der Zukunft gibt es nicht.

Es kommt immer darauf an, in welcher Situation sich eine Organisation befindet, welche Strategien sie verfolgt, welche Organisationsprinzipien und welche Führungsbilder existieren und existieren sollen und natürlich welche Führungskompetenzen bereits vorhanden sind. Es gilt, diese unterschiedlichen Rahmenbedingungen bei der Gestaltung der Führungsentwicklung zu berücksichtigen. Eine Ausrichtung auf aktuelle Trends wie «Digital Leadership», «soziokratische Führungsansätze» o.ä. ist nur zu empfehlen, wenn dies auch zu den Bedingungen der Organisation passt und die Ziele der Organisation dadurch massgeblich unterstützt werden.

Wenn unser Team ein Kundenprojekt in Angriff nimmt, betrachten wir als erstes die operativen und strategischen Anforderungen an die Organisation und definieren Geschäftsanforderungen. Dann wird auf Basis einer GAP-Analyse (identifiziert Lücken in den Zielvorgaben) ein multiperspektivisches, modulares Design entwickelt, das strategische, strukturelle und kulturelle Aspekte berücksichtigt. In einem agilen Prozessdesign erfolgt schliesslich die Umsetzung und ständige Weiterentwicklung.

Die Rolle der Systemarchitekten

Nachfolgend beschreibe ich eine Führungsentwicklung für erfahrene Mitarbeitende eines Grossunternehmens mit mindestens 5 Jahren Führungserfahrung auf Senior Level. Alle Teilnehmenden haben bereits eine längere Führungsausbildung durchlaufen.

Die Kundenorganisation kann aktuell noch verglichen werden mit einem gut funktionierenden Räderwerk, mit klaren Prozessen und Strukturen. Aufgrund der sich wandelnden Anforderungen der Umwelt und einer Liberalisierung der Märkte ist das Unternehmen jedoch gezwungen, sich dynamischer aufzustellen, um am Markt schnell handeln zu können. Die Organisation als Ganzes muss sich verändern, um auch morgen noch erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, wurde eine Gruppe von Führungspersonen ausgewählt, die auf ihre Rolle als Systemgestalter, als Systemarchitekten vorbereitet werden sollte.

Gemeinsam mit dem Management und dem HR wurden die Ziele und die einzelnen Bausteine der Qualifizierung definiert. So entstand nicht nur ein multidimensionales Konzept, sondern auch ein gemeinsames Commitment für die Umsetzung und den Entwicklungsprozess.

«Die Community soll sich als Keimzelle eines neuen Führungsverständnisses etablieren.»

Die Teilnehmenden sollten auf der einen Seite befähigt werden, ihre Rolle als Systemarchitekten in einer VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich) auszugestalten und zum anderen sollte eine «Community of Leadership Practice» aufgebaut werden, die sich noch lange nach der Qualifizierung gegenseitig unterstützt und als Keimzelle eines neuen Führungsverständnisses etabliert.

Auf der individuellen Ebene wurden Entwicklungsziele zwischen den Teilnehmenden und dem jeweiligen Vorgesetzten vereinbart. Gemeinsam mit einem Coach und einem People-Development-Team, das aus jeweils drei Teilnehmenden des Führungsentwicklungsprogramms bestand, wurde an der Umsetzung der Entwicklungsziele gearbeitet. In regelmässigen Abständen erfolgten Monitoringgespräche mit den Vorgesetzten.

Das Motto «Vom Kennen zum Können»

Auf kollektiver Ebene kamen zwei Elemente zum Einsatz, zum einen Präsenzmodule und zum anderen die Bearbeitung eines unternehmensweiten Projektes. Die Präsenzmodule dienten als Impulsgeber und Rahmen für die Projektbearbeitung. So wurde keine graue Theorie vermittelt, sondern Wissen, das gleich in die Anwendung kam. Kombiniert mit Reflexionsschleifen, neudeutsch Retrospektiven, gelang so der Kompetenzaufbau, ganz nach dem Motto «vom Kennen zum Können». Wir nennen das Real-Case-Learning.

Die Werkzeuge der Systemarchitekten
Im ersten Modul setzten sich die Teilnehmenden mit den strategischen Herausforderungen auf der Unternehmensebene auseinander und beschäftigten sich eingehend damit, wie das System (die Organisation) zu gestalten ist, damit es langfristig Kundennutzen generiert und Mitarbeitende bereit sind ihr Bestes zu geben. In einem kollektiven Entscheidungsprozess wurden Projektideen entwickelt, diskutiert und letztlich verdichtet auf ein Projekt, das die Organisation als Ganzes in ihrer Weiterentwicklung unterstützt. Für dieses Projekt musste als erstes das obersten Management, als wichtigste Stakeholder gewonnen werden.

