Smart Cities in der Schweiz – Ein Use Case-getriebener Ansatz

Von Dr. Manuel Holler

Neben den urbanen Metropolregionen in Asien und den Vereinigten Staaten stehen auch die Städte in der Schweiz vor der Herausforderung, eine Steigerung der Lebensqualität bei gleichzeitiger Ressourcenreduktion zu erreichen. Smart City-Konzepte, insbesondere die intelligente Vernetzung von Infrastruktur, stellen hierfür einen wichtigen Lösungsansatz dar. Das Unternehmen «Hivemind» entwickelt hierzu eine Commercial-IoT-Plattform. Die Plattform ist dabei als Enabler anzusehen, so dass Unternehmen und Städte das Paradigma einer digital vernetzen physischen Welt realisieren können.

Konzept einer Smart City © Hivemind

Wenn es an die konkrete Umsetzung solcher Smart City-Konzepte geht, können grundsätzlich zwei Strategien unterschieden werden: Während einige Städte den Ansatz verfolgen, die technischen Grundlagen der Vernetzung sicherzustellen, zielen andere darauf ab, die Smart City mit konkreten, wertschöpfenden Anwendungsfällen zu initiieren. Besonders vor dem Hintergrund der notwendigen, schrittweisen Evolution hin zu ganzheitlich vernetzten Städten bietet sich besonders letzterer Ansatz an.

Gebündelt in der Initiative «Start Smart City» konnten so zusammen mit Partnern aus den Bereichen Sicherheit, Umwelt, Infrastruktur, Mobilität bereits erste Use Cases identifiziert und realisiert werden. Abbildung 2 zeigt den exemplarischen Smart City Use Case «Abfallentsorgung». Im Gegensatz zu einer traditionellen, periodischen Entleerung, sorgen die «Smart Connected Garbage Bins» für optimierte Abläufe.

Smart City Use Case „Abfallentsorgung“ © Start Smart City

Dennoch gilt es, die spezifischen Herausforderungen und Bedürfnisse der Schweizer Städte noch besser zu verstehen. Zusammen mit dem Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) ist es Ziel, in einem Innosuisse-geförderten Projekt weitere Anwendungsfälle für Smart Cities in der Schweiz zu identifizieren und zu charakterisieren.

Der Gründer

Gründer Vikram-Bhatnagar © Hivemind

Vikram Bhatnagar (vik@hivemind.ch) ist Gründer und Geschäftsführer von «Hivemind» und «Start Smart City». Das Unternehmen «Hivemind» entwickelt eine Commercial-IoT-Plattform. Die Initiative «Start Smart City» setzt sich für die intelligente Vernetzung der Schweizer Städte ein.

Babolat Play® Teil 2: Wie Digitale Zwillinge und Smart Connected Products das Customer Lifecycle Management verändern.

Von Linard Barth

In Teil 1 haben wir die Verwendung der durch Smart Connected Products generierten Daten im Product Lifecycle Management anhand des Babolat Play® Rackets beschrieben und wenden uns nun dem Customer Lifecycle Management durch die Babolat® App zu.

„Nach der Einführung von Babolat Play vor drei Jahren haben wir jede Menge positives Feedback erhalten, darunter auch viele Ideen und Verbesserungsvorschläge. Einer vielfach geäußerten Anregung kamen wir mit der Entwicklung einer ganz neuen App nach, die alle Tennis-Fans weltweit nutzen können, und nicht nur die, die mit vernetzten Produkten von Babolat spielen“, verrät Projektmanager Florent Isidore.

Dass Babolat durch die «Play & Connect App» nicht nur ein neues Kommunikations- sondern auch ein Innovationstool geschaffen haben, wurde ihnen selbst erst mit der Zeit bewusst:

Babolat® App, welche auch ohne Babolat Play® Racket verwendet werden kann ©Babolat

Mit dieser neuen App wendet sich Babolat an alle Freunde des Tennissports und weitet sowohl die Nutzerbasis als auch die Inhalte massiv aus – mit einer ganzen Reihe von Services, die es jedem ermöglichen, sich mit anderen über ihren Tennis-Alltag auszutauschen und natürlich Nachrichten aus der internationalen Tennis-Welt und die neuesten Infos über seine Lieblingsspieler zu erhalten In der App kann jeder sein eigenes Profil anlegen und seine Leistungen und Ergebnisse festhalten sowie seine Tennis-Termine und sogar sein Equipment verwalten. Außerdem ist es möglich, die Ergebnisse und Profile von Spielern einzusehen (Tabellenplätze, Nationalität, letzte Matches usw.). So kann man seinen Lieblings-Spielern folgen, aber auch seinen Tennis-Freunden und -Partnern, und im Newsfeed die neuesten Infos über sie abonnieren. Zudem gibt es ein neues soziales Netzwerk, in dem die Mitglieder sämtliche Tennis-News, -Inhalte und -Fotos mit anderen Fans teilen können. So findet das Tennis-Leben nicht mehr nur auf dem Platz statt, sondern lässt sich jederzeit auch in einem „digitalen Tennis-Verein“ erleben.

