Als die Massnahmen zur Eindämmung von Covid-19 immer restriktiver wurden, musste man sich auch im Bereich der Management-Diagnostik umstellen. So bekamen sogenannte Remote-Assessments eine ganz andere Bedeutung.
Text: Kathrin Fink Bild: Pixabay
Assessments sind seit einigen Jahrzehnten fester Bestandteil der Personalselektion, vor allem auf Kaderebene. Durch Interviews, Intelligenz- und Persönlichkeitstests, Fallstudien und Rollenspiele möchten die Assessoren/-innen herausfinden, wie gut der Kandidat oder die Kandidatin auf das betreffende Job-Profil passt.
Viele Assessment-Methoden basieren auf einer intensiven Interaktion mit den Kandidaten. Real, vor Ort, eins zu eins. Seit Beginn der Covid-19-Pandemie ist allerdings genau das zum Problem geworden und die Assessoren/-innen waren gezwungen, vermehrt Online-Settings anzuwenden.
Komplette Online-Assessments sind zwar möglich, werden aber in der Praxis sehr spezifisch eingesetzt. «Vorabklärungen eigenen sich zum Beispiel gut, um sie online durchzuführen», sagt Maja Goedertier Spezialistin im Bereich Assessments am IAP Institut für Angewandte Psychologie. So wird der Kandidat aufgefordert, im Voraus Fragen per Online-Test zu beantworten, die Ergebnisse fliessen dann in das Präsenz-Assessment mit ein.
Was in der Corona-Zeit beliebter geworden ist, sind sogenannte Remote-Assessments. Also Verfahren die aus einem virtuellen und einem Präsenz-Teil bestehen. Auch das IAP wendet diese Methode an. Um die Distanzregeln einzuhalten, sitzt etwa ein Assessor vor Ort beim Kandidaten und der zweite ist online über ein Video-Kommunikations-Tool zugeschaltet. So können beide mit dem Kandidaten interagieren und gewinnen, genau wie bei einem Assessment vor Ort, einen differenzierten Eindruck. Bei dieser Variante können auch Rollenspiele und Präsentationen durchgeführt werden.
Wie hoch ist die Akzeptanz von Online-Tools?
Die Forschung stellt allerdings fest, dass es gerade beim Remote-Modus sehr darauf ankommt, wie hoch die Akzeptanz des Online-Tools bei einem Kandidaten ist und wie versiert er oder sie damit umgeht. «Wenn jemand überhaupt nichts mit einem Onine-Kommunikations-Programm anfangen kann, beeinflusst das natürlich das Ergebnis des Assessments», erklärt Maja Goedertier. Eine Beobachtung ist, dass jüngere Kandidaten sich von solchen Verfahren weniger verunsichern lassen als ältere.
Dieser Einfluss ist auch klar einer der Nachteile von Online- oder Remote-Assessments. Weitere sind das Nicht-Funktionieren der Technik, Datenschutz-Fragen und eine ungewollte Verbreitung des Aufgabenmaterials.
Als Vorteile sind die zeitliche und örtliche Flexibilität zu nennen, das Image einer Unternehmung, die so ihr «Employer Branding» stärkt sowie die niedrigeren Kosten. Professionalisierung im «Employer Branding» und Fairness in der Personalauswahl beeinflussen sich gegenseitig positiv und erhöhen damit die Arbeitgeberattraktivität. Weitere Vorteile sind die Steigerung der Effizienz und die Einhaltung von Qualitätsstandards.
Allerdings ist allen Beteiligten klar, dass in Bezug auf Verhaltensbeobachtungen und allen Aufgabenstellungen, die mit menschlicher Interaktion zu tun haben, die Remote-Varianten den «echten», vor Ort Assessments nicht das Wasser reichen können.
Die Remote-Assessments bleiben mit Sicherheit immer eine Ausweich-Möglichkeit für Umstände, bei denen nicht alle Involvierten zur gleichen Zeit am gleichen Ort sein können.
Diverse Studien und Erfahrungen aus der Praxis berichten über positive Auswirkungen von Selbstführung. Doch wie wird Selbstführung bei der Arbeit und insbesondere im selbstorganisierten Arbeitskontext erlebt und gelebt? Welche Kompetenzen braucht es dafür? Wie kann die Organisation Selbstführung unterstützen? Bisherige Studien aus der IAP Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» geben Hinweise darauf, dass die Anforderungen an Selbstführung im digitalen und agilen Wandel zunehmen. Die 4. IAP Studie untersuchte nun Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten. 32 Fach- und Führungspersonen wurden dafür zwischen Januar und März dieses Jahres interviewt. Die Befragten sind alle in Organisationen tätig, die bereits Erfahrung in der Umsetzung von selbstorganisiertem Arbeiten haben. Die Ergebnisse verdeutlichen ein breites Verständnis von Selbstführung.
Text: Ellen Gundrum, Anna-Lena Majkovic und Delia Frigg Illustration: Marius Dihr
Was ist Selbstführung? Die Arbeitswelt wird flexibler, die Hierarchien flacher und Mitarbeitende müssen Wege finden, um mit dem kontinuierlichen Wandel adäquat umzugehen. Unternehmen sind gefordert, auf diese Herausforderungen zu reagieren und ihre Mitarbeitenden mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Vermehrte Selbstführung ist eine Folge und ein Mittel gleichermassen, um diese Herausforderungen gut meistern zu können.
Selbstführung umfasst dabei nicht nur das Management von Zeitressourcen und Aufgaben-Priorisierung, sondern integriert auch Aspekte wie Energiemanagement, Stressmanagement, Selbstmotivation und Selbstentwicklung (Graf, 2019). Die angewandte Arbeits- und Organisationspsychologieforschung betont: Selbstführung hat positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung (z. B. Panagopoulus & Ogilvie, 2015), Kreativität und Innovation (z.B. DiLiello & Houghton, 2006). Auch verdeutlichen bisherige Forschungsergebnisse, dass Selbstführung mit weiteren positiven Faktoren, wie zum Beispiel effektiveren Bewältigungsstrategien, Optimismus, besserer Gesundheit oder weniger Stress im Arbeitsleben, einhergeht (Dolbier et al. 2001).
«Wir reflektieren regelmässig, ob wir noch richtig unterwegs sind und passen allenfalls die Abmachungen an. Die dafür investierte Zeit ist äusserst wertvoll und sollte nicht unterschätzt werden.»
Michèle Berdat, Teilnehmerin der Studie
Welche Chancen und Vorteile hat Selbstführung? Die Befragten schätzen den erweiterten Gestaltungsraum und die Einflussmöglichkeiten durch eigene Entscheidungen. Dadurch wird die Selbstwirksamkeit gestärkt und das Gefühl der Sinnhaftigkeit erhöht. Motivation und Engagement nehmen zu. «Indem ich mich selbst führe, gestalte ich eigene Freiräume und erlebe mich wirksam», beschreibt die Interviewpartnerin Pamela Aeschlimann ihre persönlichen Vorteile und Chancen.
Welche Herausforderungen erschweren Selbstführung? Die kontinuierliche Selbstreflexion wird als grösste Herausforderung empfunden. Durch eine verstärkte Motivation der Teilnehmenden und gesteigertes Engagement fällt es einigen schwer, sich von Aufgaben und unternehmerischen Anforderungen abzugrenzen und Verantwortungen auch mal abzulehnen. Selbstführung erfordert viel Ausdauer und Disziplin, wodurch Frust und Scheitern erlebt werden kann. Der eigene und unternehmerische Anspruch, Aufgaben selbstverantwortlich zu bewältigen, fördert Eigeninitiative und den Qualitätsanspruch an das eigene Arbeitsergebnis. Dies kann zu Überforderung oder Selbstüberschätzung führen.
