Der Umgang mit Daten und die Analyse dieser Daten ist ein zentrales Element im Marketing. Gleichzeitig steigt aber auch die Komplexität. Der CAS Marketing Analytics betrachtet verschiedene Aspekte des „Data-Driven Marketings“ und verhilft so zu einem sinnvollen Einsatz von Marketing Analytics im Unternehmen. Wir haben mit Ilari Dammert, Head of Avalanche Safety bei der Mammut Sports Group AG, gesprochen, um zu erfahren, wie er diesen Kurs erlebt hat.
Im Rahmen des MAS Digitale Transformation war der CAS Marketing Analytics einer der spannendsten Wahl-CAS, welche die ZHAW für mein berufliches Umfeld als Produktmanager anbietet. Die im CAS Marketing Analytics vermittelten Inhalte bieten für meinen beruflichen Alltag einen sehr guten Praxisbezug und lassen sich in vielen Bereichen des täglichen Arbeitens integrieren oder haben mich in letzter Zeit inspiriert.
Meine Erwartung an den CAS Marketing Analytics sind mehr als erfüllt worden, speziell der spannende Wechsel zwischen Praxisbezug und theoretischen «Deep Dives» hat den Kurs für mich sehr kurzweilig gemacht.
Ilari Dammert hat besonders der Mix zwischen Theorie und Praxis gefallen
Was war ein besonders schönes / spezielles Erlebnis? Was hat Dir besonders gefallen?
Die gemeinsame Exkursion nach Nürnberg war sicher ein spezielles Erlebnis und hat mein persönliches Interesse für die CAS-Inhalte verstärkt. Und dank der Exkursion hat sich der Horizont für einzelne Themen exponentiell erweitert. Der letzte CAS-Tag mit den Abschlusspräsentationen der Studierenden war äusserst inspirierend. Und das vor allem dank der sehr hohen Qualität und Themenvielfalt. Man hat gemerkt, dass alle sehr motiviert waren, ihr Thema auf den Punkt zu bringen.
Wie haben Dir die Inhalte gefallen? Was zeichnet für dich den Nutzen des CAS Marketing Analytics aus, wenn Du an Dein Tagesgeschäft denkst?
Die Inhalte waren für mich ein guter Mix zwischen Praxisbezug bzw. -anwendung und theoretischen «Deep Dives». Die gelernten Inhalte lassen sich oft leicht in die tägliche Arbeit integrieren, beispielsweise war die Einheit zu «Tableau» für mich eine Inspiration, um meine Zahlen und Fakten in einem intuitiven Dashboard aufzubereiten. Und dank der kennengelernten Inhalte ist mir der Einstieg in andere Tools wie Microsoft Power BI leichtgefallen.
Wem würdest Du diesen CAS empfehlen?
Dieser CAS empfiehlt sich für alle, die sich in ihrem beruflichen Alltag mit der Gewinnung von Consumer Insights und den damit verbundenen Zusammenhängen zum Verbraucherverhalten, Gewohnheiten, Motivationen und Bedürfnissen beschäftigen.
ewz hat die agile Arbeitsmethodik in einem Projekt namens CUSOLL (Customer Solutions), ein Programm zur Förderung der Kundenzufriedenheit, eingeführt und umgesetzt. Drei Monate lang durfte Tania Kaya, Wissenschaftliche Assistentin am Institut für Marketing Management der ZHAW, ewz-Luft schnuppern und als externe Mitarbeiterin in einem Zyklus von drei Monaten mitwirken.
ewz hat sich dazu entschieden, sich im Hinblick auf die bevorstehende Strommarktliberalisierung vor allem mit Kundenbindung und -loyalität, erzeugt durch guten Service, von der Konkurrenz abzuheben. Um dies zu erreichen, mussten verschiedene Arbeitspakete ausgearbeitet werden, an denen in den nächsten Monaten gearbeitet werden konnte. Frühzeitig musste mit der Planung des Projektes begonnen werden. Eine Roadmap diente dabei als Stützpunkt zur Visualisierung aller Punkte, die ausgearbeitet werden müssen. Zur Realisierung dieser Punkte wurde die Partnerfirma «SwissQ» mit ins Boot geholt, um ein agiles Framework auszuarbeiten, welches ihnen den Spielraum lässt, sich den Kunden- und internen Bedürfnissen stetig anzupassen.
Das Framework
Mit SwissQ wurde dann herausgearbeitet, dass auf einer Zeitachse und mit drei Monats-Inkrementen (=Meilensteine) gearbeitet werden soll. „Schlussendlich wird jetzt mit Scrum gearbeitet, dies aber sehr stark angelehnt an die Methode SAFe (Scaled Agile Framework). Einfach erklärt, laufen hier verschiedene Scrumteams parallel zueinander und dazu gibt es Koordinationsmechanismen on top, die einem sagen, wie man diese verschiedenen Scrumteams miteinander laufen lassen kann, ohne dass die Zusammenarbeit verloren geht.», so Bruno Meyer, Programmmanager bei ewz.
André Rohrbach, Leiter Business Development, meint: «Kurzgefasst haben wir uns aus allen Methoden einen bunten Blumenstrauss gemacht, so wie es für uns am besten funktioniert. Wichtig ist auch immer «inspect and adapt», was hat funktioniert und was nicht, man muss sich selbst ständig hinterfragen. Das ist ein grosser Benefit des Programmes CUSOLL, immer das was nicht funktioniert hat, wird möglichst schnell angepasst.»
In diesem Framework, welches die ewz für sich entworfen hat, ist eine Zeit- und Koordinationsfunktion enthalten. Zudem sieht man, dass es nach den Sprints (= ein Prozess mit dem Ziel eine definierte Lösung zu realisieren) jeweils ein Sprint Review gibt, bei welchem alle Teams zusammenkommen, um sich auszutauschen.
CUSOLL Increment Planning (CIP)
Immer am Anfang und am Ende des Increments steht das CIP (CUSOLL Increment Planning), welches aus dem SAFE übernommen wurde. Es ist ein Big Room Planning, in welchem es am Schluss des Tages darum geht, dass sich alle in einem Raum treffen und beschliessen, wie sie an die Themen rangehen wollen. Hier können sich die Teams gegenseitig austauschen. Dies ist vor allem gut, wenn es Abhängigkeiten oder Hindernisse gibt.
