Konzept eines kennzahlenbasierten Vertriebscontrollings für Banken

Im Rahmen des Booklets “Best of 10 years CRM – Auszüge aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management” wurden die Management Summaries von Master-Arbeiten veröffentlicht, welche in vorbildlicher Art und Weise einen Beitrag zum Transfer akademischer Erkenntnisse und «Best Practice»-relevanter praktischer Erfahrungen in den unternehmerischen Alltag darstellen.

Diese Master-Arbeit wurde von Patrick Hauser (Leiter Vertriebsmanagement bei der Zuger Kantonalbank) in der Durchführung MAS CRM 6 verfasst:

In dieser Arbeit wird die These vertreten, dass gerade die Kantonalbanken die Finanzmarktkrise von 2007 und die zunehmende Wettbewerbsintensität als Chance nutzen sollten, indem sie in ihre Vertriebsorganisationen investieren, um diese effizienter und effektiver zu machen. In einem Umfeld von tendenziell sinkenden Margen muss es gelingen, das vorhandene Kundenpotenzial systematisch zu erschliessen und damit die Ertragsbasis zu sichern. Ein wichtiges Element zur Erreichung dieses Ziels ist die Implementierung eines kennzahlenbasierten Vertriebscontrollings.

In einem ersten Schritt werden deshalb die konzeptionellen Grundlagen geschaffen und die zentralen Begriffe geklärt. Dabei wird aufgezeigt, dass das kennzahlenbasierte Vertriebscontrolling ein Führungsinstrument ist, das den Vertrieb über alle Vertriebskanäle bei der systematischen Umsatzgenerierung und Umsatzsicherung – unter Wahrung der Gewinnziele – sowie zur Sicherung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung unterstützt. Letztlich geht es dabei um die Steigerung der Kundenorientierung bei gleichzeitiger Erhöhung der Vertriebsproduktivität.

In einem zweiten Schritt werden die zentralen Anforderungen an ein kennzahlenbasiertes Vertriebscontrolling hergeleitet, wobei zwischen den Anforderungen an das Entwicklungsvorgehen (Prozess), an die Kennzahlen selber (Kontext) sowie an das Kennzahlensystemdesign (Messkonzeption) unterschieden wird. In einem dritten Schritt werden ausgewählte Kennzahlensysteme und Vertriebscontrolling-Ansätze vorgestellt und auf der Basis der hergeleiteten Anforderungen bewertet.

Auf dieser Grundlage wird in einem vierten Schritt ein Konzept eines kennzahlenbasierten Vertriebscontrollings für Banken entwickelt. Das Konzept gliedert sich hierarchisch in fünf Ebenen und insgesamt acht Dimensionen, welche mittels vermuteter Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verknüpft sind:

Ebene 1: Ressourcen – Mitarbeiter befähigen
Ebene 2: Potenzial – Kundenpotenzial erkennen
Ebene 3: Vertriebsstärke – Kundenpotenzial erschliessen
Ebene 4: Wertschöpfung – Werte schaffen
Ebene 5: Finanzen – Erträge generieren

Für jede Dimension wird eine umfangreiche Auswahl an möglichen Kennzahlen zur Verfügung gestellt. Diese Vorgehensweise hat den Vorteil, dass sich das Konzept grundsätzlich für jede Bank eignet und das Vertriebscontrolling durch die richtige Auswahl der Kennzahlen spezifisch auf die Strategie, die Struktur und die Unternehmenskultur der Bank sowie deren Kernprozesse – unter Berücksichtigung der vorhandenen IT-Architektur – ausgerichtet werden kann.

In einem fünften Schritt werden ausgewählte Experten aus dem Kantonalbankenumfeld befragt. Von besonderem Interesse sind dabei die Beurteilung des in dieser Arbeit entwickelten Konzepts, die in den jeweiligen Kantonalbanken tatsächlich eingesetzten Vertriebscontrolling- Systeme sowie die aktuellen und zukünftigen Bedürfnisse aus Sicht der bankbetrieblichen Praxis.

Die Befragung der Experten zeigt, dass die Bedeutung eines systematischen Vertriebscontrollings bereits heute Konzept eines kennzahlenbasierten Vertriebscontrollings für Banken sehr gross ist und in den nächsten Jahren zusätzlich an Bedeutung gewinnen wird. Entsprechend gross ist auch das Interesse an geeigneten Konzepten und Systemen. Zur weiteren Professionalisierung des Vertriebscontrollings im Kantonalbankenumfeld werden einige zentrale Handlungsempfehlungen abgeleitet. Dazu gehören das konsequente Ausrichten des Vertriebs – und damit des Vertriebscontrollings – auf die strategischen Ziele der Bank und das Herunterbrechen dieser Ziele in operative,
messbare und für den Vertriebsmitarbeiter (Berater, Führungskraft) nachvollziehbare und beeinflussbare Messwerte. Damit dies erreicht werden kann, müssen die IT- Systeme deutlich flexibler ausgestaltet und die analytischen mit den operationellen CRM-Systemen verknüpft werden. Organisatorisch gilt es, die Vertriebssteuerung (das Vertriebsmanagement) zu zentralisieren, um den Vertrieb gesamtbanklich zu koordinieren und Effizienzpotenziale zu erschliessen. Gelingt es zudem, den Reportingrhythmus zu erhöhen und das Vertriebscontrolling besser in den Führungsprozess einzubinden, dann sind zusätzliche Leistungssteigerungen möglich. Wichtig ist dabei allerdings, dass es der Vertriebsführung gelingt, relativ wenige, dafür aber die richtigen Kennzahlen zu implementieren. Dazu gehören auch qualitative Kennzahlen sowie Messparameter zur Erkennung von brach liegendem Ertragspotenzial.

©Wiedergabe von Beiträgen nur mit schriftlicher Einwilligung des Herausgebers sowie Quellenhinweis: “Best of 10 years CRM – Auszug aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management” der ZHAW School of Management and Law, Zentrum für Marketing Management.

Die von den Autorinnen und Autoren geäusserten Meinungen können von jenen des Herausgebers abweichen.

Das PDF des Booklets “Best of 10 years CRM” kann hier kostenlos bestellt werden.