Welche Kompetenzen sind erforderlich? Grob lassen sich die benannten Kompetenzen in die Cluster intrapersonelle Fähigkeiten, interpersonelle Fähigkeiten, Fachkompetenzen/Wissen und Selbstsicherheit einteilen. Bei den intrapersonellen Fähigkeiten werden die Reflexion persönlicher Stärken und Schwächen sowie eine gute Selbsteinschätzung hervorgehoben. Empathie, Kommunikations- und Konfliktfähigkeit sind wichtige Kompetenzen im interpersonellen Bereich. Im Bereich Fachkompetenzen/Wissen steht im Vordergrund, komplexe Themeninhalte erfassen und strukturieren zu können, Offenheit und Lernfähigkeit, sowie das Verständnis für die Organisation. Selbstinitiative/Selbstverantwortung sowie Mut/Selbstsicherheit und die Bereitschaft die Komfortzone zu verlassen werden in der Kategorie Selbstsicherheit häufig genannt.
«Die Organisation muss Selbstführung ermöglichen, fördern und wollen. Die Haltung muss von oben nach unten gelebt werden. Fehlschläge dürfen nicht bestraft werden, Mitarbeitende sollen daraus lernen.»
Javier Bargas, Teilnehmer der Studie
Erfolgsfaktoren selbstgeführter Teams Wie gelingt es, dass selbstorganisierte Teams effektiv und effizient zusammenarbeiten? Eine klare Mehrheit nennt die Bereitschaft für Selbstverantwortung als relevanten Erfolgsfaktor. Hier steht im Vordergrund, sich neuen Vorgehensweisen und Arbeitsmodellen neugierig zu öffnen und kontinuierlich zu lernen. Erfolgsrelevant ist gemäss den Teilnehmenden ausserdem, Ziele klar und detailliert zu definieren, genauso wie Rollen und Verantwortlichkeiten zu klären und transparent zu machen. Ein guter Teamzusammenhalt, Vertrauen auf Teamebene und eine gelebte Fehlerkultur sind essenziell, damit Teams ihr volles Potenzial ausschöpfen können. Für den Prozess der Teamentwicklung ist es wichtig, gemeinsam als Team eine Fehlerkultur zu etablieren, damit die Zusammenarbeit erfolgreich sein kann.
Förderliche und hemmende organisatorische Rahmenbedingungen Die Interviewteilnehmenden benennen transparenten Wissens- und Informationsaustausch sowie unterstützende Frameworks, Tools und Systeme als förderliche Rahmbedingungen. Dies kann technologische Systeme beinalten, aber auch Weiterbildungsangebote und/oder interne und externe Unterstützungspersonen. Eine Vision zu haben und zu wissen, welche Ausrichtung die Organisation verfolgt, betonen viele Interviewpartner/innen als sehr wichtig. Vorgesetzte und wesentliche Stakeholder können durch ihre Vorbildfunktion Selbstführung fördern. Gemäss der Erfahrung der Interviewteilnehmenden sollte Selbstführung ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Eine gelebte Fehlerkultur und damit einhergehendes Vertrauen stellen weitere Pfeiler einer lernförderlichen Unternehmenskultur dar. Unter hemmenden organisatorischen Faktoren fällt insbesondere die sanktionierende Organisationskultur. Genannt werden dabei Micromanagement und eine Angstkultur, welche Erfolge belohnt und Misserfolge bestraft. Als hinderlich wird auch empfunden, wenn die Handlungs- und Gestaltungsspielräume und damit die Entscheidungsbefugnis zu klein sind oder wenn Vorgesetzte/die Geschäftsleitung die Mitarbeitenden übersteuern. Nicht zuletzt kann auch wirtschaftlicher Druck hemmend wirken.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Anforderungen an Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten hoch sind. Gleichermassen gilt, dass vermehrte Selbstführung eine grosse positive Wirkung bei Mitarbeitenden, in Teams und in Organisationen entfalten kann.
Dr. Anna-Lena Majkovic ist wissenschaftliche Mitarbeiterin IAP Leitung. In Co-Leitung verantwortet Sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten».
Ellen Gundrum ist Stabsstellenleiterin Strategische Marktbearbeitung und Koordination Dienstleistung am IAP. In Co-Leitung verantwortet sie die IAP-Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0», dazu gehört auch die Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten».
Delia Frigg ist Praktikantin am IAP. Sie unterstützt das Team der Studienreihe «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» und hat bei der Auswertung und Präsentation der Studie «Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten» mitgearbeitet.
DiLiello, T. C., & Houghton, J. D. (2006). Maximizing organizational leadership capacity for the future: Toward a model of self-leadership, innovation, and creativity. Journal of Managerial Psychology, 21(4), 319–337. doi:10.1108/02683940610663114
Dolbier, C. L., Soderstrom, M., & Steinhardt, M. A. (2001). The relationship between self-leadership and enhanced psychological, health, and work outcomes. The Journal of Psychology, 135(5), 469–485. doi:10.1080/00223980109603713
Graf, A. (2019). Selbstmanagementkompetenz in Organisationen stärken Leistung, Wohlbefinden und Balance als Herausforderung. Wiesbaden: Springer Gabler
Majkovic, A.-L., Gundrum, E., Weiss, S., Külling, C., Lutterbach S., Frigg, D. (2020). IAP Studie 2020. Trendstudie zum Verständnis, Relevanz und Anwendung einer wirksamen Selbstführung in selbstorganisierten Arbeitskontexten. Zürich: IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften.
Panagopoulos, N. G. & Ogilvie, J. (2015). Can salespeople lead themselves? Thought self-leadership strategies and their influence on sales performance. Industrial Marketing Management, 47(2015), 190–203. doi:10.1016/j.indmarman.2015.02.043
Wie können sich Führungspersonen in einer unsicheren Welt auf eine unsichere Zukunft vorbereiten? Und wie kann ein Unternehmen sie dabei unterstützen? Uwe Neumann zeigt auf, wie man sich als Führungskraft auf die neue Situation mit ihren neuen Rollen vorbereiten kann.
Text: Uwe Neumann Foto: Pixabay
Gleich vorweg: DIE Führungsentwicklung der Zukunft gibt es nicht.
Es kommt immer darauf an, in welcher Situation sich eine Organisation befindet, welche Strategien sie verfolgt, welche Organisationsprinzipien und welche Führungsbilder existieren und existieren sollen und natürlich welche Führungskompetenzen bereits vorhanden sind. Es gilt, diese unterschiedlichen Rahmenbedingungen bei der Gestaltung der Führungsentwicklung zu berücksichtigen. Eine Ausrichtung auf aktuelle Trends wie «Digital Leadership», «soziokratische Führungsansätze» o.ä. ist nur zu empfehlen, wenn dies auch zu den Bedingungen der Organisation passt und die Ziele der Organisation dadurch massgeblich unterstützt werden.
Wenn unser Team ein Kundenprojekt in Angriff nimmt, betrachten wir als erstes die operativen und strategischen Anforderungen an die Organisation und definieren Geschäftsanforderungen. Dann wird auf Basis einer GAP-Analyse (identifiziert Lücken in den Zielvorgaben) ein multiperspektivisches, modulares Design entwickelt, das strategische, strukturelle und kulturelle Aspekte berücksichtigt. In einem agilen Prozessdesign erfolgt schliesslich die Umsetzung und ständige Weiterentwicklung.