Nach dem CIP hat jedes Team einen Plan für die nächsten 12 Wochen. Darin enthalten sind Informationen über die weitere Zusammenarbeit, bspw. an welchen Tagen und wo zusammengearbeitet wird. Zudem gibt es am Ende des CIP-Tages eine Stakeholder-Präsentation. Hier kann man den Stakeholdern dann bereits ein Gefühl dafür geben, an was die nächsten 12 Wochen gearbeitet wird. «Diese Dimension ist fast genauso wichtig, wie die Dimension nach aussen, mit der Kommunikation nach aussen. Normalerweise macht man zuerst ein Kick-off und dann dauert es meistens sehr lange, bis wieder Visibilität entsteht. Durch die Sprint Reviews versucht man die Emergenzen zu reduzieren, es sollen alle immer zumindest ein bisschen wissen, was in welchen Projekten gerade so läuft. Wenn der Schritt vom Nullwissen zum Halbwissen passiert, dann bin ich bereits happy.», so Bruno Meyer.
Wie entscheidet man sich für die Themen, die in einem Increment bearbeitet werden sollen?
Das Programm hat verschiedene Themen im Backlog, die für sie wichtig sind. Diese werden dann dem Programmboard vorgestellt. Das Programmboard ist ein Gremium aus vier Geschäftsleitungsmitgliedern, welche bestimmen, an was gearbeitet werden soll. Wie das aber umgesetzt wird, wird individuell von den einzelnen Teams entschieden, die dann am Projekt mitarbeiten. Sie finden dann heraus, welche Lösung für die jeweilige Problemstellung die geeignetste ist.
Damit das Programmboard aber überhaupt entscheiden kann, welche Themen oder Features angegangen werden, müssen diese priorisiert werden. Dies geschieht mittels der Methode «Priority Poker». Diese Pokerkarten beginnen bei null und gehen bis 3400. Insgesamt sind es zehn Karten. Jedes Programmboard-Mitglied muss entscheiden, welches Feature sie priorisieren wollen, damit die Vision von CUSOLL erreicht werden kann.
Nach dem Planungstag mit dem Team, wenn man weiss, wie die nächsten 12 Wochen gestaltet werden, nimmt das Feature Fahrt auf. Man trifft sich eineinhalb Tage pro Woche und arbeitet miteinander anstatt wie gewohnt, wenn man sich trifft eine Sitzung abzuhalten und erst danach zu arbeiten. Da alle am gleichen Ort arbeiten, kann spontan entschieden werden, was gemacht wird und wer für was die Verantwortung übernimmt. So lernen die Mitarbeitenden proaktiv mitzuwirken und nicht zu warten, bis jemand kommt und ihnen sagt, was sie als nächstes tun sollen.
Sprint Reviews
Alle vier Wochen findet ein Sprint Review statt. Dies ist für das Programm sehr wichtig, wenn nicht sogar das aller wichtigste Instrument, um zu kommunizieren. Hier wird besprochen, an was gearbeitet wird und was die Ergebnisse sind. Jedes Team hat 25 Minuten Zeit und kann sich vorstellen, was der Wert der Arbeit ist, den sie generiert haben.
Bruno Meyer: «Heute zählen nur noch die Ergebnisse, früher war es eher so, dass man Hauptsache mal daran gearbeitet hat. Daher sind für uns die Sprint Reviews am wichtigsten, wir sind da auch sehr offen, alle die wollen, dürfen sich dazusetzen und zuhören. Das letzte Sprint Review, welches in der 12. Woche stattfindet, ist kein richtiges Sprint Review mehr, sondern die Ergebnispräsentation.»
Als Fazit dieser drei Monate bei ewz zählt zum einen sicherlich der Einblick in die Energiewirtschaft und zum anderen das Erlernen agiler Arbeiten in der Praxis. Als besonders spannend werden die Sprint Reviews erachtet, da man bei allen Gruppen immer einen Überblick erhielt woran sie gerade arbeiten und somit die Möglichkeit hat Synergien zu nutzen.
Zum Thema Agilität gibt es auch eine dezidierte Weiterbildung am Institut für Marketing Management: CAS Agile Marketingorientierung
Der Fokus der Digitalisierung im modernen Marketing liegt auf dem individuellen Kauferlebnis, welches einen höheren Stellenwert erlangt hat als der reine Besitz des Produkts. Für das Marketing 4.0 bedeutet das, vom Sender in die Empfänger-orientierte Kommunikation und damit von der Verkaufsorientierung hin zu PR- und Image-Management zu wechseln.
Verbraucher möchten sich mit den Marken und ihren Werten identifizieren können. Somit sind die Brands gefordert, auf die subjektiven Bedürfnisse der potenziellen Kunden einzugehen und die Shopping-Erfahrung so einfach und komfortabel wie möglich zu gestalten. Dies ist auch im Reisedetailhandel eine Herausforderung. Es ist wichtig, sich den gesteigerten Erwartungen der digital beeinflussten Konsumenten anzupassen, um für ein angenehmes Kundenerlebnis zu sorgen und im Omni-Channel-Kontext relevant zu sein. Am Beispiel der Duty Free Shops am Flughafen Zürich, die von der Dufry Group betrieben werden, wird dies näher beleuchtet.
Die Customer Journey beginnt digital
Wir begleiten die fiktive Kundin Nina Meier auf ihrer persönlichen Customer Journey im Duty Free Shop, die bereits startet, als Nina das Ticket zu ihrer Traumdestination zuhause bucht. Ein «Reserve & Collect»-Banner lockt sie auf die Website https://zurich.shopdutyfree.com/de/. Nina ist nämlich wissbegierig, schliesslich möchte sie das Maximum aus ihrem Wochenendtrip holen. Schon öffnet sich ein Chatbot, um sie bei der Produktsuche zu unterstützen. Beim Scrollen entdeckt Nina das Dufry Treueprogramm RED, das aktuelle Rabatte auf Einkäufe als auch attraktive Angebote bei Kooperationspartnern verspricht. Tatsächlich lässt sie sich ungern Schnäppchen entgehen und installiert daher die RED App auf ihrem Mobiltelefon.
Der Tag des Abflugs ist gekommen und Nina steuert zielsicher in den Duty Free Shop. Beim Eingang erspäht sie die Möglichkeit, Schokoladenverpackungen nach eigenen Vorgaben zu personalisieren. Ninas Tante Erna liebt Schweizer Schokolade und hat eigentlich schon alles, was man sich wünschen kann. Nur Schokolade ist dann doch etwas wenig für den runden Geburtstag. Da kommt Nina die Special & Limited Edition des Highland Park-Whiskys gerade recht, die es ausschliesslich in den Duty Free Shops in Zürich zu kaufen gibt.