Die Zürcher Teampyramide als Basis für Produktivität und Innovationskraft
Im zweiten Präsenzmodul reflektierten die Teilnehmenden die Führungsprozesse, sowohl auf sachlogischer als auch auf psychologischer Ebene anhand der Zürcher Teampyramide. Die speziellen Dynamiken von Teams und die Bedeutung des Stakeholdermanagements konnten gemeinsam entdeckt werden. Das Real-Case-Projekt diente als Spiegelfläche für diese Phänomene. Man konnte am eigenen Leib spüren, wie gut die einzelnen Elemente der Zürcher Teampyramide realisiert werden, wie wichtig Reflexionsschleifen sind und wie sie gestaltet werden können, um einen hohen Nutzen zu generieren.

Die Auseinandersetzung mit Self Leadership
Die beiden letzten Präsenzmodule setzten sich mit Self Leadership auseinander. Also damit, wie man sich in dynamischen, komplexen und widersprüchlichen Zeiten orientieren kann, wie man gut aufgestellt ist und was man machen kann, wenn alles ins Wanken gerät. Wir waren und sind überzeugt, dass dieses Thema für diese Zielgruppe das wichtigste ist und haben entsprechend Zeit dafür investiert. Zugleich waren wir uns bewusst, dass man die Gruppe hierfür erst einmal gewinnen, dass man einen Raum von psychologischer Sicherheit aufbauen muss, um sich mit dem Thema Self Leadership ausreichend intensiv auseinandersetzen zu können.

Alle Themen der Präsenzmodule wurden durch entsprechende Wissensbausteine (Videos, Podcastkurse, Literatur etc.) im Vorfeld durch die Teilnehmenden bearbeitet. So war es möglich, die Präsenzzeit für die Verarbeitung und den Transfer zu nutzen. Die konkrete Umsetzung im eigenen Arbeitsbereich griffen die People Development-Teams auf, grössere Umsetzungsherausforderungen wurden in Leadership Circeln zusammen mit einem Facilitator bearbeitet.

Parallel zu diesem Prozess bauten wir eine Community of Leadership Practice (aus der Praxis in der Softwareentwicklung abgeleitet) und eine Kollaborationsplattform auf. Hier konnten Fragen an die Gruppe gepostet, das kollektive Wissen angezapft oder interessante Beiträge zur Verfügung gestellt werden – genauso, wie man es auch von privaten Chatgruppen kennt.

Fehler als Lernerfahrung

In der Zwischenzeit haben wir diese Art Fortbildung bereits mehrere Male durchgeführt. Immer wieder passen wir sie an und diskutieren, in wieweit die Gruppe bestimmte «Fehler» im Real-Case-Projekt als Lernerfahrungen machen soll und wann wir als Verantwortliche dieses Programms intervenieren. Uns ist zunehmend bewusst geworden, dass wir als «Modell» für die neue Rolle der Führung dienen. Wir machen daher unser Handeln und unsere Überlegungen sehr transparent.

Diese Erfahrungen haben uns ermutigt, dieses Angebot nicht nur spezifisch für Unternehmenskunden anzubieten, sondern auch als Weiterbildung in einem CAS. Im CAS Agile Führung (flex) entwickeln die Teilnehmenden die erforderlichen Führungskompetenzen, um sich sicher in der VUCA-Welt zu bewegen.

Zum Autor
Seit 2012 ist Uwe Neumann am IAP Institut für Angewandte Psychologie als Dozent und Berater im Bereich Leadership, Coaching & Change Management tätig und leitet zudem die Führungsentwicklung.

Arbeiten aus der Ferne

Posted on 14. Juli 2020 by Redaktion

«Remote Work» ist ein Begriff, den viele Menschen wahrscheinlich zum ersten Mal hören. Obwohl seine Bedeutung nicht neu ist, hat er seit Corona massiven Auftrieb erhalten.

Text: Kathrin Fink
Bild: Shutterstock

Seit der Industrialisierung vor gut einem Jahrhundert ist es normal geworden, dass Menschen einen «Arbeitsort» haben – und der ist meistens nicht da, wo sie wohnen. Das Phänomen von langen Arbeitswegen, Schnellzügen und pendelnden, dauergestressten Grossstädtern war einige Jahrzehnte später perfekt.

Dieser Lebensstil könnte jedoch bald schon der Vergangenheit angehören, falls sich die Kultur mit dem neudeutschen Begriff «Remote Work» durchsetzen wird. Das Wort «remote» kennen Viele von der heimischen Fernbedienung, übersetzt heisst es «entfernt». Was Anfang der 60er-Jahre eine pure technische Neuerung war, um nicht aus dem gemütlichen Fernsehsessel aufstehen zu müssen, fasst heute eine ganze Arbeitskultur zusammen.

