Babolat Play® Teil 1: Wie Digitale Zwillinge und Smart Connected Products das Product Lifecycle Management verändern.

Von Linard Barth

 

Babolat Play® – Smart Connected Tennis-Rack mit Trainingsapp © Babolat

Bereits 1875 gegründet, verarbeitete das Familienunternehmen ursprünglich Naturdärme zu Wursthäuten, Klaviersaiten sowie Saiten zur Bespannung der damals ausschliesslich hölzernen Tennis Rackets. Erst seit 1994 produziert Babolat überhaupt eigene Tennisschläger und hat seitdem sein Produktprogramm stetig ausgebaut. Heute bietet Babolat neben Saiten und Schlägern auch Schuhe, Schlägertaschen und vieles mehr an, mittlerweile auch für verwandte Sportarten wie Badminton oder Padel. Die grösste Innovation seit der Firmengründung ist aber wohl die Einführung des «Babolat Play & Connect Racquets», welches 2012 angekündigt wurde und 2014 auf den Markt kam.

Bei dem Produkt Babolat Play® (Abb. 1) handelt es sich um ein High-Tech Racket, welches mit zahlreichen Sensoren ausgestattet ist. Diese zeichnen in der Nutzungsphase des Schlägers auf, wo genau der Ball getroffen wird, mit welcher Kraft und in welchem Winkel geschlagen wird und wie konstant die aufgezeichneten Parameter über die Spieldauer sind. Zusammen mit den hinterlegten Materialeigenschaften des Schlägers, seiner der Benutzungsdauer geschuldeten Alterung und Umweltdaten wie der Umgebungstemperatur entsteht so ein digitales Abbild des physischen Produktes in der konkreten Anwendungssituation. Dank der Auswertung dieser Daten können dem Kunden Informationen zu seinem Spiel und Hinweise zur Verbesserung desselben gegeben werden. Die Value Proposition – das Leistungsversprechen – des ehemaligen, «analogen» Tennisschlägers verändert sich beim Übergang zum Smart Connected Product drastisch: Stand früher die Dauerhaftigkeit des Produktes und die hohe Schlagkraft dank der hochwertigen Eigenschaften der Babolat-Saiten im Vordergrund, so zieht der Produktverwender heute den Nutzen in erster Linie aus der Verbesserung seines Spiels, also dem Trainingseffekt.

Ein solcher «Digitaler Zwilling» des Tennisschlägers verändert jedoch nicht nur die Value Proposition in der Nutzungsphase, sondern führt zu neuen Daten und Informationen, die in allen Phasen des Produktlebenszyklus verwendet werden können und setzt somit Innovations-Impulse an ganz unterschiedlichen Stellen. Die zentralen Datenströme sind in der folgenden Abbildung 2 im von Fuchs und Barth (2018) entwickelten Digital Twin Framework orange dargestellt.

Digital Twin Konzept für Smart Connected Product Lifecycle Management (eigene Darstellung nach Fuchs & Barth (2018))

So konnte zum Beispiel der bei Babolat unter Vertrag stehende Ausnahmesportler Rafael Nadal Ende 2016, nachdem er über Monate neue Modelle getestet hatte und sein Spiel digital analysiert wurde, endlich überzeugt werden seinen Schläger erstmals seit 2004 zu verändern: Babolat fügte 2 Gramm an den entsprechenden Stellen hinzu. Seither wird auch jeder einzelne Schlag seiner Profispiele gespeichert, z.B. beim zehnten Roland Garros Sieg 2017 – für die Ewigkeit – und natürlich vor allem für die Fans.

Wie durch den Einsatz eines digitalen Zwillings die durch Smart Connected Products generierten Daten zudem systematisch für das Customer Lifecycle Management eingesetzt werden können, beschreiben wir anhand der Babolat App im zweiten Teil dieses Blogbeitrags.

http://de.babolat.ch/

Fuchs, Rainer; Barth, Linard, 2018. Wie Smart Connected Products Kunden emotionalisieren. In: Rüeger, Brian; Hrsg., Hannich, Frank; Hrsg., Fuchs, Rainer; Hrsg., Müller, Steffen; Hrsg., Klaas, Michael; Hrsg., Suvada, Adrienne, Hrsg., Emotionalisierung im digitalen Marketing : erfolgreiche Methoden für die Marketingpraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 89-103.

Über den Autor

Linard Barth ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Projekt- und Studiengangleiter am Product Management Center der ZHAW. Er unterrichtet Grundlagen in BWL und Marketing und ist zudem im Integrationsmodul im General Management aktiv. Seine Interessen gelten in erster Linie dem Zusammenspiel einzelner Elemente in grösseren Systemen und wie diese konsistent nachhaltig funktionierend ausgerichtet werden können. Dazu erforscht er im Rahmen eines Doktorats den Einfluss von Internet of Things, Smart Connected Products und Digitalen Zwillingen auf Business Modelle und Value Propositions. Als ehemaliger Gründer schlägt sein Herz insbesondere für Start-Ups, Entrepreneure und innovative Firmen, welche die genannten Konzepte in der realen Welt umsetzen und berät diese in unterschiedlichen Projekten. Nebenbei leitet er den Studiengang CAS Pricing & Sales, ein Weiterbildungsangebot des Instituts für Marketing Management der ZHAW.