Die Rolle der Systemarchitekten
Nachfolgend beschreibe ich eine Führungsentwicklung für erfahrene Mitarbeitende eines Grossunternehmens mit mindestens 5 Jahren Führungserfahrung auf Senior Level. Alle Teilnehmenden haben bereits eine längere Führungsausbildung durchlaufen.
Die Kundenorganisation kann aktuell noch verglichen werden mit einem gut funktionierenden Räderwerk, mit klaren Prozessen und Strukturen. Aufgrund der sich wandelnden Anforderungen der Umwelt und einer Liberalisierung der Märkte ist das Unternehmen jedoch gezwungen, sich dynamischer aufzustellen, um am Markt schnell handeln zu können. Die Organisation als Ganzes muss sich verändern, um auch morgen noch erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, wurde eine Gruppe von Führungspersonen ausgewählt, die auf ihre Rolle als Systemgestalter, als Systemarchitekten vorbereitet werden sollte.
Gemeinsam mit dem Management und dem HR wurden die Ziele und die einzelnen Bausteine der Qualifizierung definiert. So entstand nicht nur ein multidimensionales Konzept, sondern auch ein gemeinsames Commitment für die Umsetzung und den Entwicklungsprozess.
«Die Community soll sich als Keimzelle eines neuen Führungsverständnisses etablieren.»
Die Teilnehmenden sollten auf der einen Seite befähigt werden, ihre Rolle als Systemarchitekten in einer VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich) auszugestalten und zum anderen sollte eine «Community of Leadership Practice» aufgebaut werden, die sich noch lange nach der Qualifizierung gegenseitig unterstützt und als Keimzelle eines neuen Führungsverständnisses etabliert.
Auf der individuellen Ebene wurden Entwicklungsziele zwischen den Teilnehmenden und dem jeweiligen Vorgesetzten vereinbart. Gemeinsam mit einem Coach und einem People-Development-Team, das aus jeweils drei Teilnehmenden des Führungsentwicklungsprogramms bestand, wurde an der Umsetzung der Entwicklungsziele gearbeitet. In regelmässigen Abständen erfolgten Monitoringgespräche mit den Vorgesetzten.
Das Motto «Vom Kennen zum Können»
Auf kollektiver Ebene kamen zwei Elemente zum Einsatz, zum einen Präsenzmodule und zum anderen die Bearbeitung eines unternehmensweiten Projektes. Die Präsenzmodule dienten als Impulsgeber und Rahmen für die Projektbearbeitung. So wurde keine graue Theorie vermittelt, sondern Wissen, das gleich in die Anwendung kam. Kombiniert mit Reflexionsschleifen, neudeutsch Retrospektiven, gelang so der Kompetenzaufbau, ganz nach dem Motto «vom Kennen zum Können». Wir nennen das Real-Case-Learning.
Die Werkzeuge der Systemarchitekten Im ersten Modul setzten sich die Teilnehmenden mit den strategischen Herausforderungen auf der Unternehmensebene auseinander und beschäftigten sich eingehend damit, wie das System (die Organisation) zu gestalten ist, damit es langfristig Kundennutzen generiert und Mitarbeitende bereit sind ihr Bestes zu geben. In einem kollektiven Entscheidungsprozess wurden Projektideen entwickelt, diskutiert und letztlich verdichtet auf ein Projekt, das die Organisation als Ganzes in ihrer Weiterentwicklung unterstützt. Für dieses Projekt musste als erstes das obersten Management, als wichtigste Stakeholder gewonnen werden.
Die Zürcher Teampyramide als Basis für Produktivität und Innovationskraft Im zweiten Präsenzmodul reflektierten die Teilnehmenden die Führungsprozesse, sowohl auf sachlogischer als auch auf psychologischer Ebene anhand der Zürcher Teampyramide. Die speziellen Dynamiken von Teams und die Bedeutung des Stakeholdermanagements konnten gemeinsam entdeckt werden. Das Real-Case-Projekt diente als Spiegelfläche für diese Phänomene. Man konnte am eigenen Leib spüren, wie gut die einzelnen Elemente der Zürcher Teampyramide realisiert werden, wie wichtig Reflexionsschleifen sind und wie sie gestaltet werden können, um einen hohen Nutzen zu generieren.
Die Auseinandersetzung mit Self Leadership Die beiden letzten Präsenzmodule setzten sich mit Self Leadership auseinander. Also damit, wie man sich in dynamischen, komplexen und widersprüchlichen Zeiten orientieren kann, wie man gut aufgestellt ist und was man machen kann, wenn alles ins Wanken gerät. Wir waren und sind überzeugt, dass dieses Thema für diese Zielgruppe das wichtigste ist und haben entsprechend Zeit dafür investiert. Zugleich waren wir uns bewusst, dass man die Gruppe hierfür erst einmal gewinnen, dass man einen Raum von psychologischer Sicherheit aufbauen muss, um sich mit dem Thema Self Leadership ausreichend intensiv auseinandersetzen zu können.
Alle Themen der Präsenzmodule wurden durch entsprechende Wissensbausteine (Videos, Podcastkurse, Literatur etc.) im Vorfeld durch die Teilnehmenden bearbeitet. So war es möglich, die Präsenzzeit für die Verarbeitung und den Transfer zu nutzen. Die konkrete Umsetzung im eigenen Arbeitsbereich griffen die People Development-Teams auf, grössere Umsetzungsherausforderungen wurden in Leadership Circeln zusammen mit einem Facilitator bearbeitet.
Parallel zu diesem Prozess bauten wir eine Community of Leadership Practice (aus der Praxis in der Softwareentwicklung abgeleitet) und eine Kollaborationsplattform auf. Hier konnten Fragen an die Gruppe gepostet, das kollektive Wissen angezapft oder interessante Beiträge zur Verfügung gestellt werden – genauso, wie man es auch von privaten Chatgruppen kennt.
Fehler als Lernerfahrung
In der Zwischenzeit haben wir diese Art Fortbildung bereits mehrere Male durchgeführt. Immer wieder passen wir sie an und diskutieren, in wieweit die Gruppe bestimmte «Fehler» im Real-Case-Projekt als Lernerfahrungen machen soll und wann wir als Verantwortliche dieses Programms intervenieren. Uns ist zunehmend bewusst geworden, dass wir als «Modell» für die neue Rolle der Führung dienen. Wir machen daher unser Handeln und unsere Überlegungen sehr transparent.
Diese Erfahrungen haben uns ermutigt, dieses Angebot nicht nur spezifisch für Unternehmenskunden anzubieten, sondern auch als Weiterbildung in einem CAS. Im CAS Agile Führung (flex) entwickeln die Teilnehmenden die erforderlichen Führungskompetenzen, um sich sicher in der VUCA-Welt zu bewegen.
Zum Autor Seit 2012 ist Uwe Neumann am IAP Institut für Angewandte Psychologie als Dozent und Berater im Bereich Leadership, Coaching & Change Management tätig und leitet zudem die Führungsentwicklung.
«Remote Work» ist ein Begriff, den viele Menschen wahrscheinlich zum ersten Mal hören. Obwohl seine Bedeutung nicht neu ist, hat er seit Corona massiven Auftrieb erhalten.
Text: Kathrin Fink Bild: Shutterstock
Seit der Industrialisierung vor gut einem Jahrhundert ist es normal geworden, dass Menschen einen «Arbeitsort» haben – und der ist meistens nicht da, wo sie wohnen. Das Phänomen von langen Arbeitswegen, Schnellzügen und pendelnden, dauergestressten Grossstädtern war einige Jahrzehnte später perfekt.