Während sich Nina bei einer kostenfreien Beauty-Behandlung verwöhnen lässt, welche ein weiterer App-Vorteil ist, fällt ihr auf, dass alle Shop Assistants mit einem Tablet ausgestattet sind. Das ermöglicht eine bessere Produktberatung und erhöht die Kundenzufriedenheit. Zudem wird das Cross- und Up-Selling angeregt. Es kam, wie es kommen musste: Nina hat auch ein paar Dinge für sich entdeckt. Sie will diese jedoch ungern in den Kurzurlaub mitnehmen. Natürlich gibt es auch hierfür eine Lösung. Sie kann ihre Einkäufe deponieren lassen und später bei ihrer Rückkehr wieder abholen.
Eine starke digitale Vision
Das fiktive Beispiel zeigt, wie die digitalen Möglichkeiten bereits genutzt werden. Allerdings zeigt die Zukunft noch weitere Möglichkeiten auf, so arbeitet die Dufry Group aktiv daran, Anwendungen auf Basis von künstlicher Intelligenz einzusetzen, um neue Kooperationen zu bilden und damit die Innovationen rund um die Customer Journey voranzutreiben. Ziel ist es, das Shoppingerlebnis für den Kunden so angenehm wie möglich zu gestalten und seine Bedürfnisse früh zu erkennen. Die Zeit vor dem Abflug soll optimal genutzt werden können und die Kundschaft soll durch die digitalen Helfer unterstützt werden. Das Schlüsselwort ist auch hier Customer Centricity, also den Fokus voll auf den Kunden zu legen. Mit einer digitalen Plattform sollen alle relevanten Stakeholder eingebunden werden, um den Reisenden über alle Kontaktpunkte hinweg Produkterlebnisse anbieten zu können.
Tanja Hasler arbeitet als Executive Assistant bei der Dufry Group am Flughafen Zürich. Um sich für die Eröffnung von «THE CIRCLE» in 2020 und den damit verbundenen Aufgaben fit zu machen, besucht sie den CAS Marketing- und Corporate Communications an der ZHAW.
In vielen Unternehmen wird die interne Kommunikation oft als schlecht wahrgenommen. Besonders die mangelnde Transparenz wird oft als Kritikpunkt genannt. Nachfolgend ein kurzer Leitfaden, der die Bedeutung der internen Kommunikation vor Augen führen will.
1. Alles Gute kommt von oben, und das Schlechte erst recht
Der klassische Sinn und Zweck der internen Kommunikation ist es, dem Management die Möglichkeit zu geben, Informationen zu verbreiten und den Mitarbeitern ein Verständnis für die festgelegten Unternehmensziele, Strategien, Prozesse und Entscheidungen zu vermitteln. Dies gilt und wird traditionell lieber genutzt für gute Nachrichten, positive Geschäftszahlen, gewonnen Preise, etc. Umso wichtiger ist es jedoch, dass auch schlechte Nachrichten direkt vom Management an die Mitarbeiter kommuniziert werden, und zwar bevor etwas nach aussen sickert. Es ist nicht gerade förderlich für das Vertrauen in das Management und damit für das Betriebsklima, wenn die Mitarbeiter aus den Medien oder durch externe Gerüchte erfahren, was in ihrem Unternehmen geschieht. Auch können sie sich dadurch nicht rechtzeitig auf mögliche Anfragen von Kunden, Medien oder anderen Stakeholdern vorbereiten.
2. Leichen im Keller werden irgendwann wieder lebendig
Diese Regel gilt sowohl für die interne als auch für die externe Kommunikation – aber sie gilt unangefochten, denn früher oder später wird in jedem Unternehmen der Fall eintreten, dass lange totgeglaubte Informationen an die Oberfläche gelangen und sowohl intern als auch extern grosse Aufmerksamkeit nach sich ziehen. Getreu dem Motto „Was ich nicht weiss, macht mich furchtbar heiss“ kann man diesen Fällen nur dann angemessen begegnen, wenn man über uneingeschränkten Zugang zu Informationen zum Unternehmen und dessen Mitarbeitern verfügt. So kann man sich bereits im Vorfeld wappnen und entsprechend die Kommunikationsstrategie entwickeln oder anpassen. Dieser Zugang muss einerseits seitens der Unternehmensleitung gewährleistet sein, andererseits muss er auch entsprechend eingefordert und sich vor allem bei den Mitarbeitern erarbeitet werden.
3. Reden ist Silber, Schweigen ist falsch
Für den Fall, dass etwas doch nicht frühzeitig intern kommuniziert wurde und es nun publik wird oder wenn die Gerüchteküche anfängt zu brodeln heisst es handeln. Die „Wir sitzen es einfach aus“ -Methode ist hier meist die falsche Wahl, schafft sie doch noch mehr Raum für weitere Spekulationen und letztendlich Misstrauen gegenüber der Unternehmensleitung. Diese ist daher gut beraten schnell eine Kommunikationsstrategie zu erstellen und offensiv zu kommunizieren, und zwar wieder zuerst intern und danach nach aussen.
Interne Kommunikation darf jedoch keinesfalls nur als top-down Information verstanden werden. Mindestens genauso wichtig ist der bottom-up Ansatz, d.h. die Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, dass sie mit der Unternehmensleitung sprechen können und diese ihnen auch zuhört. Wenn dies der Fall ist, fühlen sie sich ernst genommen und als Teil des Unternehmens und dessen Erfolgs. Ihre Motivation und Verbundenheit zum Unternehmen steigen, was sich wiederum auf die Qualität der Arbeit auswirkt und die beste Werbung ist für die Akquise neuer Mitarbeiter und Kunden. Oder um es mit Worten von Sir Richard Branson zu sagen: «The way you treat your employees is the way they will treat your customers». Darüber hinaus kommen häufig die besten neuen Ideen oder Verbesserungsvorschläge gerade von den Mitarbeitern selbst, denn sie sind es die tagtäglich mehrere Stunden genau mit dieser Arbeit verbringen und sie am besten kennen.
Die Schaffung von verschiedenen und regelmässigen Kommunikationsplattformen hilft, diesen Dialog zu fördern. Dabei steht vor allem das gute, alte persönliche Gespräch hoch im Kurs. Ob formell als individuelle Feedback-Meetings oder eher informell bei koordinierten Get-Togethers, wie Frühstückstreffen oder sportlichen Events, die Möglichkeiten sind vielseitig und hängen von der Unternehmenskultur und der Persönlichkeit des einzelnen Managers ab. Mindestens genauso wichtig ist es, dass das erhaltene Feedback notiert und in Taten umgesetzt wird oder zumindest offen kommuniziert wird, warum Manches nicht umgesetzt werden kann. Nur dann sehen die Mitarbeiter, dass ihren Worten Taten folgten.