Das Digitalisierungsradar: Die Digitale Transformation im Produktlebenszyklus erfolgreich bewältigen

Es ist unbestritten, dass die Digitalisierung für die Unternehmen der Schweizer Maschinen-, Elektro- und Metall-Industrie (MEM) bedeutsame Chancen mit sich bringt. Das Spektrum reicht dabei von der Implementierung von einfachen Effizienzsteigerungen bis hin zur Realisierung von innovativen Geschäftsmodellen. Dennoch steht die produzierende Industrie mit dem Lebenszyklusmanagement ihrer Produkte und Dienstleistungen (Product Lifecycle Management) bei der Bewältigung der digitalen Transformation weiterhin vor tiefgreifenden Herausforderungen.

Um den Status der MEM-Industrie zu charakterisieren und erfolgsrelevante Handlungsfelder und -ansätze zu evaluieren, hat das Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) rund 400 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. In Zusammenarbeit mit Dolff, Pyschny & Piper, einer Unternehmensberatung im Bereich Product Lifecycle Management, wurde daraus das Digitalisierungsradar entwickelt: Ein praktisch umsetzbares Reifegradmodell, um die Transformation im Lebenszyklusmanagement industrieller Produkte systematisch in Angriff zu nehmen.

Das Digitalisierungsradar: Struktur und Anwendung

Im Detail kann ein Reifegradmodell als ein Satz an Reifegradstufen angesehen werden, die schrittweise durchlaufen werden müssen. Die unterste Stufe repräsentiert so den niedrigsten, die oberste Stufe den höchsten Reifegrad. Üblicherweise sind derartige Referenzmodelle mehrdimensional. Durch diese Aufteilung auf Einzelaspekte können zum einen schnelle Erfolge bereits mit wenig Aufwand erreicht werden, zum anderen kann der Gesamtreifegrad durch die Erhöhung aller Dimensionen gesteigert werden.

Während in der Literatur viele generische und theoriebasierte Ansätze existieren, wurde bei der Entwicklung des vorliegenden Modells besonderer Wert auf Detailtiefe sowie Anwendbarkeit in der industriellen Praxis gelegt. In enger Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft und Wissenschaft wurde so das Digitalisierungsradar entwickelt und an verschiedenen Business Cases evaluiert.

Abbildung 1: Struktur des Digitalisierungsradars

Abbildung 1 gibt eine Übersicht über die Struktur des Digitalisierungsradars. Zentraler Gedanke ist die Einteilung des Produktlebenszyklus entlang der Wertschöpfungskette in neun konfigurierende Elemente: (1) Requirements, (2) Product Innovation, (3) Product Development, (4) Product Supply, (5) Things Management, (6) Things Visualization, (7) Change Management, (8) Platforms und (9) Collaboration. Gemäss dem Verständnis von Product Lifecycle Management als ganzheitlicher, sozio-technischer Ansatz wird jedes dieser konfigurierenden Elemente in den vier Dimensionen (1) Prozesse, (2) Organisation, (3) Methoden und Tools sowie (4) Key Performance Indicators abgebildet. Dabei erlaubt deren Analyse eine Reifegradbeurteilung in drei aufsteigenden Reifegrad-Levels: (1) Basic, (2) Advanced und (3) Professional.

Abbildung 2: Anwendung des Digitalisierungsradars

Um nun den digitalen Reifegrad eines Unternehmens zu erhöhen, also vom Ist-Zustand über bestimmte Pfade zum Soll-Zustand zu gelangen, wird folgende Vorgehensweise angewendet: In einem ersten Schritt wird mittels eines Fragebogens der Status Quo für jedes konfigurierende Element erhoben. Ein typisches Ergebnis dieser Stufe sind stark unterschiedliche Reifegrade, sowohl zwischen diesen Elementen als auch innerhalb deren Teilbereiche. In einem zweiten Schritt werden im Sinne einer Homogenisierung alle «unreifen» Dimensionen auf den Reifegrad der konstituierenden Dimension nachgezogen. Die Festlegung einer konstituierenden Dimension berücksichtigt dabei die komplexen Abhängigkeiten zwischen den Dimensionen. So müssen zum Beispiel vor einer Weiterentwicklung der Methoden und Tools zunächst die Prozesse auf ein entsprechendes Niveau gebracht werden. Hierzu werden handhabbare Arbeitspakete systematisch in eine Roadmap aufgetragen und umgesetzt. In einem dritten Schritt werden final alle Dimensionen professionalisiert. Hierbei kommt erneut das Konzept des Roadmapping zum Einsatz. Diese Anwendung des Digitalisierungsradars zeigt Abbildung 2 in konzeptioneller Form.