Ursprünglich aus Amerika, hat sich der Begriff seit Corona mehr und mehr in Europa verbreitet. Ein deutsches Äquivalent dafür wäre die «Tele-Heimarbeit». Geläufigere Begriffe, die schon länger durch nationale und internationale Unternehmen geistern, sind «Smart Work» oder «Flexible Work».

Ein komplett neues Verständnis von Arbeit

Dabei gilt zu unterscheiden, ob mit «Remote Work» einfach das Homeoffice mit mehr oder weniger den gleichen Regeln eines normalen Arbeitsplatzes gemeint ist oder ein komplett neues Verständnis von Arbeit.

Unternehmen konzentrieren sich oft auf die Umstellung der Infrastruktur oder Anpassungen von Versicherungsleistungen. So im Stil von: «Wer bezahlt bei einem Unfall im Homeoffice?», sagt Psychologin Birgit Werkmann-Karcher. Aber «Remote Work» beinhaltet insgesamt sehr viel mehr als arbeitsrechtliche oder organisatorische Fragen.

Eine ganze Generation von gut ausgebildeten, jungen Globetrottern möchte nicht mehr in altgedienten Strukturen mit Zeiterfassung, festem Arbeitsplatz und einem «Top-down»-Chef arbeiten. Sie wollen mit ihrer Zeit, sowie den Arbeits-Strukturen frei umgehen können. Viele Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten diese Zielgruppe zu ignorieren.

Es braucht Grundsatzentscheidungen der Führung

In einer Zeit also wo Jede und Jeder mindestens einen Laptop, zwei Handys, drei Tablets und viele drahtlose Kopfhörer besitzt, ist die Herausforderung sicher nicht die technische Ausstattung, sondern viel mehr die Haltung der Führung eines Unternehmens. «Die Frage einer neuen Präsenz- und Arbeitskultur, wird von der Chefetage beantwortet werden», ist sich Birgit Werkmann-Karcher sicher. Man sollte grundsätzliche Entscheidungen treffen: «Brauchen wir wirklich drei Sitzungen vor Ort jede Woche oder würde eine reichen?», «Vertrauen wir unseren Mitarbeitenden, auch wenn wir nicht ständig wissen, wo sie sind?», «Welche Tätigkeiten eigenen sich überhaupt, um sie remote gut auszuführen?».

Wenn man nicht klar kommuniziert und für eine neue Kultur einsteht, ist die Gefahr eines «Rückfalls» in alte Gewohnheiten gross. Innovative Unternehmen könnten durch die Corona-Krise aber Auftrieb für ein neues Zeitalter der Arbeit bekommen. Wer diese Chance nutzt, wird sich zeigen.

Das IAP hat speziell für die aktuelle Zeit der neuen Normalität verschiedene Angebote zusammengestellt.
Neben Remote Work unterstützen wir in folgenden Themenbereichen:

Alte Hasen lernen von Trendsettern – und umgekehrt

Posted on 30. Juni 2020 by Redaktion

Das «Praktikum Arbeitswelt 4.0» der Neustarter-Stiftung verbindet alte und neue Arbeitswelten, öffnet Türen und unterstützt gegenseitiges Lernen. Neustarter-Chefin Bernadette Höller im Interview.

Die Arbeitsplatz-«Fitness» von Menschen 49+ wird zunehmend eine Herausforderung in der digitalisierten, agilen Welt. Eine Initiative, die diesem Trend entgegenwirken möchte, ist die Neustarter-Stiftung. In Zusammenarbeit mit dem IAP Institut für Angewandte Psychologie entwickelte und testete sie 2019 und 2020 das «Praktikum Arbeitswelt 4.0». Das Angebot richtet sich an ältere Arbeitnehmende, oder Menschen, die schon sehr lange im gleichen Unternehmen sind.

Startups und alteingesessene Firmen mit einer speziellen Organisationsstruktur, wie der Taschenhersteller «FREITAG», nehmen die Praktikanten/-innen für einen Monat auf und ermöglichen ihnen Einblicke in ihre Kultur und Arbeitsweise.

Als Hochschulpartner untersucht das IAP die Wirksamkeit dieser Praktika und interviewt die Teilnehmenden vor und nach jedem Einsatz. Um einen genaueren Einblick in die konkrete Arbeit zu erhalten, hatte IAP Leiter Christoph Negri die Idee, eine eigene Mitarbeiterin ins Praktikum zu schicken. Stephanie Claus, Stabsstellenleiterin Administration (die eigentlich noch viel zu jung ist 😉), stellte sich gerne zur Verfügung und war während ihrem Einsatz bei «WeSpace», einem Co-Working-Space, an der Bahnhofstrasse in Zürich beschäftigt. Eine ihrer Aufgaben war das Schreiben von Blogs.