Aus dem digitalen Zwilling des Produktes wird somit ein digitaler Zwilling sämtlicher marktorientierten Aktivitäten eines Unternehmens: Die Community, der «digitale Verein» führt zu einem bidirektionalen Informationsfluss zwischen Babolat und den Kunden und – fast wichtiger – zum Kommunikationsinstrument der Kunden unter sich! Dadurch wird der digitale Zwilling zum hochdynamischen Kommunikations-, Interaktions- und Innovationstool und liefert zusätzlichen Value in allen Phasen des Customers Lifecycle Managements.

Digital Twin Framework für Customer Lifecycle Management mit Smart Connected Products (eigene Darstellung nach Fuchs & Barth (2018))

Die Produktinnovation hinsichtlich Smart Connected Product hat folglich eine ganze Reihe weiterer Innovationen ausgelöst, indem die in der Nutzungsphase über den digitalen Zwilling gewonnenen Daten sowohl intern für das Product Lifecycle Management (z.B. Optimierung des Schlägers) als auch zur Weiterentwicklung der Customer Experience eingesetzt werden. Durch die netzwerkartige Kommunikation und den exklusiven Zugang zur Tennis Community über die neue App hat sich Babolat zudem in die Pole Position gebracht für weitere kundenorientierte Innovationen und gleich noch einen USP als Sponsor gegenüber den Athleten geschaffen. Seit der Ankündigung des Babolat Play & Connect vor 6 Jahren hat das Unternehmen mehr Innovationen hervorgebracht als in den knapp 140 Jahren zuvor und durch die neuen Marketing-Instrumente stehen die Chancen auch für zukünftige Innovationen mehr als gut.

Fuchs, Rainer; Barth, Linard, 2018. Wie Smart Connected Products Kunden emotionalisieren. In: Rüeger, Brian; Hrsg., Hannich, Frank; Hrsg., Fuchs, Rainer; Hrsg., Müller, Steffen; Hrsg., Klaas, Michael; Hrsg., Suvada, Adrienne, Hrsg., Emotionalisierung im digitalen Marketing : erfolgreiche Methoden für die Marketingpraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 89-103.

http://www.babolat.com/insiders/de/tennis-rund-um-die-uhr-mit-der-neuen-app-von-babolat-0005/#.W-6YjqJp57Y

https://www.aargauerzeitung.ch/sport/tennis/nadals-mogelpackung-geht-es-um-ihr-racket-werden-aus-tennis-spielern-sensible-tueftler-132629761

Geschäftsmodellmuster für die digitale Welt: Die Wahlmöglichkeiten sind unendlich, die Auswahl ist der Knackpunkt!

Von Dr. Matthias Ehrat

Überall dort, wo wir unbegrenzte Wahlmöglichkeiten haben, entwickeln wir über die Zeit eigene Beurteilungsmuster, welche uns die Auswahl erleichtern. Wir profitieren von früheren Erfahrungen und einem bewährten Instrumentarium für unsere Entscheidungsfindung. In der sich gegenwärtig entwickelnden digitalen Welt fehlen uns diese robusten Entscheidungsmuster und die Wahl muss aufgrund eigener Überlegungen erfolgen. Eine geeignete Hilfestellung dazu sind bewährte Geschäftsmodellmuster, welche sich in die digitale Welt transferieren lassen.

Geschäftsmodellmuster müssen in die digitale Welt transformiert werden ©Pixabay

Auf dem Papier ist es einfach: Geschäftsmodellmuster beschreiben die Funktionsweise von Geschäftsmodellen und stellen die Konfiguration, Struktur und den Aufbau der Modellbausteine dar. Damit entstehen Gestaltungshilfen, welche allgemein gültig und unabhängig von Anwendungsfeldern sind. Viele erfolgreiche Geschäftsmodelle sind entsprechend aus der Rekombination von existierenden Konzepten entstanden. Heute hat sich bereits eine breite Palette neuer Geschäftsmodellmuster mit einem direkten Bezug auf die digitale Transformation ausgebildet.

Bekannt ist die Arbeit von Fleisch, Weinberger und Wortmann. Dort werden sechs Bausteine für Geschäftsmodellmuster und zwei eigenständige Geschäftsmodellmuster für das Internet der Dinge vorgeschlagen. Die sechs Bausteine bilden die Basis für digitale Dienste von physischen Produkten oder zusammenfassend dem Geschäftsmodellmuster Digitally Charged Products. Das zweite Geschäftsmodellmuster Sensor as a Service umfasst die Ansätze, dass die Daten eines Sensors gesammelt, aufbereitet und gegen Entgelt anderen Systemen bereitgestellt werden.

Diese Geschäftsmodellmuster sollen bei der Entwicklung konkreter Geschäftsmodelle inspirieren. Diese Muster sind direkt an die Produkte gekoppelt. Das Geschäftsmodellmuster Digital Lock-in beispielsweise kennen wir alle von Produkten, welche die Verwendung von Originalkomponenten voraussetzen.

Dabei ist zu beachten, dass die beschriebenen Muster nicht als eigenständige digitale Dienste zu verstehen sind. Im Vordergrund stehen weiterhin die physischen Leistungen der vernetzten Produkte und Sensoren. Durch die Erweiterung der Produkte um digitale Dienste entsteht vorerst meist nur eine schrittweise Entwicklung und der Erlös ist direkt an den Absatz der physischen Produkte gekoppelt.