5. Aller guten Dinge sind drei…oder vier oder fünf…
Man kennt es noch aus der Schulzeit: es reicht leider nicht eine Information nur einmal zu hören oder zu sehen, damit diese im Gedächtnis hängen bleibt. Entscheidend ist die mehrfache Wiederholung. Das gleiche Prinzip gilt auch allgemein für die Unternehmenskommunikation, dessen Bedeutung für die interne Kommunikation wird jedoch häufig unterschätzt. Die Informationsüberflutung hat aber schon längst auch das Unternehmensinnere erreicht, und bei der grossen Anzahl interner Emails geht eine interne Kommunikation leicht unter. Deshalb bedarf es auch bei der internen Kommunikation mehrerer «Beschallungen» idealerweise über unterschiedliche Kommunikationskanäle.
Let`s make work a chatty place
Die Liste der Vorteile einer angemessenen internen Kommunikation ist lang und ihre ökonomische Bedeutung liegt auf der Hand. Letztlich sind es aber die sozialen Aspekte, die es schon alleine wert sind, ihr genügend Aufmerksamkeit, Fleiss und Budget zu schenken. Wir verbringen in der Regel mehr Zeit bei der Arbeit als mit unseren Familien und Freunden, das Unternehmen wird zu einem Ersatz-Zuhause, die Kollegen und Vorgesetzten zur Familie auf Zeit. Gegenseitiges Anschweigen, vorenthalten von Informationen oder Unehrlichkeit tun aber keiner Familie oder Freundschaft gut – warum sollte dies also bei der Arbeit anders sein?
Über die Autorin
Ivona Linder ist Corporate Secretary für die Wealth Management Division der Rothschild & Co Gruppe. Die Juristin unterstützt und berät den Verwaltungsrat, die Geschäftsleitung und andere Leitungsgremien bei allen Fragen der Corporate Governance. Aus dieser Rolle heraus übernahm sie auch die Verantwortlichkeit für die interne Kommunikation der Rothschild & Co Bank AG in Zürich und Genf und lässt seitdem nichts unversucht, um die Kommunikationsbrücke zwischen dem Management und den Mitarbeitern weiter zu festigen. Sie absolviert derzeit den CAS Marketing- und Corporate Communications an der ZHAW.
Während beim Stichwort „Digitalisierung“ die einen feuchte Hände bekommen, weil ihnen noch so viel Arbeit bevorsteht, werden die anderen kribbelig, weil sich so viele tolle neue Möglichkeiten auftun. Wir haben mit Urs Langenegger gesprochen, der mit seinem Start-Up Bandara schon zahlreiche Kampagnen in der „erweiterten Realität“ umgesetzt hat.
Heute haben die meisten schon einmal irgendwo etwas von „Virtual Reality“, „Augmented Reality“ oder „Mixed Reality“ gelesen. Können Sie jeweils mit einem Beispiel erklären, was dahinter steckt?
Von Virtual Reality (VR) spricht man, wenn ein Betrachter mittels einer Brille (und Kopfhörer) komplett in eine andere Welt eintaucht. Bei 360°-Videos kann man sich dank Sensoren in der Brille frei umschauen, wie beispielsweise im 360°-Film von ewz zum Wegdes Stroms. Bei interaktiven VR-Experiences ist es gar möglich, mit Controllern mit der 3D- Welt zu interagieren und sich darin zu bewegen – so haben wir Menschen per VR in dieVaillant-Arena nach Davos gebracht, wo sie als Eishockey-Goalie Pucks fangen müssen.
Bei Augmented Reality (AR) handelt es sich um eine Technologie, die digitale Inhalte auf Smartphones, Tablets oder speziellen AR-Brillen in die reale Umgebung einbettet. Ein Beispiel dafür ist die App «IKEA Place», mit der man virtuelle IKEA-Möbel in seinen eigenen vier Wänden platzieren kann. Mixed Reality (MR) ist eine verbesserte Art von Augmented Reality: Dank Sensoren an den Geräten wird die eigene Umgebung erkannt und die digitalen Inhalte kontextspezifisch und sehr genau eingebettet. Die reale und die digitale Welt vermischen sich also. Die bekannteste Form von AR besteht aber wohl aus den Effekten bei Snapchat, Instagram oder Facebook, welche es erlauben, das eigene Gesicht oder die Umgebung mit allerlei digitalen Inhalten zu ergänzen.
Ganz vereinfacht kann man sagen, dass Virtual Reality die Leute überall hinbringt, Augmented Reality dafür alles zu den Leuten bringt. Zudem fassen die Begriffe Extended Reality (XR) oder «immersive computing» diese Technologien unter einem Dach zusammen.
Wem das Spiel „Pokemon Go“ in den Sinn kommt, wird sich fragen, ob VR/AR/MR überhaupt gewinnbringend im Marketing angewendet werden kann.
Wenn man sich vor Augen führt, dass das AR-Spiel «Pokémon Go» bisher rund 2.5 Milliarden US-Dollar umgesetzt hat, erkennt man auch den wirtschaftlichen Erfolg hinter dieser AR-Anwendung. Abseits der Unterhaltung werden XR-Anwendungen auch im Marketing bereits gewinnbringend eingesetzt. So setzen Kosmetik-, Brillen- oder Sneaker- Hersteller bereits auf AR-Experiences, wo man die Produkte vor dem Kauf in einem virtuellen «Try-On» bereits ausprobieren kann. Ein weiteres Beispiel ist die oben erwähnte «IKEA Place»-App. Solche AR-Anwendungen schlagen die Brücke zwischen physischem Retail und e-Commerce. Dass auch ganze Kampagnen in Augmented Reality umgesetzt werden, zeigte kürzlich Burger-King: mit einer AR-Funktion in der Burger-King-App konnte man Plakate und Anzeigen des Konkurrenten McDonald’s virtuell verbrennen und erhielt dafür einen kostenlosen Whopper. Nicht zuletzt ist es auch eindrücklich zu sehen, dass 70% der 200 Millionen täglichen Snapchat-User AR-Effekte nutzen, darunter natürlich auch gebrandete. Dass auch VR gewinnbringend eingesetzt wird, zeigen über 1’000 VR-Showrooms von Audi, in welchem die Kunden Autos und Ausstattung vor dem Kauf sehr akkurat sehen können. Während man mit AR-Marketing also bereits heute grosse Reichweiten erzielen kann, eignet sich VR insbesondere für Erlebnisse am POS, an Messen oder Events. Da noch nicht viele Schweizerinnen und Schweizer eine eigene VR-Brille besitzen, sind solche Erlebnisse umso faszinierender. Übrigens: Gerade kürzlich haben wir auf unserem Blog einen Beitrag zu den Möglichkeiten von AR im Marketing verfasst.