Im Rahmen dieser Tätigkeit hat sie die Geschäftsführerin von Neustarter, Bernadette Höller, interviewt.

Liebe Bernadette, du bist Gerontologin, Startup-Gründerin und Geschäftsführerin der Neustarter-Stiftung. Wie kam es zum Programm «Praktikum Arbeitswelt 4.0»?
Bei der Neustarter-Stiftung interessiert uns vor allem, welche Chance der demografische Wandel im Zusammenspiel mit der Digitalisierung birgt und was passieren muss, dass es eben wirklich eine Chance ist. Es ist klar, dass es heute viel weniger um statisches Wissen, Fleiss und lebenslange Loyalität zum Arbeitgeber geht, als um den positiven Umgang mit Veränderung, was wiederum viel Leidenschaft und Kreativität verlangt – sei es, um die Herausforderungen im Team zu meistern, oder die Gestaltung der eigenen beruflichen Laufbahn in die Hand zu nehmen.

Gleichzeitig haben wir bei unseren Interviews in Grossunternehmen und KMUs festgestellt, dass viele Leute, die teilweise über Jahrzehnte bei ein und demselben Arbeitgeber sind, nicht so richtig sehen, wie sie ihrer Lust nach Veränderung nachgehen könnten. Viele würden sehr gerne ihre Kompetenzen in einem ganz neuen Umfeld testen und merken auch, dass es ohne neue Erlebnisse nicht so einfach werden wird, den Kulturwandel im Unternehmen aus sich selbst heraus zu gestalten. Auf der anderen Seite nehmen wir den Wunsch von Unternehmen wahr, Mitarbeitenden eben genau diese neuen Erlebnisse ermöglichen zu können. Teams werden agiler, der Innovationsdruck steigt in vielen Branchen, was althergebrachte Karriere- und Hierarchievorstellungen immer weniger nützlich macht. Den letzten Kick, um auf die Idee zu kommen, Erwerbstätigen aus etablierten Unternehmen Praktika in Start-ups zu ermöglichen, erhielt ich über die Bekanntschaft mit Olmar. Er ist einfach ein saucooler Typ und erzählte mir, dass seine Verwandlung vom klassischen Manager zum agilen Teamplayer durch ein Praktikum unter Digital Natives im Impact Hub in Fahrt kam. Also, warum so eine Zeit im Start-up-Umfeld nicht viel mehr Menschen ermöglichen? Zum einen als individuelles Erlebnis mit Lerneffekt und eben, um Ideen für den Kulturwandel ins Unternehmen zurückzutragen.

«Wir wollen, dass alle Generationen sich gebraucht fühlen.»

Die Neustarter-Stiftung gibt es seit 1999 und sie beschäftigt sich schon immer mit Alters- und Generationenfragen. Du bist 2016 hinzugekommen und hast Neustarter massgeblich aufgebaut, was gab es bisher für Highlights?
Ein Highlight in dem Sinne gab es nicht, sondern mehr das gute Gefühl zu merken, wie iteratives Vorgehen tatsächlich funktioniert, wenn man ein Zielbild hat. Unser Zielbild kann man in zwei Sätzen so beschreiben: Wir wollen, dass alle Generationen sich gebraucht fühlen und Lust und Kompetenzen haben, um gemeinsam die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten. Deshalb fördern wir lebenslanges Lernen, kreative Karrieren und Neustarts innerhalb und ausserhalb von Unternehmen. Ausserdem glauben wir, dass neue Organisationsformen mit flachen Hierarchien und mehr Mitsprache und Augenhöhe aller, dafür mit weniger Kontrolle und Bürokratie, vieles vereinfachen und innovationsförderlich sind.

Das alles bietet ein Riesenspektrum an Handlungsfeldern in Unternehmen – wir sprechen von «Generationenfreundlichem Talentmanagement». Wäre doch toll, wenn uns irgendwann weder ein starres Pensionierungsalter noch Grenzen in den Köpfen an der Umsetzung von Projekten, sprich am Arbeiten, hindern würden – egal, welches Geburtsdatum in unserem Pass steht. Das Praktikum Arbeitswelt 4.0 zielt eben genau darauf ab, klassische, an das Alter geknüpfte Lernwege aufzubrechen. In dieser digitalisierten Welt, die enorme Veränderungen und damit Anforderungen mit sich bringt, bleiben wir doch ohnehin unser Leben lang Lernende.

«Den Gedanken im Kopf und den Worten im Team freien Lauf lassen.»