Hier wird es spannend, wenn eigenständige digitale Dienste realisiert werden, welche nicht unmittelbar produktgebunden sind. Nicht produktgebundene Dienste entstehen meist dort, wo zielgerichtet leitende, planende und organisierende Aufgaben durch den digitalen Dienst realisiert werden.

Die Herstellerin von Anlagen für die Metallverarbeitung SMS group hat beispielsweise eine Lösung für die Planung von Aufträgen realisiert, welche mit künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen für schnellstmögliche automatische Reaktionen auf sich verändernde Produktionsparameter in den digitalen, vernetzten Fertigungsumgebungen sorgt. Damit übernimmt SMS group die Rolle des digitalen Fertigungsplaners ihrer Anlagen beim Kunden.

Oder Belimo, welche Stellantriebe und Begrenzungsventile für die Klimatisierung von Gebäuden herstellt. Diese Stellantriebe und Begrenzungsventile sind seit mehreren Jahren so ausgerüstet, dass sie eigenständige digitale Funktionalität besitzen und digital vernetzt werden können. Belimo hat erkannt, dass dadurch die Möglichkeit entsteht, die Klimatisierung ganzer Gebäudekomplexe, einzelner Gebäudebereiche oder sogar einzelner Arbeitsplätze individuell und energieeffizient zu steuern und laufend, beispielsweise bei An- und Abwesenheiten, zu optimieren.

Sowohl im Beispiel von SMS group, als auch im Beispiel von Belimo wird das einzelne physische Produkt damit zum Türöffner für eine Plattform. Diese Plattform kann später ohne weiteres auch mit anderen Datenquellen und anderen digitalen Produkten ergänzt werden.

Die spannende Aufgabe des Produktmanagers besteht jetzt darin, dass diese neue Perspektive auf eine umfassende Lösung für die leitenden, planenden und organisierenden Kundenaufgaben eine umfassende Auseinandersetzung mit diesen Aufgaben erfordern. Stand früher beispielsweise die Lebensdauer eines Stellantriebs für die Heizungswasserverteilung im Vordergrund, so steht nun die Verbesserung der Energieeffizienz ganzer Gebäudekomplexe im Fokus. Diese radikale Veränderung des Kundennutzens und des Leistungsversprechens liefert echte Mehrwerte. Sie erfordert gleichzeitig eine Auseinandersetzung mit Aufgabenfeldern und Einsatzgebieten. Im Product Management Center setzen wir uns zum Ziel, Strukturen und Klärungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen zu entwickeln.

Breitfuss Gert et al. (2017): Analyse von Geschäftsmodellinnovationen durch die digitale Transformation mit Industrie 4.0 (Band 3 der Studie Produktion der Zukunft), bmvit, Wien, 2017

Fleisch Elgar et al.: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge – Bosch IoT Lab White Paper, St. Gallen, 2014

Neue Daten braucht das Land – Willingness-to-share im B2B

Von Helen Vogt

Digitale Technologien sind der Auslöser für neue Geschäftsmodelle der produzierenden Unternehmen und ermöglichen neues Wachstum, vor allem im After-Sales und Service Bereich. Immer mehr Industrieunternehmen suchen nach Wegen, um nach dem Verkauf der Neuanlagen, welche oft mit einem substantiellen Rabatt erkauft wurden, wiederkehrende Einnahmen, oftmals mit höheren Margen, zu erwirtschaften. Digitale Services und Geschäftsmodelle ermöglichen Unternehmen zudem, die Kundenbeziehung nach dem Verkauf der Anlagen und Produkte aufrecht zu erhalten und werden daher zu den wichtigsten marktseitigen Unterscheidungsmerkmalen der Industrie 4.0 gezählt.

Daten werden zwar erfasst – aber nicht geteilt ©Pixabay

Produktbezogene Nutzungsdaten als Voraussetzung für neue, digitale Geschäftsmodelle

Die Grundlagen für digitale Geschäftsmodelle für Anlagen- und Systembauer bilden die Nutzungsdaten der Maschinen im Feld, welche durch Verknüpfung mit anderen Datenarten wie Umwelt-, Rohmaterial- und Logistikdaten sowie Markt- und Absatzinformationen neue Erkenntnisse erschaffen und u.a. die Entwicklung von Serviceangeboten ermöglichen. Der gezielte Umgang mit Echtzeitdaten stellt für die Herstellerfirmen einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar. Unternehmen sind darauf angewiesen, diese Daten zu erheben, erhalten diese aber von den Kunden oftmals nicht, obwohl bereits heute in vielen Produkten und Anlagen Echtzeitdaten aufgezeichnet werden. Private wie auch industrielle Kunden sind aus verschiedenen Gründen immer weniger bereit, die erhobenen Daten mit den Anlagenherstellern zu teilen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Unternehmen verstehen, wie sie den Kunden den Mehrwert des Datenaustausches klar machen können.