Urs Langenegger ist Co-Founder von Bandara (c) Bandara
Was sind denn die Voraussetzungen für Unternehmen, die mit VR/AR/MR arbeiten möchten?
Diese Technologien sind ein weiteres Medium, welches man für die Kommunikation nutzen kann. Wie Film oder Print bringen auch VR, AR und MR ihre eigenen Vor- und Nachteile. Wir sehen uns in diesem Bereich auch ein bisschen als Aufklärer, um Möglichkeiten und Use Cases aufzuzeigen. Wer eine gewissene Offenheit gegenüber neuen Technologien mitbringt, kann mit VR, AR und MR innovative Markenerlebnisse schaffen und Dinge ermöglichen, die bis vor kurzem noch nicht machbar waren – Stichwort „Virtual Try-Ons“.
Muss ich denn beispielsweise für ein AR-Projekt ein anderes Agentur-Briefing erstellen als etwa für eine klassische Plakat-Kampagne?
Nein. Auch bei AR-Projekten ist es für uns zuerst mal wichtig zu verstehen, welche Botschaft der Kunde vermitteln will und welche Zielgruppe er damit erreichen will. Wir sehen es als unsere Aufgabe, dem Kunden eine für sein Kommunikationsbedürfnis passende AR-Strategie vorzuschlagen. Oft ergibt es auch Sinn, bei einem Workshop gemeinsam eine Lösung zu erarbeiten, die sowohl aus Content-, als auch aus Technologie-Sicht sinnvoll ist und die gesteckten Ziele erreicht.
Welche technischen Entwicklungen sehen Sie für die nächsten 2-5 Jahre?
Nebst der fortschreitenden Verbesserung der Hardware in den Bereichen Auflösung, Bequemlichkeit, Komfort und Rechenpower im Bereich von Virtual Reality wird voraussichtlich Augmented Reality im Alltag viel wichtiger. Facebook, Samsung, Sony, Lenovo (und Gerüchten zufolge auch Apple) arbeiten an AR-Brillen, welche auch den Massenmarkt erreichen sollen. Sobald also AR-Brillen täglich gebraucht werden, wird es für Brands auch wichtig sein, in diesen virtuellen Umgebungen angemessen präsent zu sein.
VR begeistert: Emina erlebt Ihr Traumhaus mit der VR-Brille «Oculus Rift».
(c) Bandara
Was ist aus Ihrer Erfahrung die grösste positive Überraschung, die Unternehmen mit VR-/AR-/MR-Kampagnen erleben?
Auch wenn diese Technologien bereits seit einigen Jahren bekannt sind: Gut gemachte VR-/AR-/MR-Inhalte schaffen es immer, auch bei Skeptikern ein Wow-Erlebnis zu hinterlassen. Spannend ist dabei, dass die Technologie dabei in den Hintergrund rückt. Wenn sich z.B. jemand eine VR-Brille aufsetzt, dann ist er mitten im Inhalt – man schaut sich um, als wäre man vor Ort,. und man interagiert so mit der Umwelt, wie man es auch in der Realität tut. VR, AR, und MR sind zwar hochentwickelte Technologien, aber sie sind ein Schritt näher beim Menschen als z.B. Computer, die man mit einer Maus bedient oder Smartphones, die man mit dem Finger bedient.
Von den ZHAW Studierenden Jérôme Bättig, Stephan Fuchs, Roman Helg und Urs Giger
Im Jahr 2017 besassen drei Milliarden Menschen Smartphones und die Tendenz ist steigend. In der neuen «Digital User Journey» bildet das mobile Endgerät den ersten und letzten Touchpoint im Tagesverlauf eines Nutzers. Die vernetzte Welt und die vernetzten Konsumenten bieten ganz neue Möglichkeiten, Produkte oder Dienstleistungen gezielt anbieten zu können.
Ein «Mobile Moment» ist eine kurze Interaktion auf einem mobilen Gerät. In diesen «Mobile Moments» weiss der Marketeer nicht genau, in welcher Situation sich der Nutzer gerade befindet. Die Zielperson kann sich gerade im Wartezimmer seines Zahnarztes, im Fitness Studio an einem Ausdauergerät oder in einem Meeting befinden. In diesen verschiedenen Situationen ist die Person unterschiedlich empfänglich für Werbung, was beim Targeting entsprechend berücksichtigt werden muss. Wenn der potenzielle Kunde sein mobiles Gerät entsperrt und Werbung erhält, wird eine personalisierte Ansprache, auf seinen derzeitigen Kontext bezogen, erwartet. Aus diesem Grund muss der Werbende den Kontext des Interessenten verstehen, wobei folgende Fragestellungen hilfreich sein können:
Wer ist der Empfänger?
Was ist die Motivation, auf dem Handy unterwegs zu sein?
Wo befindet sich der Empfänger und aus welchen Beweggründen?
Wie viel Reaktionszeit benötigt der Empfänger für die Wahrnehmung des Angebots?
Wie viel Zeit steht ihm im aktuellen Kontext zur Verfügung?
Kontextspezifische Werbung
Aus der Beantwortung der obenstehenden Fragen kann nun ein gezieltes Targeting aufgebaut werden. Das Ziel des Mobile Targeting ist es, die Werbung einer klar definierten Zielgruppe zukommen zu lassen und dabei den Streuverlust so gering wie möglich zu halten. Ein zugrundeliegender Nutzen ist dabei die Kosteneffizienz oder wie es Mike Walder, Managing Director und Partner bei allink, einer Online Marketing Agentur aus Zürich, beschreibt: «Targeting ist generell wichtig im Onlinemarketing. Sonst verpufft schnell viel Geld».
Es stellt sich nun die Frage, wie man diese kontextspezifische Werbung in der Praxis so einsetzen kann, dass das Budget möglichst effizient genutzt wird. Dazu meint Mike Walder: «Bei Suchnetzwerkanzeigen von Google hat man schon einen sehr guten Kontext, da der Suchbegriff oftmals eine klare Absicht beinhaltet. Mittels Targeting-Möglichkeiten auf Google und Facebook hat man die Chance einen gewissen Kontext auf Basis des Verhaltens des Users herzustellen. Zum Beispiel Personen, die bald in die Ferien gehen. Hier sind die Plattformen meiner Meinung nach noch am Anfang und ich bin gespannt wie das verbessert wird in den nächsten Jahren.»
Eine dieser, von Mike Walder angesprochenen, Verbesserungen, könnte im Real-Time Marketing ansetzen. Dabei wird versucht, die richtige Botschaft zum richtigen Zeitpunkt an den richtigen Konsumenten zu senden, basierend auf einem derzeitigen Ereignis. Diese Echtzeitkampagnen erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer viralen Verbreitung, wie beispielsweise die Kampagne von OREO: Als im Super Bowl 2013 am Ende der Halbzeitpause das Licht ausfiel, reagierte Nabisco, eine Tochtergesellschaft von Mondelez International, mit dem Spruch «You can still dunk in the dark» und vermittelte seine Werbebotschaft mit dem Hinweis «Power out? No problem».