Welche Kompetenzen, neben der Bereitschaft immer weiter zu lernen, sind denn in der neuen Arbeitswelt gefragt?
Es gibt da viele Überlegungen dazu, die meist auf ähnliche Schlüsse hinauslaufen – die 21st Century Skills von der OECD beschreiben eine Abkehr von den klassischen Kompetenzen, wie z. B. Intelligenz, Fleiss und Sorgfalt und werben stattdessen für:

Kommunikationsfähigkeit
Dazu gehören auch soziale Fähigkeiten und Konfliktkompetenz sowie die Fähigkeit, gute Geschichten erzählen zu können. Wir erhalten jeden Tag so viele Informationen über zahllose Kanäle. Um überzeugend zu sein, muss eine Geschichte Hand und Fuss und am besten eine Pointe haben.

Kreativität
Also neue Dinge ausprobieren und den Gedanken im Kopf und den Worten im Team freien Lauf lassen. Dazu braucht es vor allem Selbstdisziplin, sich den Arbeitsalltag so einzurichten, dass dafür Zeit und Kraft bleibt.

Kritisches Denken
Hier steckt auch ein Generationenthema drin: Vor 25 Jahren wurde in Unternehmen eher Dienst nach Vorschrift proklamiert.
Ausserdem erzählen viele Menschen: «Kritisches Denken? Ja, habe ich lange Zeit versucht, aber das kostet zu viel Energie im Vergleich dazu, was sich dann auch wirklich verändert.» Die Unternehmen sind also gefordert, auf kritische Gedanken förderlich zu reagieren und zuzuhören.

Kollaboration
Klar – raus aus den Silos und netzwerken, netzwerken, netzwerken, um für das anstehende Projekt die richtigen Kollaborateure beieinander zu haben. Vertreterinnen der radikalen Kollaboration gehen davon aus, dass sich die Herausforderungen in dieser Welt nicht mehr alleine lösen lassen. Aber auch im Kleinen gilt es, die Kraft des Miteinanders zu nutzen.

Ich persönlich würde ausserdem ergänzen:

Medien- und Digitalkompetenz
Einschätzen zu können: was sind vertrauenswürdige Quellen, wie sieht eine seriöse URL aus und ein glaubwürdiger Artikel? Was ist ein vernünftiges Foto, wie läuft das mit Urheberrechten ab etc.? Und dann eben nicht nur Suchen und Konsumieren, sondern selber Inhalte produzieren – sei es auf dem eigenen Blog oder in den sozialen Netzwerken.

Verantwortung
Probleme selbst in die Hand nehmen und nicht anderen die Verantwortung zusprechen. Auch nicht sich selbst bemitleiden, oder was man sonst noch so alles tut, anstatt Verantwortung zu übernehmen. Ich empfehle, dazu das Buch von Christopher Avery «The Responsibility Process» zu lesen.

Was kann Ältere daran hindern, einfach mal was Neues auszuprobieren?
Es ist die Frage, was mit «was Neues» gemeint ist. Ist es etwas Neues machen oder lernen, wie z. B. Schlagzeugspielen. Sprechen wir von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens, dann muss man ganz klar sagen, dass hier noch häufig althergebrachte Karrierevorstellungen vorherrschen, die, nachdem ein gewisser Status erreicht ist, eigentlich keine grösseren Veränderungen vorsehen. Das «am Ball bleiben» ist noch selbstverständlich und das «in neuen Konstellationen funktionieren» auch, aber eben, das war’s. Ich glaube, dass sehr viel Potenzial darin läge, in Unternehmen Plattformen für Träume und eben Veränderung zu schaffen und dann auch Taten folgen zu lassen. Man glaubt nicht, zu was Erwerbstätige fähig wären, wenn ihnen die Arbeit wieder mehr Spass machen würde.

Der Schritt aus dem Unternehmen heraus, z.B. in eine Selbständigkeit, ist nochmals etwas ganz anderes und braucht – sofern das Ganze freiwillig ist und nicht aufgrund einer Umstrukturierung im Unternehmen – ein riesen Vertrauen in die eigene Idee und Kraft. Das Gute ist: Es kann funktionieren, wenn man 1. ein finanzielles Polster hat und gut rechnet (mit der Selbständigkeit kann man in den ersten Jahren meistens nicht direkt 8000 Franken im Monat verdienen) und 2. lean und iterativ vorgeht. Dazu empfehle ich das Buch «Lean Startup» von Eric Reis sowie Weiterbildungen in agilen Methoden, vor allem Design Thinking.

«Die digitalisierte Arbeitswelt kann gefährlich sein.»

Wie motivierst du dich, selber am Ball zu bleiben?
Ich habe das Glück, dass mich das Thema «Generationen und Talentmanagement in der Arbeitswelt der Zukunft» so gepackt hat und ich so viele Ansatzpunkte sehe, dass die einzige Gefahr darin besteht, dass ich es nicht mehr schaffe zu priorisieren und 20 Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten. Und das kann demotivieren. Deswegen ist für mich das Allerwichtigste genügend Pausen und Schlaf zu haben. Wenn ich nicht genug schlafe, dann habe ich keine Fähigkeit mehr zu priorisieren.