Ermittlung der Datenteilbereitschaft: aktuelle Forschungsprojekte am Institut für Marketing Management

Im B2C-Bereich haben erste empirische Studien einige Treiber zur Steigerung der Datenteilbereitschaft identifiziert. Am Institut für Marketing Management (IMM) wird aktuell in verschiedenen Forschungsprojekten untersucht, unter welchen Umständen Kunden bereit sind, nicht nur ihre persönlichen Daten, sondern auch produktbezogene Nutzungsdaten teilweise oder ganz mit Herstellern zu teilen. Hierzu werden beeinflussbare resp. nicht-beinflussbare Treiber sowie unterstützende Faktoren der Datenteilbereitschaft im Kontext von unterschiedlichen digitalen Geschäftsmodellen ermittelt. Wenn Sie mehr über diese Projekte erfahren möchten, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

Kontakt

ZHAW School of Management and Law, Institut für Marketing Management, Product Management Center, Dr. Helen Vogt.                                                                       Telefon +41 58 934 66 99, E-Mail: vogh@zhaw.ch

Wie das Internet der Dinge Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen in der Altenpflege bietet

Von Manuel Holler

Digitale Technologien werden häufig mit einer Effizienzsteigerung im industriellen Kontext oder der Erhöhung von Komfort im Konsumentenbereich assoziiert. Wie das Internet der Dinge auch Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen in der Altenpflege bietet, zeigt das Zürcher Start-Up CARU.

Die CARU AG entwickelt eine Plug & Play Kommunikations- und Informationslösung, die alle beteiligten Stakeholder (Patient, Angehörige und Pflegepersonal) im Pflegeprozess effizient vernetzt. Das Ziel ist es, Sicherheit, Selbstbestimmung und soziale Integration zu schaffen.

CARU Smart Sensor © CARU

Mit dem intelligenten IoT-System kann beispielsweise über einen Schlüsselworterkenner eine Telefonverbindung zu Pflegepersonal oder Angehörigen aufgebaut werden. Ausserdem wird über Sensorfusion der integrierten Raumparametersensoren und maschinellem Lernen das Verhaltensmuster des Patienten erlernt. Beide Funktionen können eine dramatische Effizienzsteigerung und damit eine Kostenreduktion in der Pflege ermöglichen. Diese ist aufgrund der aktuellen Situation in der Pflege (speziell in der Altenpflege) äusserst wünschenswert.

Die Technologieplattform, für die bereits ein Patent international angemeldet ist, kann zukünftig für eine Vielzahl von Funktionen genutzt werden. Zum Beispiel besteht das Potential, Anzeichen von Krankheiten aufgrund des Verhaltensmusters zu erkennen, die Ankunftszeit des ambulanten Pflegepersonals anzukündigen und die soziale Einbindung der Patienten durch alternative Kommunikationskanäle zu stärken.

Bereits verfügbare Funktionen des CARU Smart Sensor © CARU

In einem Pilotversuch in verschiedenen Pflegeinstitutionen waren die Rückmeldungen von Patienten, Angehörigen und Pflegepersonal sowohl zur Nützlichkeit wie auch zur Bedienbarkeit von CARU sehr positiv. Um die Innovation weiterzuentwickeln, werden zusammen mit dem Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) in einem Innosuisse-geförderten Projekt die Use Cases vertiefter untersucht und so applikationsspezifische Product Requirements erarbeitet.

Ab Ende November 2018 ist der CARU Smart Sensor für institutionelle Kunden erhältlich. Die Markteinführung für Privatpersonen mit einem steten Ausbau der Funktionalitäten ist geplant.

Die Gründer

Susanne Dröscher und Thomas Helbling © CARU

Susanne Dröscher (Co-CEO, Business Development) arbeitete beim Sensorhersteller greenTEG und leitete dort das Business Development eines der zwei Geschäftsfelder. Sie hat Materialwissenschaften studiert und eine Doktorarbeit an der ETH Zürich abgeschlossen.

Thomas Helbling (Co-CEO, Technologie) war am Aufbau des Sensorherstellers greenTEG beteiligt. Er war dort für die Produktentwicklung verantwortlich. Er hat Elektrotechnik studiert und eine Doktorarbeit an der ETH Zürich abgeschlossen.

Kontakt

hallo@caruhome.com I +41 44 512 13 75

https://www.caruhome.com/

Babolat Play® Teil 1: Wie Digitale Zwillinge und Smart Connected Products das Product Lifecycle Management verändern.

Von Linard Barth

 

Babolat Play® – Smart Connected Tennis-Rack mit Trainingsapp © Babolat

Bereits 1875 gegründet, verarbeitete das Familienunternehmen ursprünglich Naturdärme zu Wursthäuten, Klaviersaiten sowie Saiten zur Bespannung der damals ausschliesslich hölzernen Tennis Rackets. Erst seit 1994 produziert Babolat überhaupt eigene Tennisschläger und hat seitdem sein Produktprogramm stetig ausgebaut. Heute bietet Babolat neben Saiten und Schlägern auch Schuhe, Schlägertaschen und vieles mehr an, mittlerweile auch für verwandte Sportarten wie Badminton oder Padel. Die grösste Innovation seit der Firmengründung ist aber wohl die Einführung des «Babolat Play & Connect Racquets», welches 2012 angekündigt wurde und 2014 auf den Markt kam.