Eine weitere Umsetzungsmöglichkeit von Real-Time Marketing zeigt sich im Geofencing. Dieser Ansatz wird möglich durch die Nutzung von Geo-Daten von mobilen Geräten. Problematisch ist jedoch, dass für die Geo-Daten aufgrund von Datenschutzverordnungen das Einverständnis des Users eingeholt werden muss. Anschliessend werden bei Geofencing Informationen und Werbung auf dem Mobile angezeigt, sobald der Nutzer einer App in einem bestimmten Gebiet erkannt wird. Es wäre also möglich, die Smartphone Besitzer mithilfe einer App-Notification über aktuelle Sonderangebote zu informieren, sobald diese sich in der Nähe eines Ladengeschäfts bzw. am Point of Sale befinden. Mobile Marketing bringt den Vorteil, dass der Kunde immer und überall auf den direkten Impuls vor Ort ansprechbar ist. Mit Geofencing werden bessere «conversion rates» erwartet, da dem Nutzer eine interessens- und kontextorientiertere Werbung angeboten werden kann. Diese wird weniger als Störung, sondern eher als Mehrwert wahrgenommen. Mike Walder steht dem Geofencing jedoch kritisch gegenüber: «Wir haben das mit Chicorée versucht in der App. Technisch gibt es ein paar Hürden. Zum Beispiel erlaubt Apple auf iOS lediglich zwanzig Geofences. Bei 150 Filialen bringt das nicht viel.»
Dennoch sieht Mike Walder grundsätzlich sehr viel Potential in kontextbasierter Werbung: «Die grossen Werbeplattformen werden sicher in den nächsten Jahren immer besser darin werden, den Kontext des Users zu verstehen. Ich freue mich auf die Entwicklung der nächsten paar Jahre, wir stehen hier meiner Meinung nach noch am Anfang. Der Fortschritt wird aber dann allen Unternehmen zur Verfügung stehen.»
Es bleibt spannend, wie sich die kontextspezifischen Strategien bei mobiler Werbung in den nächsten Jahren entwickeln werden. Wie sich gezeigt hat, sind die Möglichkeiten heutzutage begrenzt. Obwohl vom technischen Standpunkt her bereits sehr viel möglich ist, setzt der Datenschutz klare Grenzen. Hinzu kommt, dass der Konsument bereits mit einer grossen Informationsflut konfrontiert wird und es immer schwieriger wird, diese zu verarbeiten. Deshalb sollte sich jedes Unternehmen im klaren sein, welche Kunden mit welcher Mitteilung angesprochen werden sollen. Schlussendlich möchte man Kunden gewinnen und behalten.
Die fortschreitende Digitalisierung prägt alle Branchen und Märkte. In den letzten Jahren beeinflusst sie auch die Immobilienbranche, welche im Vergleich zu anderen Bereichen eher spät auf den Zug der Digitalisierung aufgesprungen ist. Mit dem digitalen Wandel verändern sich nicht nur Märkte, Angebot und Nachfrage, sondern auch die Ansprüche und Bedürfnisse der Kunden sowie das Pflegen von Kundenbeziehungen. Wie reagiert Mobimo auf digitale Kundenbedürfnisse und was tut sie für ihre digitalen Kundenbeziehungen?
Aus Bereichen wie der Vermarktung und dem Verkauf von Immobilien ist der Nutzen der Digitalisierung bereits bekannt. Die Vermarktung findet seit einigen Jahren über Online Portale wie homegate oder immoscout24 statt, wo auch virtuelle Rundgänge eingesetzt werden. In anderen Bereichen des Immobilienmanagements, wie beispielsweise der Kommunikation mit bestehenden MieterInnen, steckt die Digitalisierung jedoch noch in den Kinderschuhen. Kundenbeziehungen werden nach wie vor analog oder via Telefon gepflegt – Kundenkommunikationen erfolgen per Briefpost oder via E-Mail.
Die Antwort von Mobimo lautet „Digital Customer Services“
Mobimo setzt stark auf digitale Lösungen, und das in allen Bereichen des Immobilienmanagements. Ihre neuste hauseigene Entwicklung ist das Digital Customer Services (DCS) System, welches erstmals im August 2018 für das Aeschbachquartier Aarau eingesetzt wurde.
Das DCS setzt sich aus drei miteinander verknüpften Anwendungen zusammen: Mieterportal, Arealinformationssystem und Service-Desk, wobei jede der genannten Anwendungen individuelle Informationsbedürfnisse der verschiedenen Benutzergruppen abdecken soll. Die BenutzerInnen können in drei Kategorien unterteilt werden: MieterInnen (Gewerbe und Privat), externe NutzerInnen (BesucherInnen und Umgebung), sowie Bewirtschaftung, Areal-, Site- und Facility Management (Mobimo-Mitarbeitende).
Bestandteile und Inhalte
Den externen NutzerInnen steht die Website zur Verfügung. Darauf werden Informationen zu Events und Neuigkeiten aus dem Quartier publiziert. Exklusiv für MieterInnen gibt es zusätzlich das Mieterportal. Der Zugriff erfolgt via Login auf der Website oder über die Applikation (App Store/Google Play). Auf dem Mieterportal werden für die MieterInnen spezifische Informationen wie Vertrag, Merkblätter und Anleitungen (beispielsweise für Backofen oder Geschirrspüler) aber auch Informationen zu Carsharing und Entsorgung angezeigt. Zusätzlich werden die MieterInnen mittels Push Mitteilungen (wenn gewünscht) über Neuigkeiten und Events informiert.
Via Arealinformationssystem wird auf öffentlichen sowie semiprivaten Stelen kommuniziert: Semiprivate Stelen befinden sich in den Gebäuden (meist im Erdgeschoss neben dem Lift), während öffentliche Stelen auf dem Areal platziert sind. Diese werden für das Publizieren von nutzerrelevanten Informationen wie beispielsweise dem SBB Fahrplan, Lageplan, kommenden Events und für die Vermarktung freier Mietflächen genutzt. Auf den semiprivaten Stelen werden zusätzlich mieterspezifische Informationen (wie z.B. Meldungen zu einer Betriebsstörung) angezeigt.