Die digitalisierte Arbeitswelt kann gefährlich sein, wenn den ganzen Tag von links und rechts Dinge kommen. Mir hilft da noch eine ganz einfache Praktik aus dem Kanban: das WIP-Limit (work in progress limit), das bei mir auf 5 gesetzt ist. Ich habe also nie mehr als 5 Tickets geleichzeitig im Doing und vermeide zu verrücktes Multitasking. Mails beantworte ich manchmal auch ein paar Tage nicht, ohne mich dann stundenlang dafür zu rechtfertigen. Habe aber auch noch nie erlebt, dass sich jemand beschwert hat.

Bernadette Höller ist Geschäftsführerin der Neustarter-Stiftung.

Stephanie Claus ist Stabsstellenleiterin Administration am IAP.

Literatur
-«The Responsibility Process» von Christopher Avery
-«Lean Startup» von Eric Reis

Corona-Alltag mit kleinen Kindern und trotzdem entspannt und leistungsfähig? – ein Erfahrungsbericht

Posted on 4. Mai 2020 by Redaktion

Juhee die Auflockerung kommt! Ach, wie werden wir sie vermissen diese Alle-unter-einem-Dach-Zeit… oder verdrängen wir da etwas?
Es lohnt sich auf jeden Fall, einen ehrlichen Rückblick auf schluchzende Kinder, sinnloses Aufräumen und das allsehende Kamera-Auge des Laptops im Mami-Papi-Kind-Homeoffice zu werfen.

Text: Gian-Rico Bardy
Bild: Shutterstock

Für alle Menschen hat sich durch das Corona-Virus und den damit einhergehenden Massnahmen in den letzten Wochen vieles verändert.
Auch für unsere Familie mit zwei Kleinkindern und zwei berufstätigen Eltern. Wir mussten uns, in vielerlei Hinsicht anpassen. Die Kinder gehen am Montag nicht mehr in die Krippe (das war für uns zu dieser Zeit keine Option) und Omi kommt am Mittwoch auch nicht mehr. Gleichzeitig haben sich die Anforderungen im beruflichen Kontext stark verändert. Homeoffice mit Nicht-enden-wollenden-Online-Meetings, bei denen man sich nur ausloggt, um sich direkt ins nächste einzuloggen. Es bleibt kaum noch Zeit, um die in den Meetings besprochenen Tasks auch wirklich umzusetzen – und zwar in der gewohnten Manier bzw. mit den gewohnten Ansprüchen von aussen, wie auch von einem selbst.

Mit je einem Kind am Bein auf den Homeoffice-Einsatz warten

Viele stellten sich in den letzten Wochen bestimmt derselben oder ähnlichen Herausforderungen. Deshalb möchte ich hiermit unsere Selbsterkenntnis zugänglich machen, um solche Phasen im Leben so gut als möglich zu meistern und dabei noch eine gewisse Entspannung zu erleben – oder nicht komplett verrückt zu werden.

1. Tipp: Struktur schaffen, wo es vermeintlich keine Struktur gibt

Zu Beginn haben meine Frau und ich versucht, unsere Termine aneinander vorbei zu planen. Dies hat dazu geführt, dass wir uns in unserem improvisierten Homeoffice die Klinke in die Hand gegeben haben, bzw. der eine mit je einem Kind am Bein draussen vor der Tür genervt gewartet hat, bis der andere endlich sein Meeting beendete, damit man selbst das eigene rechtzeitig beginnen konnte.

«Hesch denn bim Papi scho as Dessert gha?»

Nicht bedacht haben wir dabei, was dieser Zustand mit den Kindern macht. Das Meiste, was ich meinen Kindern zu dieser Zeit gesagt habe, waren Sätze, wie «Wart schnell!», «Jetzt müander ganz still si, gell» oder «z’Mami kunnt grad». Das dies unsere Kinder im Alter von 1 und 3 Jahren nicht verstanden haben, liegt wohl auf der Hand und die Reaktionen waren entsprechend. All dies hat zu einer unglaublichen Hektik geführt, die sich wie in einer Spirale ständig verstärkte. Als meiner Frau und mir dies irgendwann bewusst wurde, haben wir versucht, etwas grobmaschiger zu planen – sie am Morgen, ich am Nachmittag. Aber auch das war nur mässig erfolgreich, da sich für die Kinder dabei nicht viel an der Struktur verändert hat. Für sie erschien der Tag ungeplant und es war schwierig, Abmachungen zu treffen und sich auch daran zu halten. «Hesch denn bim Papi scho as Dessert gha? Nei? Bisch sicher?».