Bei dem Produkt Babolat Play® (Abb. 1) handelt es sich um ein High-Tech Racket, welches mit zahlreichen Sensoren ausgestattet ist. Diese zeichnen in der Nutzungsphase des Schlägers auf, wo genau der Ball getroffen wird, mit welcher Kraft und in welchem Winkel geschlagen wird und wie konstant die aufgezeichneten Parameter über die Spieldauer sind. Zusammen mit den hinterlegten Materialeigenschaften des Schlägers, seiner der Benutzungsdauer geschuldeten Alterung und Umweltdaten wie der Umgebungstemperatur entsteht so ein digitales Abbild des physischen Produktes in der konkreten Anwendungssituation. Dank der Auswertung dieser Daten können dem Kunden Informationen zu seinem Spiel und Hinweise zur Verbesserung desselben gegeben werden. Die Value Proposition – das Leistungsversprechen – des ehemaligen, «analogen» Tennisschlägers verändert sich beim Übergang zum Smart Connected Product drastisch: Stand früher die Dauerhaftigkeit des Produktes und die hohe Schlagkraft dank der hochwertigen Eigenschaften der Babolat-Saiten im Vordergrund, so zieht der Produktverwender heute den Nutzen in erster Linie aus der Verbesserung seines Spiels, also dem Trainingseffekt.

Ein solcher «Digitaler Zwilling» des Tennisschlägers verändert jedoch nicht nur die Value Proposition in der Nutzungsphase, sondern führt zu neuen Daten und Informationen, die in allen Phasen des Produktlebenszyklus verwendet werden können und setzt somit Innovations-Impulse an ganz unterschiedlichen Stellen. Die zentralen Datenströme sind in der folgenden Abbildung 2 im von Fuchs und Barth (2018) entwickelten Digital Twin Framework orange dargestellt.

Digital Twin Konzept für Smart Connected Product Lifecycle Management (eigene Darstellung nach Fuchs & Barth (2018))

So konnte zum Beispiel der bei Babolat unter Vertrag stehende Ausnahmesportler Rafael Nadal Ende 2016, nachdem er über Monate neue Modelle getestet hatte und sein Spiel digital analysiert wurde, endlich überzeugt werden seinen Schläger erstmals seit 2004 zu verändern: Babolat fügte 2 Gramm an den entsprechenden Stellen hinzu. Seither wird auch jeder einzelne Schlag seiner Profispiele gespeichert, z.B. beim zehnten Roland Garros Sieg 2017 – für die Ewigkeit – und natürlich vor allem für die Fans.

Wie durch den Einsatz eines digitalen Zwillings die durch Smart Connected Products generierten Daten zudem systematisch für das Customer Lifecycle Management eingesetzt werden können, beschreiben wir anhand der Babolat App im zweiten Teil dieses Blogbeitrags.

http://de.babolat.ch/

Fuchs, Rainer; Barth, Linard, 2018. Wie Smart Connected Products Kunden emotionalisieren. In: Rüeger, Brian; Hrsg., Hannich, Frank; Hrsg., Fuchs, Rainer; Hrsg., Müller, Steffen; Hrsg., Klaas, Michael; Hrsg., Suvada, Adrienne, Hrsg., Emotionalisierung im digitalen Marketing : erfolgreiche Methoden für die Marketingpraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 89-103.

Über den Autor

Linard Barth ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Projekt- und Studiengangleiter am Product Management Center der ZHAW. Seine Interessen gelten in erster Linie dem Zusammenspiel einzelner Elemente in grösseren Systemen und wie diese konsistent nachhaltig funktionierend ausgerichtet werden können. Dazu erforscht er den Einfluss von Internet of Things, Smart Connected Products und Digitalen Zwillingen auf Business Modelle und Value Propositions. Als ehemaliger Gründer schlägt sein Herz insbesondere für Start-Ups, Entrepreneure und innovative Firmen, welche die genannten Konzepte in der realen Welt umsetzen und berät diese in unterschiedlichen Projekten. Nebenbei leitet er den Studiengang CAS Pricing & Sales, ein Weiterbildungsangebot des Instituts für Marketing Management der ZHAW.

Product Management 4.0: Hilfe, meine Produkte werden digital!

Von Prof. Dr. Rainer Fuchs

Ist es ein Fluch oder ein Segen? Konsumgüter, aber auch Industriegüter und Dienstleistungen, erzeugen im Zeitalter der Digitalisierung Daten – womöglich sogar in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Welche Aufgaben haben Produktmanager in Angesicht dieser veränderten Ausgangslage? Welchen Herausforderungen müssen sie sich stellen, welche Chancen eröffnen sich ihnen? Ein vom Product Management Center der ZHAW kürzlich veröffentlichtes Framework  bietet Struktur und Erklärungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen.

Wie sich die Welt verändert hat, merken wir unter Umständen schon morgens beim Zähneputzen: Hatten wir bis vor einigen Jahren noch eine klassische, «analoge» Zahnbürste, so halten heute viele von uns ein Wunderwerk des Innovations- und Produktmanagements in den Händen: Ein vernetztes Gerät, das uns vorgibt, wie lange wir wo und wie fest putzen sollten, und wann wir bitte einen neuen Bürstenkopf kaufen sollten. Wie konnte es nur so weit kommen?