Dieser Lebensstil könnte jedoch bald schon der Vergangenheit angehören, falls sich die Kultur mit dem neudeutschen Begriff «Remote Work» durchsetzen wird. Das Wort «remote» kennen Viele von der heimischen Fernbedienung, übersetzt heisst es «entfernt». Was Anfang der 60er-Jahre eine pure technische Neuerung war, um nicht aus dem gemütlichen Fernsehsessel aufstehen zu müssen, fasst heute eine ganze Arbeitskultur zusammen.
Ursprünglich aus Amerika, hat sich der Begriff seit Corona mehr und mehr in Europa verbreitet. Ein deutsches Äquivalent dafür wäre die «Tele-Heimarbeit». Geläufigere Begriffe, die schon länger durch nationale und internationale Unternehmen geistern, sind «Smart Work» oder «Flexible Work».
Ein komplett neues Verständnis von Arbeit
Dabei gilt zu unterscheiden, ob mit «Remote Work» einfach das Homeoffice mit mehr oder weniger den gleichen Regeln eines normalen Arbeitsplatzes gemeint ist oder ein komplett neues Verständnis von Arbeit.
Unternehmen konzentrieren sich oft auf die Umstellung der Infrastruktur oder Anpassungen von Versicherungsleistungen. So im Stil von: «Wer bezahlt bei einem Unfall im Homeoffice?», sagt Psychologin Birgit Werkmann-Karcher. Aber «Remote Work» beinhaltet insgesamt sehr viel mehr als arbeitsrechtliche oder organisatorische Fragen.
Eine ganze Generation von gut ausgebildeten, jungen Globetrottern möchte nicht mehr in altgedienten Strukturen mit Zeiterfassung, festem Arbeitsplatz und einem «Top-down»-Chef arbeiten. Sie wollen mit ihrer Zeit, sowie den Arbeits-Strukturen frei umgehen können. Viele Unternehmen können es sich schlicht nicht leisten diese Zielgruppe zu ignorieren.
Es braucht Grundsatzentscheidungen der Führung
In einer Zeit also wo Jede und Jeder mindestens einen Laptop, zwei Handys, drei Tablets und viele drahtlose Kopfhörer besitzt, ist die Herausforderung sicher nicht die technische Ausstattung, sondern viel mehr die Haltung der Führung eines Unternehmens. «Die Frage einer neuen Präsenz- und Arbeitskultur, wird von der Chefetage beantwortet werden», ist sich Birgit Werkmann-Karcher sicher. Man sollte grundsätzliche Entscheidungen treffen: «Brauchen wir wirklich drei Sitzungen vor Ort jede Woche oder würde eine reichen?», «Vertrauen wir unseren Mitarbeitenden, auch wenn wir nicht ständig wissen, wo sie sind?», «Welche Tätigkeiten eigenen sich überhaupt, um sie remote gut auszuführen?».
Wenn man nicht klar kommuniziert und für eine neue Kultur einsteht, ist die Gefahr eines «Rückfalls» in alte Gewohnheiten gross. Innovative Unternehmen könnten durch die Corona-Krise aber Auftrieb für ein neues Zeitalter der Arbeit bekommen. Wer diese Chance nutzt, wird sich zeigen.
Das IAP hat speziell für die aktuelle Zeit der neuen Normalität verschiedene Angebote zusammengestellt. Neben Remote (Team)Work unterstützen wir in folgenden Themenbereichen:
Das «Praktikum Arbeitswelt 4.0» der Neustarter-Stiftung verbindet alte und neue Arbeitswelten, öffnet Türen und unterstützt gegenseitiges Lernen. Neustarter-Chefin Bernadette Höller im Interview.
Die Arbeitsplatz-«Fitness» von Menschen 49+ wird zunehmend eine Herausforderung in der digitalisierten, agilen Welt. Eine Initiative, die diesem Trend entgegenwirken möchte, ist die Neustarter-Stiftung. In Zusammenarbeit mit dem IAP Institut für Angewandte Psychologie entwickelte und testete sie 2019 und 2020 das «Praktikum Arbeitswelt 4.0». Das Angebot richtet sich an ältere Arbeitnehmende, oder Menschen, die schon sehr lange im gleichen Unternehmen sind.
Startups und alteingesessene Firmen mit einer speziellen Organisationsstruktur, wie der Taschenhersteller «FREITAG», nehmen die Praktikanten/-innen für einen Monat auf und ermöglichen ihnen Einblicke in ihre Kultur und Arbeitsweise.
Als Hochschulpartner untersucht das IAP die Wirksamkeit dieser Praktika und interviewt die Teilnehmenden vor und nach jedem Einsatz. Um einen genaueren Einblick in die konkrete Arbeit zu erhalten, hatte IAP Leiter Christoph Negri die Idee, eine eigene Mitarbeiterin ins Praktikum zu schicken. Stephanie Claus, Stabsstellenleiterin Administration (die eigentlich noch viel zu jung ist 😉), stellte sich gerne zur Verfügung und war während ihrem Einsatz bei «WeSpace», einem Co-Working-Space, an der Bahnhofstrasse in Zürich beschäftigt. Eine ihrer Aufgaben war das Schreiben von Blogs.
Im Rahmen dieser Tätigkeit hat sie die Geschäftsführerin von Neustarter, Bernadette Höller, interviewt.
Liebe Bernadette, du bist Gerontologin, Startup-Gründerin und Geschäftsführerin der Neustarter-Stiftung. Wie kam es zum Programm «Praktikum Arbeitswelt 4.0»? Bei der Neustarter-Stiftung interessiert uns vor allem, welche Chance der demografische Wandel im Zusammenspiel mit der Digitalisierung birgt und was passieren muss, dass es eben wirklich eine Chance ist. Es ist klar, dass es heute viel weniger um statisches Wissen, Fleiss und lebenslange Loyalität zum Arbeitgeber geht, als um den positiven Umgang mit Veränderung, was wiederum viel Leidenschaft und Kreativität verlangt – sei es, um die Herausforderungen im Team zu meistern, oder die Gestaltung der eigenen beruflichen Laufbahn in die Hand zu nehmen.
Gleichzeitig haben wir bei unseren Interviews in Grossunternehmen und KMUs festgestellt, dass viele Leute, die teilweise über Jahrzehnte bei ein und demselben Arbeitgeber sind, nicht so richtig sehen, wie sie ihrer Lust nach Veränderung nachgehen könnten. Viele würden sehr gerne ihre Kompetenzen in einem ganz neuen Umfeld testen und merken auch, dass es ohne neue Erlebnisse nicht so einfach werden wird, den Kulturwandel im Unternehmen aus sich selbst heraus zu gestalten. Auf der anderen Seite nehmen wir den Wunsch von Unternehmen wahr, Mitarbeitenden eben genau diese neuen Erlebnisse ermöglichen zu können. Teams werden agiler, der Innovationsdruck steigt in vielen Branchen, was althergebrachte Karriere- und Hierarchievorstellungen immer weniger nützlich macht. Den letzten Kick, um auf die Idee zu kommen, Erwerbstätigen aus etablierten Unternehmen Praktika in Start-ups zu ermöglichen, erhielt ich über die Bekanntschaft mit Olmar. Er ist einfach ein saucooler Typ und erzählte mir, dass seine Verwandlung vom klassischen Manager zum agilen Teamplayer durch ein Praktikum unter Digital Natives im Impact Hub in Fahrt kam. Also, warum so eine Zeit im Start-up-Umfeld nicht viel mehr Menschen ermöglichen? Zum einen als individuelles Erlebnis mit Lerneffekt und eben, um Ideen für den Kulturwandel ins Unternehmen zurückzutragen.