Über den Service-Desk können Anliegen von MieterInnen via Webformular jederzeit kommuniziert werden. Wer den persönlichen Austausch wünscht, kann nach wie vor via Telefon mit dem Service-Desk in Kontakt treten. Die meldende Person sowie das Mietobjekt werden dabei automatisch vom System identifiziert und es wird ein Ticket erfasst. Bei beiden Kanälen kann von den MieterInnen jederzeit der Status des Tickets nachverfolgt werden.
Hauseigene Entwicklung mit vielen Vorteilen
Neben der Stärkung der digitalen Kundenkommunikation und einer massgeschneiderten Lösung waren die zeitnahe Abwicklung und automatische Triage von Kundenanfragen zur Entlastung der internen Organisation weitere Ziele der hauseigenen Entwicklung.
Für das Projektteam war es wichtig, die Anwendungen miteinander zu verknüpfen und eine vollintegrierte Lösung zu entwickeln, also ein System zu schaffen, das mit den bereits vorhandenen internen Systemen verknüpft ist und die Daten teilt, beispielsweise mit dem CRM-System (Customer Relationship Management System), auf welchem mieterbezogene Daten wie Kontaktangaben, Grundrisspläne oder Mietverträge verwaltet werden. Die Verknüpfung der Systeme ermöglicht unter anderem die Führung einer „virtuellen Mieterakte“, auf welcher alle relevanten Informationen und Interaktionen automatisch dokumentiert werden. Bei der Entwicklung spielte demnach die Erfüllung der datenschutzrechtlichen Anforderungen ebenfalls eine grosse Rolle.
Das DCS ermöglicht ausserdem eine segmentierte Informationsverteilung. Somit können Mobimo-Mitarbeitende sowohl kanal- und nutzerspezifisch als auch ortsunabhängig kommunizieren. Bei einer Integration des ganzen Portfolios wäre also eine schweizweite, zielgerichtete Kommunikation an alle Wohnungsmieter auf einem völlig neuen, einfacheren Weg möglich.
„Es werden Vorteile für extern und intern geschaffen – via unserer digitalen Kommunikationsmittel sind unsere Kunden stets „up to date“, egal, welche Information sie abrufen oder welche Anliegen sie anbringen möchten. Die ganze Betriebsorganisation ist via DCS verknüpft – Bewirtschaftung, Facility Management, Site sowie Arealmanagement können direkt und zeitnah mit unseren Kunden kommunizieren, und das von überall!“, so Manuela Stucki, Projektleiterin DCS. Gewerbemieter und externe Unternehmen können die Plattformen ausserdem für ihre eigene Werbung nutzen – Mobimo bietet auf Stelen, Website und Applikation digitale Werbeflächen für eine Monatsmiete an.
Wo geht die Reise hin?
Eine Endstation gibt es nicht, das DCS soll stetig weiterentwickelt und auf weiteren Liegenschaften und Arealen eingesetzt werden, so wie seit März 2019 im Areal Mattenhof in Kriens.
Eigentlich wollte die Ostschweizer Firma Züger nur ein kalorienarmes Milchprodukt verkaufen. Doch dann wurde eine lokale politische Aktion daraus.
Wir verkaufen einen Traum und haben einen Sinn für Humor: So könnte man die Botschaft der Züger Frischkäse AG zusammenfassen, mit dem das Ostschweizer Familienunternehmen kürzlich seinen Hüttenkäse beworben hat. Der Traum, das ist der schlanke Körper des gängigen Schönheitsideals. Und der Humor steckt in der ironisch überspitzten Formulierung «Offizieller Partner» drin, mit welcher normalerweise finanzstarke Sponsoren präsentiert werden.
Vor einigen Jahren wäre diese Werbeaktion – ausgedacht wurde sie von der Zürcher Werbeagentur Hochspannung – vermutlich auch genau so verstanden worden: Als augenzwinkernder Hinweis auf ein kalorienarmes Lebensmittel. Mit seiner Bildsprache positioniert sich der Hersteller als lokal («Partner»), natürlich (Holztisch), gesund (Vollkornbrot und Gemüse dekorieren das Produkt), kundennah (Rezeptideen auf der Firmen-Website) und kundenfreundlich (temporäre Preisvergünstigung). Das würde also alles zusammenpassen.
Sie hat denn auch prompt kritische Reaktionen ausgelöst. A4-Papier, Klebstreifen, Edding-Stift – und fertig ist die Guerilla-Aktion. «Jede Figur ist eine Bikinifigur.», lautet eine der Botschaften an Züger/Hochspannung, die eine unbekannte Person oder Gruppe auf einem Plakat angebracht hat, das Ende August 2019 im Bahnhof Winterthur hing. Und: «Wer nackt badet, braucht keine Bikinifigur.»
Auf eine schriftliche Anfrage hin nahm die Marketing-Leiterin Claudia Kuratli Stellung. Grundsätzlich freue sich die Züger Frischkäse AG über Reaktionen aus der Bevölkerung und nehme diese ernst, schreibt Kuratli in ihrer E-Mail. «Sollte es einen Fall geben, bei welchem wir nachträglich feststellen müssen, dass sich eine Gruppe von Menschen in ihren Gefühlen verletzt fühlt, wird der Fall bei uns intern nochmals genau geprüft, um adäquat reagieren zu können. Gleichzeitig prüfen wir auch, ob wir Anzeige gegen unbekannt erstatten, wenn Plakate oder andere Werbemittel von uns beschmiert oder überklebt werden.»
Im vorliegenden Fall ist das Unternehmen zum Schluss gekommen, dass weder das eine noch das andere gegeben sei. «‹Bikinifigur› ist ein Standardbegriff, welcher sowohl von Frauen wie auch Männern genutzt wird, um über ihre ‹Sommer- und Badifigur› zu reden», schreibt Claudia Kuratli – und fügt an : «Im übrigen sind auch wir der Meinung, dass jede Figur eine Bikinifigur ist und nackt baden Spass macht, egal mit welcher Figur.»
Wer «Bikinifigur» als Standardbegriff verwendet, perpetuiert das Schönheitsideal. Dennoch: Bei Züger hat man zumindest richtig erkannt, dass es sich bei der Aktion an ihrem Plakat im Bahnhof Winterthur nicht um plumpen Vandalismus handelt. Vielmehr geht es um eine gezielte Manipulation mit politischem Hintergrund. Der Frischkäseproduzent wurde Ziel einer Kommunikationsguerilla-Aktion, die man «Subvertising» beziehungsweise «Adbusting» nennt. Die englischen Kofferwörter Adbusting aus «ad» (Werbung) und «to bust» (zerschlagen) sowie Subvertising aus «subvert» (unterwandern) und «Advertising» (Werbung) meinen dasselbe: Bekannte Konsumprodukte oder Werbeslogans werden überklebt, parodiert, verfremdet, umgestaltet oder umformuliert. Unter Adbustern werden Ratschläge herumgereicht, wie man dabei am besten vorgeht: Vorab «coole Fluchtwege» rekognoszieren, keine Drogen und keine Personalausweise auf sich tragen.