Zahnbürsten werden smart (Bild links: © Pixabay, Bild rechts: © Procter & Gamble)

Klar: Schon bei Entwicklung, Produktion, Logistik und Vermarktung unserer klassischen Zahnbürste fielen Daten an. Diese halfen, Produkte und Prozesse zu optimieren – eine klassische Aufgabe des Produktmanagements. Bei der smarten Zahnbürste sind jetzt aber zwei Dinge grundlegend anders:

  • Erstens, es entstehen wesentlich mehr Daten im Verlauf des Produktlebenszyklus, besonders während der Phase der Vermarktung (z.B. durch die Cookies, die wir beim Surfen auf der Suche nach der idealen Zahnbürste hinterlassen) und der Phase der Produktnutzung (dank zahlreicher Sensoren und den Segnungen des IoT). Analoge Produkte werden also zu Smart Connected Products (ein Begriff, der auf Porter und Heppelmann zurückgeht ).
  • Zweitens ist es heute möglich, diese Menge an Daten, die in verschiedenen Systemen entstehen, zusammen zu ziehen und als Ganzes zu betrachten. Dank «Big Data» entsteht so der «Digital Twin» – der cyberphysische Zwilling des Produktes in der Datenwelt, der allenfalls noch durch externe Daten von Standortdiensten, Wetterdaten oder anderen Quellen ergänzt wird.

Das Framework des Product Management Centers

Damit wird klar, wie sich die Aufgabe des Produktmanagements geändert hat und weiter ändern wird:

  • Product Manager müssen definieren können, welche Daten ihre Produkte erheben müssen, und wie das von statten gehen soll (z.B. mit welchen Sensoren, Schnittstellen, etc.).
  • Sie müssen die gewonnenen Daten aggregieren und verknüpfen können, damit sie zu Informationen werden, d.h. mittels geeigneten Tools auf sie zugreifen, analysieren, aufbereiten und visualisieren.
  • Somit sind sie auch in der neuen, digitalen Produktwelt in der Lage, Produkte und Prozesse zu optimieren – eines der vorrangigen Ziele der allenthalben propagierten Industrie 4.0–  bzw. Industrie 2025– Initiativen.

Doch die wohl spannendste neue Aufgabe des Product Managers ergibt sich durch die Tatsache, dass Smart Connected Products plötzlich eine neue Value Proposition für den Kunden eröffnen können, mit der sich neue Ertrags- und womöglich sogar gänzliche Geschäftsmodelle schaffen lassen. Dies wird am Beispiel unserer Zahnbürste klar:

War das Leistungsversprechen unserer analogen Plastikzahnbürste einst, dem Kunden bei richtiger Anwendung gesunde Zähne zu erhalten, wird ihre smarte Weiterentwicklung zum persönlichen Zahngesundheitsassistenten: Dieser gibt uns persönliche Zahnpflegetipps, bestellt Consumables (irgendwann autark?) nach, und erlaubt uns vielleicht eines Tages den Nachweis einer lückenlosen Zahnpflege, um Rabatte bei der Krankenkasse zu erhalten – weil das Produktmanagement der Kasse mit dem Produktmanager der Zahnbürste zusammengespannt ist. Und wer weiss, vielleicht bezahlen wir irgendwann im Pay-per-Use-Modell nur noch für die Nutzungsminute der Zahnbürste – ich höre schon den Aufschrei der Schweizerischen Zahnärzte-Gesellschaft…

Über den Autor

Rainer Fuchs ist Professor für Product Management an der ZHAW und leitet das Product Management Center . Ursprünglich Physiker mit einem Dr. in Ingenieurwissenschaften und einem Master in Industrial Management, forscht er heute im Themenbereich von Smart Connected Products und teilt diese Erkenntnisse mit Studierenden in Bachelor-, Master- und Weiterbildungsstudiengängen wie dem MAS Product Management .

Digitale Selbstironie bei der Berliner Verkehrsgesellschaft

Von Franziska Petersen

Aktuelle Entwicklungen wie Artificial Intelligence, Virtual Reality, Internet of Things oder Argumented Reality haben einen grossen Einfluss auf die Unternehmen und das Marketing. Eine Welt ohne Smartphone, Tablet oder Laptop ist kaum mehr denkbar. Deshalb ist es sehr wichtig die Botschaften dort zu platzieren, wo die Kunden sie auch abrufen – online mittels digitalem Marketing. Dies gilt natürlich auch für Betriebe der öffentlichen Hand. Wie man das Social Media Marketing erfolgreich einsetzen kann, zeigt das Beispiel der Berliner Verkehrsgesellschaft.