«Wir wollen, dass alle Generationen sich gebraucht fühlen.»
Die Neustarter-Stiftung gibt es seit 1999 und sie beschäftigt sich schon immer mit Alters- und Generationenfragen. Du bist 2016 hinzugekommen und hast Neustarter massgeblich aufgebaut, was gab es bisher für Highlights? Ein Highlight in dem Sinne gab es nicht, sondern mehr das gute Gefühl zu merken, wie iteratives Vorgehen tatsächlich funktioniert, wenn man ein Zielbild hat. Unser Zielbild kann man in zwei Sätzen so beschreiben: Wir wollen, dass alle Generationen sich gebraucht fühlen und Lust und Kompetenzen haben, um gemeinsam die Arbeitswelt der Zukunft zu gestalten. Deshalb fördern wir lebenslanges Lernen, kreative Karrieren und Neustarts innerhalb und ausserhalb von Unternehmen. Ausserdem glauben wir, dass neue Organisationsformen mit flachen Hierarchien und mehr Mitsprache und Augenhöhe aller, dafür mit weniger Kontrolle und Bürokratie, vieles vereinfachen und innovationsförderlich sind.
Das alles bietet ein Riesenspektrum an Handlungsfeldern in Unternehmen – wir sprechen von «Generationenfreundlichem Talentmanagement». Wäre doch toll, wenn uns irgendwann weder ein starres Pensionierungsalter noch Grenzen in den Köpfen an der Umsetzung von Projekten, sprich am Arbeiten, hindern würden – egal, welches Geburtsdatum in unserem Pass steht. Das Praktikum Arbeitswelt 4.0 zielt eben genau darauf ab, klassische, an das Alter geknüpfte Lernwege aufzubrechen. In dieser digitalisierten Welt, die enorme Veränderungen und damit Anforderungen mit sich bringt, bleiben wir doch ohnehin unser Leben lang Lernende.
«Den Gedanken im Kopf und den Worten im Team freien Lauf lassen.»
Welche Kompetenzen, neben der Bereitschaft immer weiter zu lernen, sind denn in der neuen Arbeitswelt gefragt? Es gibt da viele Überlegungen dazu, die meist auf ähnliche Schlüsse hinauslaufen – die 21st Century Skills von der OECD beschreiben eine Abkehr von den klassischen Kompetenzen, wie z. B. Intelligenz, Fleiss und Sorgfalt und werben stattdessen für:
Kommunikationsfähigkeit Dazu gehören auch soziale Fähigkeiten und Konfliktkompetenz sowie die Fähigkeit, gute Geschichten erzählen zu können. Wir erhalten jeden Tag so viele Informationen über zahllose Kanäle. Um überzeugend zu sein, muss eine Geschichte Hand und Fuss und am besten eine Pointe haben.
Kreativität Also neue Dinge ausprobieren und den Gedanken im Kopf und den Worten im Team freien Lauf lassen. Dazu braucht es vor allem Selbstdisziplin, sich den Arbeitsalltag so einzurichten, dass dafür Zeit und Kraft bleibt.
Kritisches Denken Hier steckt auch ein Generationenthema drin: Vor 25 Jahren wurde in Unternehmen eher Dienst nach Vorschrift proklamiert. Ausserdem erzählen viele Menschen: «Kritisches Denken? Ja,habe ich lange Zeit versucht, aber das kostet zu viel Energie im Vergleich dazu, was sich dann auch wirklich verändert.» Die Unternehmen sind also gefordert, auf kritische Gedanken förderlich zu reagieren und zuzuhören.
Kollaboration Klar – raus aus den Silos und netzwerken, netzwerken, netzwerken, um für das anstehende Projekt die richtigen Kollaborateure beieinander zu haben. Vertreterinnen der radikalen Kollaboration gehen davon aus, dass sich die Herausforderungen in dieser Welt nicht mehr alleine lösen lassen. Aber auch im Kleinen gilt es, die Kraft des Miteinanders zu nutzen.
Ich persönlich würde ausserdem ergänzen:
Medien- und Digitalkompetenz Einschätzen zu können: was sind vertrauenswürdige Quellen, wie sieht eine seriöse URL aus und ein glaubwürdiger Artikel? Was ist ein vernünftiges Foto, wie läuft das mit Urheberrechten ab etc.? Und dann eben nicht nur Suchen und Konsumieren, sondern selber Inhalte produzieren – sei es auf dem eigenen Blog oder in den sozialen Netzwerken.
Verantwortung Probleme selbst in die Hand nehmen und nicht anderen die Verantwortung zusprechen. Auch nicht sich selbst bemitleiden, oder was man sonst noch so alles tut, anstatt Verantwortung zu übernehmen. Ich empfehle, dazu das Buch von Christopher Avery «The Responsibility Process» zu lesen.
Was kann Ältere daran hindern, einfach mal was Neues auszuprobieren? Es ist die Frage, was mit «was Neues» gemeint ist. Ist es etwas Neues machen oder lernen, wie z. B. Schlagzeugspielen. Sprechen wir von Veränderungen innerhalb eines Unternehmens, dann muss man ganz klar sagen, dass hier noch häufig althergebrachte Karrierevorstellungen vorherrschen, die, nachdem ein gewisser Status erreicht ist, eigentlich keine grösseren Veränderungen vorsehen. Das «am Ball bleiben» ist noch selbstverständlich und das «in neuen Konstellationen funktionieren» auch, aber eben, das war’s. Ich glaube, dass sehr viel Potenzial darin läge, in Unternehmen Plattformen für Träume und eben Veränderung zu schaffen und dann auch Taten folgen zu lassen. Man glaubt nicht, zu was Erwerbstätige fähig wären, wenn ihnen die Arbeit wieder mehr Spass machen würde.
Der Schritt aus dem Unternehmen heraus, z.B. in eine Selbständigkeit, ist nochmals etwas ganz anderes und braucht – sofern das Ganze freiwillig ist und nicht aufgrund einer Umstrukturierung im Unternehmen – ein riesen Vertrauen in die eigene Idee und Kraft. Das Gute ist: Es kann funktionieren, wenn man 1. ein finanzielles Polster hat und gut rechnet (mit der Selbständigkeit kann man in den ersten Jahren meistens nicht direkt 8000 Franken im Monat verdienen) und 2. lean und iterativ vorgeht. Dazu empfehle ich das Buch «Lean Startup» von Eric Reis sowie Weiterbildungen in agilen Methoden, vor allem Design Thinking.
«Die digitalisierte Arbeitswelt kann gefährlich sein.»
Wie motivierst du dich, selber am Ball zu bleiben? Ich habe das Glück, dass mich das Thema «Generationen und Talentmanagement in der Arbeitswelt der Zukunft» so gepackt hat und ich so viele Ansatzpunkte sehe, dass die einzige Gefahr darin besteht, dass ich es nicht mehr schaffe zu priorisieren und 20 Bälle gleichzeitig in der Luft zu halten. Und das kann demotivieren. Deswegen ist für mich das Allerwichtigste genügend Pausen und Schlaf zu haben. Wenn ich nicht genug schlafe, dann habe ich keine Fähigkeit mehr zu priorisieren.