Adbust seit den 50er Jahren
Diese Art von Aktionismus geht zurück auf das radikale französische Künstlerkollektiv Letterist International der 1950er-Jahre und die amerikanische Underground-Kultur der 1970er-Jahre. Adbusts jüngeren Datums lieferte etwa die Aktivistengruppe «Stay Behind Foundation» im vergangenen Dezember. Sie verwendeten den bekannten Brotaufstrich Nutella, um gegen die Geisteshaltung der Partei «Alternative für Deutschland» zu intervenieren.
Beim Adbusting und allgemein bei Konsumkritik spielen heute die sozialen Medien eine wichtige Rolle. Nicht nur werden Bilder von Aktionen auf diese Weise verbreitet, sie dienen auch als Forum für Protestnoten, genannt Shitstorm. Das durfte zum Beispiel die Marketingabteilung von Zara erfahren. Man versuchte, auf der Body-Positivity-Welle zu reiten – was gründlich schief lief. Mit dem Slogan «Love your curves» versuchte Zara Kleider zu verkaufen, die bis Grösse 46 erhältlich sind. Auf den Plakaten waren dennoch sehr schlanke Models zu sehen. «Wollt ihr mich verarschen», schrieb eine Twitter-Userin. Eine andere montierte das Bild eines Skeletts zum Werbespruch und schrieb: «Ich und einige meiner Freundinnen haben echte Kurven. Ich kann sie euch per Direct Message schicken, wenn ihr sie sehen wollt, okay?! Danke!»
Die Bodypositivity-Bewegung zielt darauf ab, uns von rigiden Körperidealen zu befreien, indem wir unsere Vorstellung von Schönheit erweitern. Es ist eine Widerstandsbewegung gegen psychischen Druck und schliesst nicht nur Frauen, sondern Menschen aller Art ein, unabhängig von Geschlecht beziehungsweise Geschlechteridentität, unabhängig von Ethnie und Alter. Mit ihren Hashtags und Instagram-Aktionen wirkt die Bewegung sehr jung. Ihre Geschichte ist jedoch viel älter. So setzten sich ab Mitte des 19. Jahrhunderts immer mehr Frauen gegen den modischen Zwang zur Wehr, ein Korsett tragen zu müssen. Die enge Schnürung des Oberkörpers war ein Gesundheitsrisiko.
Wer kalorienarme Lebensmittel verkauft, sollte diese gesellschaftliche und historische Dimension mitdenken. Auch wenn es nur um Hüttenkäse geht.
Regula Freuler ist Redaktorin der «NZZ am Sonntag» und schreibt über Themen wie Gesundheit, Bildung, Gesellschaft. Die studierte Geisteswissenschaftlerin ist zudem regelmässig als Blattmacherin Digital verantwortlich für den Internetauftritt der NZZaS. Oft fallen ihr Dinge im Alltag auf – zum Beispiel das Plakat für Züger-Hüttenkäse. Sie entdeckte es auf dem Weg vom Bahnhof Winterthur zur ZHAW, wo sie den CAS Marketing- und Corporate Communications absolviert.
Die diesjährige Connecta hatte vor allem die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesellschaft und auf die Geschäftsmodelle zum Thema. Die Appelle verschiedener Keynotes und Workshops betonten wiederholt die Bedeutung der menschlichen Komponente in diesem technisch getriebenen Umbruch.
Drei grosse Aufgaben für Unternehmen
In der digitalen Transformation sind Unternehmen darum gezwungen, ihre internen Silos aufzubrechen, also über verschiedene Bereiche, Arbeitsprozesse und Hierarchiestufen hinweg zu kooperieren. Bei diesen Kooperationen steht jeweils nicht Perfektion, sondern Geschwindigkeit im Vordergrund. Das Ziel dieser Geschwindigkeit ist es, Datenpunkte zu generieren, die dank eines installierten Feedback-Loops den nächsten notwendigen Schritt anzeigen.
Massiver kultureller Wandel verlangt
Zusammengenommen bedeuten diese drei Aufgaben nichts weniger, als dass von den Unternehmen ein massiver kultureller Wandel verlangt wird. Dieser Wandel ist darüber hinaus auch kein „nice to have“, sondern absolut fundamental für das weitere Bestehen. Denn fortlaufend treten neue Mittbewerber in den Markt ein, die sich gerade auf Kooperation, Tempo und Feedback spezialisiert und das entsprechende Gedankengut tief in der Unternehmenskultur verankert haben. Diese Botschaft ist jedoch nicht neu – woran sich alle die Zähne ausbeissen, ist die Umsetzung.
Um die Kollaboration und Kooperation zu fördern, bedürfe es entsprechender Anreize, Prozesse und Tools, teilte Thomas Husson von Forrester Research dem Publikum mit. Alles beginne, ende aber nicht mit Employer Branding. Der Referent wies damit auf die Wichtigkeit hin, die geeigneten Talente anzuziehen und zu halten. Einerseits ist dieser Aspekt zu begrüssen, denn er leitet den kulturellen Wandel bottom-up ein. Andererseits müssten Unternehmen wissen, wie sie den Spagat zwischen den „alten“ und den „neuen“ Arbeitskräften hinbekommen und alle mit auf die Reise nehmen können.
Aufgabe 2: Tempo
Während die Iterationsschlaufen kürzer und damit schneller werden, ist die digitale Verschiebung insgesamt ein mehrjähriger Prozess. Es wurde in verschiedenen Workshops darauf hingewiesen, dass sich Digitalisierungs-Cases in gewissen Branchen eher nach drei bis fünf, anstatt in nur einem fiskalischen Jahr amortisierten. Während gewissermassen die „willingness to digitalize“ enorm sei, geschehe sie oftmals noch zu wenig durchdacht.
Aufgabe 3: Feedback
Obwohl sich wohl jedes Unternehmen auf die Flagge schreibt, „kundenorientiert“ zu sein, bleibt die tatsächliche Offenheit für Feedback aus den Operations in die Strategie- und Prozessplanung ein Dauerbrenner. Feedback ist denn auch weniger ein Digitalisierungs-Thema, sondern mit Blick auf die Kundensegmente der Gen Y, Gen Z oder bereits Gen Alpha wichtig. Sie bilden die Käuferschaft der Zukunft, deren Bedürfnisse heutige Unternehmen verstehen und befriedigen können müssen. Ein simpler Reminder lautete: „Sprecht nicht über die Generationen, sondern mit den Generationen!“
