Autorin: Katharina Roer, Studienleiterin CAS Sales
Der CAS Sales ist gestartet, und ich habe es mir nicht nehmen lassen, gleich eine unserer externen Dozentinnen für ein Interview zu gewinnen. Dr. Janina-Vanessa Schneider, Unit Leader «Strategy & Corporate Development» und Mid-Market Sales Lead bei Arrow Electronics, hat zusammen mit mir den Teilnehmenden im Workshop den Vertriebs-Ultraschall auf Basis der Sales Profit Chain näher gebracht. Im Interview erzählt sie, wo im Vertrieb die häufigsten blinden Flecken liegen, was passiert, wenn Theorie auf einen echten Fall trifft, und was die Teilnehmenden für ihren Alltag mitnehmen.
Zur Interviewpartnerin
Dr. Janina-Vanessa Schneider leitet bei Arrow Electronics die Unit «Strategy & Corporate Development» und ist Mid-Market Sales Lead. Sie promovierte am Sales Management Department der Ruhr-Universität Bochum und arbeitete parallel als Business Consultant bei Schmitz Wieseke, der Beratung von Prof. Dr. Jan Wieseke und Prof. Dr. Christian Schmitz. Im CAS Sales begleitet sie als externe Dozentin die Session Sales Excellence und den gleichnamigen Workshop.
Was ist der häufigste blinde Fleck im Vertrieb?
Der häufigste blinde Fleck ist, dass Unternehmen Strategie mit Massnahmen verwechseln. Sie diskutieren schnell über CRM, neue Rollen, Incentives oder zusätzliche Vertriebskanäle, ohne vorher sauber zu klären, welches Ergebnis sie erreichen wollen und welches Verhalten bei Kunden und Salesforce dafür tatsächlich nötig ist. So beginnt die «Worst Practice». Man optimiert einzelne Bausteine, aber nicht die Wirkungskette dahinter. Die Sales Profit Chain macht sichtbar, dass Managemententscheidungen erst über die Vertriebsmannschaft und das Kundenverhalten zu wirtschaftlichen Ergebnissen führen.
Im Fokus stehen dabei der blinde Fleck und die Blackbox. Es geht darum, Blockaden auf Kundenseite und im eigenen Vertrieb zu finden, damit Ressourcen wie Personal, Zeit und Geld zielgerichteter und gewinnbringender eingesetzt werden. Wichtig ist, vom Ziel aus zu denken, damit Vermutungen keine Rolle mehr spielen.
Was unterscheidet die Sales Profit Chain von klassischen Vertriebsmodellen?
Anders ist vor allem die Denkrichtung. Sie geht nicht von der Massnahme zum erhofften Ergebnis, sondern vom gewünschten Ergebnis rückwärts zur passenden Massnahme. Die Sales Profit Chain betrachtet Vertrieb als durchgängige Wirkungskette aus Managemententscheidungen, Salesforce, Kunden und finanziellen Ergebnissen. Mit den zwölf TUNE-Fragen verbindet sie zwei Perspektiven, die in klassischen Modellen oft getrennt bleiben, nämlich die strukturelle Frage nach Markt-, Kunden- und Vertriebsprioritäten und die psychologische Frage, warum Menschen ein gewünschtes Verhalten zeigen oder eben nicht zeigen.
Welcher Denkfehler begegnet Ihnen am häufigsten, wenn Unternehmen ihre Vertriebsstrategie entwickeln?
Der wichtigste Denkfehler lautet «Wenn wir eine gute Entscheidung treffen, wird sie auch so wirken wie geplant». Dazwischen liegen aber die Umsetzung durch die Salesforce und die Reaktion der Kunden, und beide Ebenen folgen nicht automatisch einer Managementlogik. Eine neue Vorgabe, ein neues Angebot oder ein neues Zielsystem erzeugt erst dann Wirkung, wenn Mitarbeitende es verstehen, akzeptieren und überzeugend umsetzen und wenn Kunden ihr Verhalten entsprechend ändern. Genau diese beiden oft vernachlässigten Zwischenstufen behandelt die Sales Profit Chain nicht als Blackbox, sondern als Kern der Analyse.
Was passiert, wenn die Theorie auf einen echten Praxis-Case trifft?
Beim echten Fall zeigt sich meist sehr schnell, dass das Problem nicht mangelndes Massnahmenwissen ist, sondern eine vorschnelle Problemdefinition. Teams springen häufig direkt zu Lösungen, etwa mehr Training, mehr Leads, neue KPIs oder eine Anpassung der Vergütung. Der erste Haken besteht darin, das gewünschte Ergebnis präzise von möglichen Ursachen zu trennen.