Die digitalisierte Arbeitswelt kann gefährlich sein, wenn den ganzen Tag von links und rechts Dinge kommen. Mir hilft da noch eine ganz einfache Praktik aus dem Kanban: das WIP-Limit (work in progress limit), das bei mir auf 5 gesetzt ist. Ich habe also nie mehr als 5 Tickets geleichzeitig im Doing und vermeide zu verrücktes Multitasking. Mails beantworte ich manchmal auch ein paar Tage nicht, ohne mich dann stundenlang dafür zu rechtfertigen. Habe aber auch noch nie erlebt, dass sich jemand beschwert hat.
Bernadette Höller ist Geschäftsführerin der Neustarter-Stiftung.
Stephanie Claus ist Stabsstellenleiterin Administration am IAP.
Literatur -«The Responsibility Process» von Christopher Avery -«Lean Startup» von Eric Reis
Juhee die Auflockerung kommt! Ach, wie werden wir sie vermissen diese Alle-unter-einem-Dach-Zeit… oder verdrängen wir da etwas? Es lohnt sich auf jeden Fall, einen ehrlichen Rückblick auf schluchzende Kinder, sinnloses Aufräumen und das allsehende Kamera-Auge des Laptops im Mami-Papi-Kind-Homeoffice zu werfen.
Text: Gian-Rico Bardy Bild: Shutterstock
Für alle Menschen hat sich durch das Corona-Virus und den damit einhergehenden Massnahmen in den letzten Wochen vieles verändert. Auch für unsere Familie mit zwei Kleinkindern und zwei berufstätigen Eltern. Wir mussten uns, in vielerlei Hinsicht anpassen. Die Kinder gehen am Montag nicht mehr in die Krippe (das war für uns zu dieser Zeit keine Option) und Omi kommt am Mittwoch auch nicht mehr. Gleichzeitig haben sich die Anforderungen im beruflichen Kontext stark verändert. Homeoffice mit Nicht-enden-wollenden-Online-Meetings, bei denen man sich nur ausloggt, um sich direkt ins nächste einzuloggen. Es bleibt kaum noch Zeit, um die in den Meetings besprochenen Tasks auch wirklich umzusetzen – und zwar in der gewohnten Manier bzw. mit den gewohnten Ansprüchen von aussen, wie auch von einem selbst.
Mit je
einem Kind am Bein auf den Homeoffice-Einsatz warten
Viele stellten sich in den letzten Wochen bestimmt derselben oder ähnlichen Herausforderungen. Deshalb möchte ich hiermit unsere Selbsterkenntnis zugänglich machen, um solche Phasen im Leben so gut als möglich zu meistern und dabei noch eine gewisse Entspannung zu erleben – oder nicht komplett verrückt zu werden.
1. Tipp: Struktur schaffen, wo es vermeintlich keine
Struktur gibt
Zu Beginn haben meine Frau und ich versucht, unsere Termine aneinander vorbei zu planen. Dies hat dazu geführt, dass wir uns in unserem improvisierten Homeoffice die Klinke in die Hand gegeben haben, bzw. der eine mit je einem Kind am Bein draussen vor der Tür genervt gewartet hat, bis der andere endlich sein Meeting beendete, damit man selbst das eigene rechtzeitig beginnen konnte.
«Hesch denn bim Papi scho as Dessert gha?»
Nicht bedacht haben wir dabei, was dieser Zustand mit den Kindern macht. Das Meiste, was ich meinen Kindern zu dieser Zeit gesagt habe, waren Sätze, wie «Wart schnell!», «Jetzt müander ganz still si, gell» oder «z’Mami kunnt grad». Das dies unsere Kinder im Alter von 1 und 3 Jahren nicht verstanden haben, liegt wohl auf der Hand und die Reaktionen waren entsprechend. All dies hat zu einer unglaublichen Hektik geführt, die sich wie in einer Spirale ständig verstärkte. Als meiner Frau und mir dies irgendwann bewusst wurde, haben wir versucht, etwas grobmaschiger zu planen – sie am Morgen, ich am Nachmittag. Aber auch das war nur mässig erfolgreich, da sich für die Kinder dabei nicht viel an der Struktur verändert hat. Für sie erschien der Tag ungeplant und es war schwierig, Abmachungen zu treffen und sich auch daran zu halten. «Hesch denn bim Papi scho as Dessert gha? Nei? Bisch sicher?».
«s Mami het neeeeeeeeeeei gsait!!»
Wir haben dann festgestellt, dass es allen am besten geht, wenn ein Elternteil den ganzen Tag arbeitet und der andere die Kinderbetreuung übernimmt. Und ja, manchmal platzen die Kinder in die Video-Konferenz «Papi i han grad as Riesagaggi gmacht» oder schluchzen vor der Türe «s Mami het neeeeeeeeeeei gsait!!». Auch das gehört zum neuen Alltag dazu und zum Glück geht es den meisten Kollegen ähnlich. Ausserdem kann man die Videofunktion sowie das Mikrofon auch kurz einmal ausschalten.
2. Tipp: Eigene Ansprüche zurücknehmen
In dieser aussergewöhnlichen Zeit den Anspruch an sich selbst zu haben, die gleiche Menge an Arbeit in der gleichen Qualität zu erbringen, ist wahrscheinlich etwas vermessen. Und dennoch hat sicher jeder von uns einen gewissen Arbeitsanspruch, einen gewissen Arbeitsethos, den man nicht einfach über Bord werfen kann oder will. Gleichzeitig dann aber mit den Kindern den «Nuggi» los zu werden (was ja vor 2-3 Wochen so gut geklappt hat), die Windeln endlich abzugewöhnen, das Radfahren ohne Stützräder hinzubekommen und die Wohnung blitzblank zu halten, ist wohl Einiges zu viel verlangt. Die eigenen Ansprüche an sich und andere bewusst zurückzunehmen – «z Füfi grad si loh» – hat bei uns ebenfalls dazu geführt, mit der ganzen Situation gelassener umzugehen.
3. Tipp: Bewusst auch die Vorteile der Situation sehen
Homeoffice bietet da und dort auch Vorteile. Mittagessen mit der Familie auf der Terrasse oder ein gemeinsames Zvieri und dann dafür am Abend noch etwas arbeiten. Oder der Umstand, sich die Arbeit zu einem gewissen Teil selbst einteilen zu können, ist auch nicht zu verachten. Wenn es beispielsweise bei der Konzeption einer Online-Weiterbildung harzt, kann ich mich jederzeit mit anderen Tätigkeiten kurz ablenken.
Diese Strategie ist allerdings mit Vorsicht zu geniessen, wenn man kleine Kinder hat.
Zu Beginn wollte ich einmal still und heimlich eines der Zimmer etwas aufräumen. Natürlich haben mich die Kleinen dabei erwischt, worauf ich sie direkt aufgefordert habe, mir zu helfen. Aber sind wir mal ehrlich: nach spätestens 5 Dingen, die sie aufgeräumt hatten, war das Ganze wieder komplett vergessen und es lagen bereits 10 neue Spielsachen, die sie während dem «Aufräumen» wiederentdeckt hatten, herum. In diesem Moment war ich froh, mich wieder in die Konzeption vertiefen zu können und den Rest mit einem nicht ganz so schlechten Gewissen meiner Frau zu überlassen.
4. Tipp: Klares Ziel setzen
Seit meiner Frau und mir bewusst geworden ist, dass ein klar formuliertes Tagesziel uns hilft, auch herausfordernde Tage gut zu meistern, machen wir uns einen kleinen Spass daraus, dies am Morgen bzw. am Vorabend zu definieren. Mittlerweile haben wir festgestellt, dass für uns zurzeit vor allem ein Ziel wichtig ist, um längerfristig entspannt und leistungsfähig zu bleiben: Die Kinder müssen spätestens um 20 Uhr in ihren Betten sein und schlafen (ok, das mit dem schlafen klappt nicht immer). Dann haben wir nämlich Zeit für uns. Sei es, um jeder für sich einer Tätigkeit nachzugehen oder gemeinsam etwas zu machen. Zum Beispiel die Highlights des Tages Revue passieren lassen und dabei ab und zu ein Glas Wein trinken.