Zuerst Kritik, dann Lob für das Social Media Marketing

Eine der wohl bekanntesten deutschen Social Media Kampagnen der letzten Jahre ist die der Berliner Verkehrsgesellschaft. Jeder, der einmal das Vergnügen hatte in Berlin die Öffentlichen Verkehrsmittel zu nutzen, weiss welche Freude eine Fahrt mit der BVG bereitet. Es gibt keine Jahreszeit zu der der U-, S- Bahnverkehr ohne Verspätungen oder Ausfälle funktioniert. Bis in das Jahr 2015 hatte die BVG mit einem extrem schlechten Image zu kämpfen und die Kampagne #weilwirdichlieben erntete massive Kritik. Ziel war es zunächst, dass die Kunden ihre schönsten Erlebnisse mit der BVG teilen – das Resultat war ein Shitstorm sondergleichen. Doch die BVG reagierte mit Humor und Selbstironie auf die Kritik und startete eine der besten Kampagnen der letzten Jahre. Statt sich auf das Image eines guten Verkehrsbetriebs zu konzentrieren, punkteten sie mit Authentizität, Ehrlichkeit und Selbstironie. Man setzt auf Augenzwinkern und die Liebe zur Hauptstadt Berlin.

Einer der grössten viralen Hits war der Song „Is mir egal“ zusammen mit einem Berliner Hip Hopper:

Selbstironie auf den digitalen Kanälen

Das Kommunikationsziel ist auch heute noch eine authentische Identifikation der jüngeren Gesellschaft mit dem Berliner Unternehmen. Ihre Hauptkanäle hierfür sind Twitter, Instagram und Facebook und ihre Beiträge beschäftigen sich mit Themen, an die sich kaum ein Berliner Unternehmen herantraut.

Screenshot eines ironischen Posts © BVG

In ihrer Tonalität ist die BVG selbstironisch und provokant und schafft es immer wieder mit ihren Social Media Beiträgen die Brücke zwischen dem Verkehrsbetrieb und der Metropole Berlin zu schaffen. Und damit auch eine emotionale Bindung zu den Kunden aufzubauen.

Screenshot eines weiteren Beispiels © BVG

Was mit grossen Schwierigkeiten begonnen hat, ist heute eine sehr erfolgreiche Social Media Kampagne. Mit mehr als 282.000 Twitter Followern, 256.000 Facebook Fans und 674.000 Abonnenten auf Instagram, hat sich die Reflexion, Ehrlichkeit und Selbstironie des Unternehmens gelohnt.

Die BVG hat es geschafft von dem typischen, negativen Klischee der Branche wegzukommen und hat mit ihrer Kampagne eine Liebeserklärung an ihre Stadt und deren Bewohner kreiert.

Über die Autorin

Franziska Petersen hat sich als studierte Politologin vor Jahren in die Welt des Eventmarketings verlaufen. Seitdem organisiert sie rund um den Globus Messen und Events im B2B Bereich. Seit zwei Jahren ist sie bei der VAT Group und seit August 2018 studiert sie berufsbegleitend an der ZHAW. Dort absolviert sie gerade den CAS Marketing- und Corporate Communications.

Internet of Things: Die wichtigsten Erfolgsfaktoren für die Implementierung eines CRM IoT Projektes

Von den ZHAW Studierenden Dominik Perrucci, Ronelle Grosjean, Patricia Gebhardt und Florence Angstmann

Die Digitalisierung verändert nicht nur unser Alltagsleben, sondern auch die Märkte, die Geschäftsbeziehungen und die Wertschöpfungsketten. Mit der Integration und Implementierung digitaler Technologien in die bestehende Geschäftswelt, ergeben sich aber auch neue Chancen. Bestehende Geschäftsmodelle wandeln sich und neue   Geschäftspotenziale werden generiert.

Im Zusammenhang mit der Digitalisierung wurde ein Thema besonders kontrovers diskutiert: das Internet of Things (IoT). Das IoT beschreibt eine vernetzte Welt, welche aus Dingen besteht, die jeweils ihre eigene virtuelle Identität besitzen und sich untereinander intelligent vernetzen und miteinander kommunizieren können. Die Benutzer können von überall auf der Welt Aktivitäten und Bedingungen überwachen und bei Bedarf Aktionen aus der Ferne steuern oder auslösen. IoT-Projekte gelten in der Praxis als hochkomplex und erfordern sehr spezifisches Fachwissen. Was kann ein Unternehmen nun tun, um den Erfolg eines IoT-Projektes sicherzustellen?

Worauf man bei IoT-Projekten achten muss

Wie so oft steht auch hier an erster Stelle, um ein erfolgreiches Projekt umzusetzen, die richtige Vorgehensweise. Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht, wie eine IoT-Vorgehensweise aussehen sollte.

Die IoT-Projektarchitektur basiert, wie bei jedem Projekt, auf der Unternehmensstrategie. Ein Unternehmen muss demnach seine IoT-Strategie aus der Unternehmensstrategie heraus ableiten. Nach der Erarbeitung der strategischen Vorgaben ist es von grosser Bedeutung, dass das Unternehmen eine IST-Aufnahme der bestehenden Prozesse erarbeitet und die SOLL-Prozesse definiert. Auf Basis der ersten drei Phasen, kann das Unternehmen mithilfe von verschiedenen Kreativitätsmethoden, mit der Ideengenerierung beginnen.