«s Mami het neeeeeeeeeeei gsait!!»

Wir haben dann festgestellt, dass es allen am besten geht, wenn ein Elternteil den ganzen Tag arbeitet und der andere die Kinderbetreuung übernimmt. Und ja, manchmal platzen die Kinder in die Video-Konferenz «Papi i han grad as Riesagaggi gmacht» oder schluchzen vor der Türe «s Mami het neeeeeeeeeeei gsait!!». Auch das gehört zum neuen Alltag dazu und zum Glück geht es den meisten Kollegen ähnlich. Ausserdem kann man die Videofunktion sowie das Mikrofon auch kurz einmal ausschalten.

2. Tipp: Eigene Ansprüche zurücknehmen

In dieser aussergewöhnlichen Zeit den Anspruch an sich selbst zu haben, die gleiche Menge an Arbeit in der gleichen Qualität zu erbringen, ist wahrscheinlich etwas vermessen. Und dennoch hat sicher jeder von uns einen gewissen Arbeitsanspruch, einen gewissen Arbeitsethos, den man nicht einfach über Bord werfen kann oder will. Gleichzeitig dann aber mit den Kindern den «Nuggi» los zu werden (was ja vor 2-3 Wochen so gut geklappt hat), die Windeln endlich abzugewöhnen, das Radfahren ohne Stützräder hinzubekommen und die Wohnung blitzblank zu halten, ist wohl Einiges zu viel verlangt. Die eigenen Ansprüche an sich und andere bewusst zurückzunehmen – «z Füfi grad si loh» – hat bei uns ebenfalls dazu geführt, mit der ganzen Situation gelassener umzugehen.

3. Tipp: Bewusst auch die Vorteile der Situation sehen

Homeoffice bietet da und dort auch Vorteile. Mittagessen mit der Familie auf der Terrasse oder ein gemeinsames Zvieri und dann dafür am Abend noch etwas arbeiten. Oder der Umstand, sich die Arbeit zu einem gewissen Teil selbst einteilen zu können, ist auch nicht zu verachten. Wenn es beispielsweise bei der Konzeption einer Online-Weiterbildung harzt, kann ich mich jederzeit mit anderen Tätigkeiten kurz ablenken.

Diese Strategie ist allerdings mit Vorsicht zu geniessen, wenn man kleine Kinder hat.

Zu Beginn wollte ich einmal still und heimlich eines der Zimmer etwas aufräumen. Natürlich haben mich die Kleinen dabei erwischt, worauf ich sie direkt aufgefordert habe, mir zu helfen. Aber sind wir mal ehrlich: nach spätestens 5 Dingen, die sie aufgeräumt hatten, war das Ganze wieder komplett vergessen und es lagen bereits 10 neue Spielsachen, die sie während dem «Aufräumen» wiederentdeckt hatten, herum. In diesem Moment war ich froh, mich wieder in die Konzeption vertiefen zu können und den Rest mit einem nicht ganz so schlechten Gewissen meiner Frau zu überlassen.

4. Tipp: Klares Ziel setzen

Seit meiner Frau und mir bewusst geworden ist, dass ein klar formuliertes Tagesziel uns hilft, auch herausfordernde Tage gut zu meistern, machen wir uns einen kleinen Spass daraus, dies am Morgen bzw. am Vorabend zu definieren. Mittlerweile haben wir festgestellt, dass für uns zurzeit vor allem ein Ziel wichtig ist, um längerfristig entspannt und leistungsfähig zu bleiben: Die Kinder müssen spätestens um 20 Uhr in ihren Betten sein und schlafen (ok, das mit dem schlafen klappt nicht immer). Dann haben wir nämlich Zeit für uns. Sei es, um jeder für sich einer Tätigkeit nachzugehen oder gemeinsam etwas zu machen. Zum Beispiel die Highlights des Tages Revue passieren lassen und dabei ab und zu ein Glas Wein trinken.

Es ist klar, dass diese Tipps für uns nur funktionieren, weil wir beide von zu Hause aus arbeiten können und zusätzlich flexible und verständnisvolle Arbeitgeber haben, die uns in dieser Zeit ermöglichen z. B. Überzeit abzubauen oder auch Minusstunden zu generieren.

Diese Ansätze sind sicher nicht für Jeden und Jede komplett neu, sie basieren aber auf grundlegenden psychologischen Erkenntnissen und haben sich bei uns bewährt. Wir können diese Ratschläge also mit gutem Gewissen weitergeben.

Gian-Rico Bardy ist Berater im Bereich Diagnostik, Verkehrs- & Sicherheitspsychologie am IAP Institut für Angewandte Psychologie.

Zuhause im Office oder das Office zuhause

Posted on 15. April 2020 by Redaktion

Wie man Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben ziehen kann und warum es das nicht immer braucht.