Es ist klar, dass diese Tipps für uns nur funktionieren, weil wir beide von zu Hause aus arbeiten können und zusätzlich flexible und verständnisvolle Arbeitgeber haben, die uns in dieser Zeit ermöglichen z. B. Überzeit abzubauen oder auch Minusstunden zu generieren.
Diese Ansätze sind sicher nicht für Jeden und Jede komplett neu, sie basieren aber auf grundlegenden psychologischen Erkenntnissen und haben sich bei uns bewährt. Wir können diese Ratschläge also mit gutem Gewissen weitergeben.
Gian-Rico Bardy ist Berater im Bereich Diagnostik, Verkehrs- & Sicherheitspsychologie am IAP Institut für Angewandte Psychologie.
Wie man Grenzen zwischen Privat- und Arbeitsleben ziehen kann und warum es das nicht immer braucht.
Text: Birgit Werkmann-Karcher Bild: Shutterstock
An selbst gewählten Orten, zu selbst bestimmten Zeiten, arbeiten zu können, gilt als eine Errungenschaft der Arbeitswelt 4.0. Viele Erwerbstätige haben darauf gehofft, dass auch ihr Betrieb bald das Arbeiten im Homeoffice und damit mehr Flexibilität ermöglichen würde. Nun sind innerhalb kürzester Zeit Teleheimarbeitsplätze in enormem Ausmass entstanden. Das Office ist in der Wohnung untergebracht, neben Kindern, Tisch und Bett. Wir müssen nicht mehr zwingend aus dem Haus, um zur Arbeit zu gehen; ja wir müssen uns dafür nicht einmal mehr passend anziehen, und eigentlich könnte man doch auch den ganzen Tag im Bett sitzen bleiben.
Was geschehen
ist, ist das Verschwinden von äusserlichen Grenzen zwischen Lebensbereichen,
die man verkürzt auf «Arbeit» versus «privat» reduzieren kann. Üblicherweise signalisieren uns
Räume: «du bist jetzt im Modus Arbeit», und «jetzt bist du im Modus privat». Diesen Signalcharakter haben wir im Dauer-Homeoffice nicht mehr. Arbeit
und Privatleben verschmelzen.
Der einzige
Ausweg ist, die Grenzen selbst neu zu setzen. Doch zuerst sollte man
herausfinden, ob man überhaupt das Bedürfnis danach hat.
Segmentierer
oder Integrierer
Nicht jeder Mensch braucht das gleiche Mass an Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben. Ob Sie zu denjenigen gehören, die gerne eine klare Trennung zwischen beiden Lebensbereichen haben, können Sie anhand folgender Fragen beantworten:
Wie wichtig ist es mir bisher gewesen, dass meine Arbeit ausschliesslich ausserhalb meiner Wohnung stattfindet?
Habe ich bisher Arbeit mit nach Hause gebracht?
Habe ich je Arbeitskollegen zu mir nach Hause oder Familienmitglieder zum Arbeitsort gebracht?
Verwende ich identische Taschen / Rucksäcke / Schlüsselbunde / Gebrauchsutensilien (wie Kaffeebecher) für Arbeit und privat?
Trage ich in beiden Lebensbereichen die gleichen Kleidungsstücke?
Wenn Sie die erste Frage mit «sehr» und die folgenden Fragen mit «Nein» beantwortet haben, entsprechen Sie eher der Beschreibung eines Segmentierers, also einer Person, die beide Lebensbereiche strikt getrennt hält. Daneben gibt es Mischtypen, die in manchen Themen segmentieren und in anderen nicht. Sogenannte Integrierer brauchen weniger bis keine Trennung zwischen beiden Bereichen, um sich wohl zu fühlen. Wer sich eher zu den Integrierern zählt, dürfte ein geringeres Bedürfnis haben, die folgenden Strategien umzusetzen. Für Separierer können sie eine Hilfe sein, innerhalb der eigenen vier Wände klare Kanten zwischen die Bereiche zu setzen. Selbst wenn es auf wenigen Quadratmetern geschehen muss.
Raumstrategien: Überlegen Sie sich, an welchem Platz Sie arbeiten und welcher Raum für Nicht-Arbeit steht. Wenn der Arbeitsplatz der Küchentisch ist, an dem zwischendurch gegessen wird, ist es wichtig, alle Symbole der Arbeit (Laptop, Unterlagen, Stifte, Kabel, alles!) abzuräumen und dort, wo die Arbeit liegen darf, zu verstauen.
Zeitstrategien: Planen Sie Ihren Arbeitstag zeitlich durch und halten Sie sich so gut als möglich daran. Setzen Sie sich Ziele für die einzelnen Tage. Wenn Sie weniger Arbeit haben, planen Sie eine Verkürzung oder freie Blockzeiten ein.
Erreichbarkeit: Vereinbaren Sie mit der Chefin oder dem Chef und dem Team die Erreichbarkeiten im Dauer-Homeoffice.
Übergangsrituale: Überlegen Sie sich, was Ihnen helfen könnte, den
Privatmodus zu verlassen und sich in den Arbeitsmodus zu versetzen: Kleidung,
Getränke, sich von der Familie ins Homeoffice verabschieden, Joggen vor Beginn
oder nach Abschluss der Arbeit usw. Suchen Sie sich Ihr Übergangsritual.
Birgit Werkmann-Karcher ist Beraterin und Dozentin am IAP Institut für Angewandte Psychologie und Studienleiterin u.a. des MAS Human Resources Management und DAS Personalpsychologie.
Berufsberatung, Coaching, Weiterbildung – alles aus dem Homeoffice? IAP-Leiter Christoph Negri beantwortet 5 Fragen zur aktuellen Situation.
Interview: Kathrin Fink
Was sind momentan die besonderen Herausforderungen an einen Weiterbildungsbetrieb? Wir als IAP sind stark von unseren Kundinnen und Kunden und Weiterbildungsteilnehmenden abhängig. Dadurch sind wir nahe an der Wirtschaft und müssen schnell und zielgerichtet kommunizieren können. Wir mussten uns genau überlegen, wann sagen wir was und wie. Die andere Herausforderung war, unser gesamtes Weiterbildungsangebot (60 Studiengänge, über 100 Kurse) innerhalb einer Woche auf virtuelles Lernen umzustellen. Unsere zwei Experten für E-Learning, Luka Peters und Sabine Rödiger, haben sofort ein Notfallkit zusammengestellt, dass alle Dozierenden auf die Umstellung von Präsenz zu Online vorbereiten sollte. Tools wie Microsoft Teams oder Zoom wurden genau erklärt.
Wie sind die ersten Tage verlaufen? Als bekannt wurde, dass Schulen geschlossen werden, war das auch für uns ein klares Zeichen zum Handeln. Wir haben eine IAP-Taskforce mit einem Kernteam und zwei Subgruppen gebildet. Zuerst wurden Massnahmen nur für einen kurzen Zeitraum bis 4. April diskutiert, doch uns war intern schnell klar, dass wir bis im Sommer online unterwegs sein werden. Ab dann begann ein reger Austausch in den zwei Taskforce-Subgruppen für Kommunikation und E-Learning und im gesamten IAP. Wir haben ergänzend dazu mit grossen virtuellen Konferenzen den Austausch gefördert und den Zusammenhalt unterstützt Die Mitarbeitenden haben sich mit viel Engagement und Freude an die neuen Aufgaben gemacht. Es hat mich wirklich sehr beeindruckt, mit wieviel Mut sie Neues ausprobierten.