Hat das Unternehmen einige Ideen entwickelt, wird die Umsetzung konzeptioniert. Der nächste Schritt ist dann die Software- bzw. die Systemauswahl. Verschiedene Evaluationskriterien werden für die IoT-Plattformen erstellt, mit welchen man dann die einzelnen Systeme analysiert und auswertet. Hat man sich für eine Software oder ein System entschieden, wird vor der eigentlichen Umsetzung ein Prototyp realisiert. Erfüllt der Prototyp die erforderlichen Kriterien, kann das Unternehmen mit der technischen und organisatorischen Umsetzung beginnen.

Bei einer erfolgreichen Implementierung eines IoT-Projektes gibt es neben dem richtigen Vorgehensmodell folgende weitere Kriterien zu beachten:

  1. Kommunizieren Sie das Projekt top-down

Die Vorgaben wie die IoT-Strategie, die Ziele und die Verantwortungsbereiche eines solchen Projektes sollten von der Führungsebene herab richtig kommuniziert werden.

  1. Stellen Sie genügend Ressourcen zur Verfügung

Das Management muss sicherstellen, dass genügend Ressourcen für das Projekt zur Verfügung stehen. Mit den Ressourcen sind nicht nur die personellen, sondern auch die finanziellen sowie zeitlichen Ressourcen gemeint.

  1. Steigern Sie die Datenqualität

IoT und die Smart Connected Products generieren fortlaufend riesige Datenmengen. Um die Daten in Echtzeit auszuwerten und aus der Analyse die richtigen Handlungsempfehlungen abzuleiten, benötigt es die richtigen technischen Voraussetzungen: Neue Massstäbe, ein experimentelles Vorgehen und die Förderung des entsprechenden Know-hows sind hier essentiell.

  1. Passen Sie Ihre Unternehmenskultur an

Ein Unternehmen muss weg von den reinen Investitionsgütern und sich dafür zu einem Dienstleister orientieren. Der Service wird wichtiger als das Produkt. Dies muss in der Unternehmenskultur entsprechend manifestiert sein.

  1. Nutzen Sie (Ihre) Partnerschaften

Durch die Komplexität und die Vielzahl an IoT-Lösungen am Markt, sind Unternehmen oft überfordert. Aufgrund der geforderten neuen Architektur von IoT-Projekten sollte auf Serviceprovider und Spezialisten im IoT-Umfeld zurückgegriffen werden. Diese können helfen sehr spezifische Probleme effektiv zu lösen.

  1. Erstellen Sie konkrete Zielen und Meilensteine

Mangelhaftes IoT-Projektmanagement geschieht oft dann, wenn der Projektumfang, die Projektziele, Termine und das Budget zu ungenau definiert wurden. Beginnt ein Unternehmen ein Projekt mit der Festlegung von Details und einem ausgedehnten Pflichtenheft, anstatt sich einen ganzheitlichen Überblick zu verschaffen, werden die wesentlichen Punkte übersehen, woraus Zeitverzögerungen und Zusatzkosten entstehen.

  1. Gestalten Sie ein agiles Projektvorgehen

Um IoT-Projekte zum Erfolg zu führen müssen die Projekt-verantwortlichen die Projektplanungen, an die sich in rasantem Tempo ändernden Wertschöpfungsketten und Marktbedingungen anpassen. Der Markt und der Wettbewerb werden sich in den nächsten Jahren noch stark ändern.

  1. Und zu guter Letzt: Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter

Motivieren Sie Ihre Mitarbeiter indem Sie Quick-Wins definieren und diese bei der Erreichung der Ziele auch feiern. Nur durch motivierte Mitarbeiter kann ein Unternehmen erfolgreich sein.

Integration und Nutzung von IoT-Daten im CRM

Sektoren, in welchen bereits erfolgreich IoT-Projekte für den Einsatz im CRM durchgeführt wurden, sind die Konsumgüter- und Lebensmittelindustrie, Maschinen- und Metallbauindustrie, Transport- und Logistikindustrie, Chemieindustrie, Smart City und die Landwirtschaftsindustrie. Anhand vorliegender Cases in diesen Bereichen lassen sich für die Nutzung der durch IoT erzeugten Daten fürs CRM folgende Schlussfolgerungen treffen:

Die Daten, welche IoT generiert, stammen zum Grossteil aus der Nutzung und Produktion. Diese Daten werden bisher vor allem für die Neukundengenerierung und die Kundenbindung genutzt. Erklären lässt sich dies durch die Projektziele Predictive Maintenance und Prozessoptimierung. Die durch Sensoren gewonnenen Daten können in Realtime für das Kundenaktivitätsmanagement genutzt werden, was zu einer individuellen Kundenansprache oder für die Produktoptimierung genutzt werden kann.

In wenigen Fällen werden Daten für das Interessenten- und Beschwerdemanagement genutzt, das Rückgewinnungsmanagement erfährt bisher nur eine stiefmütterliche Behandlung.

Nutzen bringt die Integration von IoT-Daten im CRM vor allem durch die Erhöhung der Kundenzufriedenheit und -bindung, der Prozessoptimierung, für die Bestandsführung und Lieferoptimierung, Umsatzsteigerungen und Kosteneinsparungen.

Abschliessend kann betont werden, dass IoT in der Zukunft ein sehr grosses Potenzial für innovative Geschäftsmodelle darstellt.