Text: Birgit Werkmann-Karcher
Bild: Shutterstock

An selbst gewählten Orten, zu selbst bestimmten Zeiten, arbeiten zu können, gilt als eine Errungenschaft der Arbeitswelt 4.0. Viele Erwerbstätige haben darauf gehofft, dass auch ihr Betrieb bald das Arbeiten im Homeoffice und damit mehr Flexibilität ermöglichen würde. Nun sind innerhalb kürzester Zeit Teleheimarbeitsplätze in enormem Ausmass entstanden. Das Office ist in der Wohnung untergebracht, neben Kindern, Tisch und Bett. Wir müssen nicht mehr zwingend aus dem Haus, um zur Arbeit zu gehen; ja wir müssen uns dafür nicht einmal mehr passend anziehen, und eigentlich könnte man doch auch den ganzen Tag im Bett sitzen bleiben.

Was geschehen ist, ist das Verschwinden von äusserlichen Grenzen zwischen Lebensbereichen, die man verkürzt auf «Arbeit» versus «privat» reduzieren kann. Üblicherweise signalisieren uns Räume: «du bist jetzt im Modus Arbeit», und «jetzt bist du im Modus privat». Diesen Signalcharakter haben wir im Dauer-Homeoffice nicht mehr. Arbeit und Privatleben verschmelzen.

Der einzige Ausweg ist, die Grenzen selbst neu zu setzen. Doch zuerst sollte man herausfinden, ob man überhaupt das Bedürfnis danach hat.

Segmentierer oder Integrierer

Nicht jeder Mensch braucht das gleiche Mass an Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. Ob Sie zu denjenigen gehören, die gerne eine klare Trennung zwischen beiden Lebensbereichen haben, können Sie anhand folgender Fragen beantworten:

Wie wichtig ist es mir bisher gewesen, dass meine Arbeit ausschliesslich ausserhalb meiner Wohnung stattfindet?
Habe ich bisher Arbeit mit nach Hause gebracht?
Habe ich je Arbeitskollegen zu mir nach Hause oder Familienmitglieder zum Arbeitsort gebracht?
Verwende ich identische Taschen / Rucksäcke / Schlüsselbunde / Gebrauchsutensilien (wie Kaffeebecher) für Arbeit und privat?
Trage ich in beiden Lebensbereichen die gleichen Kleidungsstücke?

Wenn Sie die erste Frage mit «sehr» und die folgenden Fragen mit «Nein» beantwortet haben, entsprechen Sie eher der Beschreibung eines Segmentierers, also einer Person, die beide Lebensbereiche strikt getrennt hält.
Daneben gibt es Mischtypen, die in manchen Themen segmentieren und in anderen nicht. Sogenannte Integrierer brauchen weniger bis keine Trennung zwischen beiden Bereichen, um sich wohl zu fühlen. Wer sich eher zu den Integrierern zählt, dürfte ein geringeres Bedürfnis haben, die folgenden Strategien umzusetzen. Für Separierer können sie eine Hilfe sein, innerhalb der eigenen vier Wände klare Kanten zwischen die Bereiche zu setzen. Selbst wenn es auf wenigen Quadratmetern geschehen muss.

Raumstrategien: Überlegen Sie sich, an welchem Platz Sie arbeiten und welcher Raum für Nicht-Arbeit steht. Wenn der Arbeitsplatz der Küchentisch ist, an dem zwischendurch gegessen wird, ist es wichtig, alle Symbole der Arbeit (Laptop, Unterlagen, Stifte, Kabel, alles!) abzuräumen und dort, wo die Arbeit liegen darf, zu verstauen.

Zeitstrategien: Planen Sie Ihren Arbeitstag zeitlich durch und halten Sie sich so gut als möglich daran. Setzen Sie sich Ziele für die einzelnen Tage. Wenn Sie weniger Arbeit haben, planen Sie eine Verkürzung oder freie Blockzeiten ein.

Erreichbarkeit: Vereinbaren Sie mit der Chefin oder dem Chef und dem Team die Erreichbarkeiten im Dauer-Homeoffice.

Übergangsrituale: Überlegen Sie sich, was Ihnen helfen könnte, den Privatmodus zu verlassen und sich in den Arbeitsmodus zu versetzen: Kleidung, Getränke, sich von der Familie ins Homeoffice verabschieden, Joggen vor Beginn oder nach Abschluss der Arbeit usw. Suchen Sie sich Ihr Übergangsritual.

Birgit Werkmann-Karcher ist Beraterin und Dozentin am IAP Institut für Angewandte Psychologie und Studienleiterin u.a. des MAS Human Resources Management und DAS Personalpsychologie.

Der Podcast zum Thema

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