Durch Microsoft Teams ist das Team nie weit weg.
«Die schwierigen Anteile des immer-zuhause-seins fallen nun ins Gewicht.»
Wo gibt es Probleme? Was bereitet dir Sorgen? Nun wir kommen jetzt langsam in die Phase, in der Mitarbeitende (und auch Kunden) an ihre Grenzen stossen. Am Anfang der Homeoffice-Zeit herrschte Aufbruchstimmung und die Leute waren voller Engagement und Kreativität, um ihre Kurse neu zu gestalten. Doch langsam, nach ein paar Wochen, fallen die schwierigen Anteile des immer-zuhause-seins vermehrt ins Gewicht. Viele Mitarbeitende haben Kinder und müssen neben ihren Tätigkeiten als Beratende und Dozierende ihre Kinder beim Homeschooling unterstützen und Freizeitaktivitäten auf die Beine stellen. Wir sind daher bestrebt, alle Menschen, die Mühe haben, zu unterstützen und zu stabilisieren. Seit kurzem gibt es eine Krisen-Hotline für interne und externe Hilfesuchende.
Wo siehst du Chancen der Situation? Auf jeden Fall im Ausbau unserer digitalen Skills. Ich war die letzten Tage und Wochen jeden Tag mindestens 10 Stunden in Online-Konferenzen – das ist eine grosse Umstellung. Ganz neu ist das Thema für uns aber nicht, da wir seit vier Jahren das Projekt «IAP goes digital» haben und eigentlich gut aufgestellt sind. Seit Beginn der Krise sind wir am IAP vor allem auf Microsoft Teams aktiv. So können wir gut auf Distanz aus dem Homeoffice arbeiten, beraten und unsere Weiterbildungsangebote durchführen.
«Gewisse Berufsgruppen dürfen nicht mehr an Weiterbildungen teilnehmen.»
Wie sieht die Zukunft am IAP aus? Wir können alle unsere Weiterbildungskurse online aufrechterhalten. Bis Ende Juli finden an der ZHAW sicher keine Präsenzveranstaltungen statt. Wir erwarten, dass bei den neuen Kursen ab Mai einzelne Teilnehmende nicht erscheinen können, weil wir viele Leute aus dem Gesundheitswesen und anderen systemrelevanten Branchen haben. Teilweise dürfen diese Berufsgruppen gar nicht mehr an Weiterbildungen teilnehmen, weil sie all ihre Kräfte für den Job brauchen. Bei den Dienstleistungen gibt es vereinzelt Abmeldungen und Verschiebungen von Unternehmen. Wir haben aber auch laufend neue Kunden, die ganz bewusst in der jetzigen Zeit Online-Angebote wünschen. Die Einzelberatungen sind dagegen wenig von Änderungen betroffen, da es schon vor der Corona-Zeit diverse digitale Angebote gab bzw. viele Beratungen, Coachings und Therapien nur zu zweit stattfinden.
Wie lernt man in einer Gruppe, wenn man sich nicht direkt in die Augen schauen, die Stimmung des anderen nicht spüren kann? Die Dozierenden in der Weiterbildung am IAP müssen dies in der aktuellen Ausnahmesituation testen. Bis jetzt mit guten Ergebnissen.
Text: Luka Peters, Marc Schreiber, Stefanie Neumann
Auch am IAP Institut für Angewandte Psychologie können momentan keine Präsenzveranstaltungen mehr durchgeführt werden. Die Dozierenden stellen sich der neuen Herausforderung und machen sich fit in Distance Learning und E-Learning. Denn das Ziel ist, dass alle Teilnehmenden auch unter den aktuellen Bedingungen ihre Weiterbildung erfolgreich weiterführen und abschliessen können.
Erste Kurse konnten auch bereits in neuen Online-Formaten durchgeführt werden. Im Vordergrund steht dabei die Virtualisierung von Gruppenveranstaltungen mittels Videokonferenz. An der ZHAW stehen dafür verschiedene Tools zur Verfügung, eines davon ist Microsoft Teams, ein anderes Zoom.
«Ich war skeptisch, ob das funktioniert.»
Marc Schreiber, Dozent und Berater im Bereich Berufs-, Studien- & Laufbahnberatung, hat bereits den zweiten Kurstag des MAS Berufs, – Studien- und Laufbahnberatung in virtuelle Räume verlagert. Er hatte dies gemeinsam mit seiner Kollegin Susanna Borner und der Klasse entschieden. «Wir mussten sehr rasch handeln. Obwohl alle sehr wenig oder keine Erfahrung mit MS Teams mitbrachten, hat diese spontane Umsetzung sehr gut funktioniert», sagt Schreiber.
Die Teilnehmenden waren froh, dass die Weiterbildungstage trotzdem stattfinden konnten. Und die Rückmeldungen zum neuen Online-Format waren hauptsächlich positiv:
«Ich war skeptisch, ob das funktioniert. Schon nach einem Tag aber erachte ich diese herausfordernde Situation bereits als grosse Lernchance.»
«Es hat super funktioniert, aber ich bin trotzdem froh, wenn wir uns wieder ‘richtig’ begegnen können.»
«Ich bin begeistert, wie gut lernen auch in virtuellen Räumen stattfinden kann.»
Digitale Methodenkompetenzen in der Führung gefragt
Ähnlich positive Erfahrungen hat auch die Dozentin und Studienleiterin Stefanie Neumann gemacht. Sie arbeitet am IAP im Bereich Leadership, Coaching & Change Management. «Aufgrund der neuen Regelungen haben wir den CAS Leadership Basic, der gerade gestartet war, auf virtuelle Formate umgestellt», sagt Neumann. Ein Development Center, das eigentlich von einer starken gruppendynamischen Komponente lebt, konnte kurzfristig in ein 2.5 stündiges Online-Gefäss mit intensiver Coaching-Begleitung der Teilnehmenden transferiert werden. «Die ersten Rückmeldungen sind sehr positiv. Einige Teilnehmende haben angemerkt, dass sie genau diese Methodenkompetenz im virtuellen Raum auch in ihrer Führungsrolle dringend benötigen», so Neumann. Ausserdem schätzten die Teilnehmenden, dass das Angebot weitergeführt wird und sie gerade in diesen herausfordernden Zeiten Räume für Austausch und Unterstützung zur Verfügung gestellt bekommen. Einige Teilnehmende merkten aber auch an, dass ihnen im virtuellen Raum etwas fehle und die Kommunikation nicht dieselbe sei.
Distance Learning ist nicht nur eine Herausforderung, sondern auch eine Chance: Wir sind aufgefordert, unser Lehren und Lernen kritisch und aus anderen Perspektiven zu betrachten und uns zu fragen, wie aktivierende, digitale Lernräume aussehen können.
Heute kann man
schnell und unkompliziert fast alles lernen, was man will. Youtube macht es
möglich: Du willst wissen, wie man Lachs richtig dünstet? Youtube hat ein Video
dazu. Du weisst nicht, wie eine «Balanced Score Card» funktioniert? Youtube
erklärt es dir, schnell und einfach. Die frühere Videoplattform ist zur grössten
Lernplattform der Welt mutiert, quasi über Nacht. Wer also schnell etwas wissen
möchte, findet sicher eine kleine Lerneinheit darüber – unkompliziert und
absolut gratis.