Der Aha-Moment kommt, wenn die Teilnehmenden rückwärts denken. Welches Kundenverhalten müsste sich ändern? Welche Vertriebssegmente oder Kundenpotenziale sind wirklich relevant? Und welche konkreten Umsetzungsbarrieren verhindern das Zielverhalten? Dann wird aus einer allgemeinen Forderung wie «Wir müssen Cross-Selling steigern» eine belastbare Diagnose und erst daraus eine passgenaue Massnahme.
Was hat Sie im Workshop mit den Teilnehmenden am meisten überrascht?
Überraschend ist oft, wie schnell vermeintlich eindeutige Probleme ihren Charakter verändern, sobald man die Wirkungskette vollständig betrachtet. Was zunächst wie ein Performance-, Kompetenz- oder Motivationsproblem im Vertrieb aussieht, entpuppt sich häufig als Strukturproblem. Dahinter stecken zum Beispiel eine falsche Priorisierung von Kundensegmenten, eine unpassende Kanal- oder Betreuungslogik, unklare Zielgrössen oder ein Incentive-System, das genau das unerwünschte Verhalten belohnt.
Das zeigt den Nutzen der Methode für den Alltag. Sie schafft nicht einfach zusätzliche Analyse, sondern verhindert kostspielige Massnahmen an der falschen Stelle. Die Scoresheets und die Ampellogik sind dabei besonders hilfreich, weil sie Herausforderungen entlang der gesamten Vertriebskette sichtbar und priorisierbar machen. Dazu kommt, dass die Teilnehmenden unabhängig von ihrer Branche mehr oder weniger dieselben Probleme haben und sich alle in derselben Position befinden. Der Vertriebs-Ultraschall gibt ihnen dafür Werkzeuge an die Hand.
Was nehmen die Teilnehmenden konkret für ihren Alltag mit?
Die Teilnehmenden nehmen vor allem eine unmittelbar einsetzbare Entscheidungslogik mit. Sie können eine Vertriebsherausforderung strukturiert vom finanziellen Ziel rückwärts analysieren, kritische Hebel identifizieren und Massnahmen erst dann ableiten, wenn Ursache und Wirkungsweg klar sind. Konkret lässt sich das sofort nutzen für:
- die Schärfung von Vertriebszielen, etwa Effektivität wie Umsatzwachstum versus Effizienz wie Kostenoptimierung
- die Priorisierung von Kunden, Segmenten und Vertriebskanälen
- die Analyse von Cross-Selling-, Bindungs-, Preis- oder Akzeptanzproblemen
- die Entwicklung von KPIs, die nicht nur Ergebnisse messen, sondern relevantes Vertriebs- und Kundenverhalten abbilden
- die Auswahl passender Massnahmen in Informations-, Prozess-, Personal- und Support-Management
Der praktische Gewinn liegt damit nicht in einer weiteren Vertriebsmethode, sondern in einer belastbaren Diagnosekompetenz. Das bedeutet weniger Aktionismus, klarere Prioritäten und Massnahmen, deren Wirkung nachvollziehbar begründet ist.
Die TUNE-Methode in Kürze
Die Sales Profit Chain hilft, die eigene Vertriebsstrategie unter die Lupe zu nehmen, Wirkungsketten im Vertrieb zu verstehen und den Vertrieb zu optimieren. Mit der TUNE-Methode lassen sich anhand von zwölf Fragen die wichtigsten Wirkungsketten analysieren. Die Analyse läuft von rechts nach links und startet mit der Definition der Ergebnisziele. Danach folgen die Ketten-Analysen, und zum Schluss werden die Management-Massnahmen abgeleitet.
- E steht für die Wahl des Ergebnisfokus (Frage 1).
- U steht für die U-Ketten-Analyse (Fragen 2 bis 4). Sie sucht nach Potenzialen in der Kunden- und Vertriebsstrukturierung.
- N steht für die N-Ketten-Analyse (Fragen 5 bis 8). Sie sucht nach kritischen Umsetzungshürden.
- T steht für die T-Management-Massnahmen (Fragen 9 bis 12).
Weitere Informationen: CAS Sales. Der nächste Start ist am 12. März 2027.
Über die Autorin
Katharina Roer ist wissenschaftliche Mitarbeiterin in der Fachstelle Executive Education Marketing am Institut für Marketing Management der ZHAW School of Management and Law und leitet dort als Studienleiterin den CAS Sales. Zuvor arbeitete sie als Head of Sales & Marketing in einem Schweizer KMU und bringt so über zehn Jahre praktische B2B-Vertriebserfahrung in Lehre und Forschung ein. Aktuell beschäftigt sie sich schwerpunktmässig mit dem Einsatz von KI im B2B-Vertrieb.