Ausblick: Der Digital Value Proposition Navigator

In der Praxis zeigte der Einsatz des Digitalisierungsradars bei Industrieunternehmen dessen einfache Anwendbarkeit und Nützlichkeit bei der digitalen Transformation des Product Lifecycle Management. Aus wissenschaftlicher Sicht hat sich bestätigt, dass der digitale Reifegrad in weiten Teilen der produzierenden Industrie immer noch sehr gering ist. Weiterhin konnte in diesem Zusammenhang festgestellt werden, dass Unternehmen das detaillierte Wertversprechen eines hohen digitalen Reifegrades häufig unklar ist.

In einem Anschlussprojekt zwischen dem Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) und Dolff, Pyschny & Piper soll daher nicht nur näher erforscht werden, wie man die Produktlebenszyklus-Prozesse digitalisieren kann, sondern auch welche spezifische Wertversprechen sie bieten: Der Digital Value Proposition Navigator.

Ansprechpartner:

Prof. Dr. Rainer Fuchs (rainer.fuchs@zhaw.ch) ist Professor mit Fokus Produktmanagement am Institut für Marketing Management (IMM) der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW).

Thomas Pyschny (thomas.pyschny@dpp-plm.com) ist Gründer und Geschäftsführer von Dolff, Pyschny & Piper, einer Unternehmensberatung im Bereich Product Lifecycle Management.

MAS Product Management Reloaded

Der MAS Product Management (MAS PDM), der einzige Product Marketing Masterlehrgang im deutschsprachigem Raum, startet 2015 im neuen Format: Das Studium besteht neu aus vier CAS Zertifikatslehrgängen welche die Kernkompetenzen des Product Managements behandeln.

Der orientiert sich am Lebenszyklus eines Produktes und einer Dienstleistung und deckt alle Phasen von der Potentialanalyse über die Entwicklung des Produktes bis hin zum Launch und Lifecycle Management ab.

Welche Kompetenz brauchen Sie?
Jeder CAS  im MAS Product Management behandelt einen notwendigen Schritt im Produktlebenszyklus. Teilnehmende können gezielt ihre Kompetenzen mit dem geeigneten CAS ergänzen oder alle vier CAS zu einem Masterstudium kombinieren um eine umfassende Ausbildung in Product Management zu absolvieren.

Der MAS Product Management besteht neu aus 4 CAS Lehrgängen

Der MAS PDM bietet hohe Flexibilität. Jeder CAS kann einzeln besucht und abgeschlossen werden. Durch den modularen Aufbau wird Teilnehmenden, die bereits einzelne Zertifikatslehrgänge besucht haben, ein späterer Einstieg in den Masterlehrgang ermöglicht. Jedes der vier CAS-Diplome kann für den MAS in Product Management angerechnet werden.

Die vier Zertifikatslehrgänge werden berufsbegleitend angeboten. Sie dauern in der Regel vier Monate und werden mit einem Certificate of Advanced Studies (CAS) abgeschlossen. Um den MAS PDM zu absolvieren, müssen alle vier CAS Lehrgänge erfolgreich abgeschlossen und eine Masterarbeit geschrieben werden. Insgesamt haben die Teilnehmenden dafür zwei bis vier Jahre Zeit.

Der MAS PDM vermittelt praxisorientierte Inhalte aus den Bereichen B2B und B2C. Das übergeordnete Ziel des Masterlehrganges besteht darin, den Teilnehmenden den sicheren Umgang mit wissenschaftlich fundierten und gleichzeitig praxiserprobten Instrumenten, Methoden, Modellen und Denkweisen des Product Managements nahe zu bringen. Die Studierende erwerben sowohl die fachlichen Grundlagen als auch die nötigen Schnittstellen- und Managementkompetenzen, um ein attraktives Leistungsportfolio nachhaltig auf dem Markt zu etablieren, in allen Phasen des Lebenszyklus effektiv zu steuern und dessen Performance zu messen.

TabellePDM

Der MAS PDM vernetzt.  Im Austausch mit bis zu hundert anderen Marketingfachleuten und über vierzig Dozierenden erweitern die Teilnehmenden ihren Horizont und schaffen sich neue Netzwerke. Sie erhalten Zugang zu Forschungskooperationen, Projekten mit Studierenden, Veranstaltungen und aktuellen Marketingstudien.

Bei Fragen zum MAS Product Management oder zu den einzelnen CAS Zertifikatslehrgängen können Sie sich gerne an Helen Vogt, helen.vogt@zhaw.ch, Programm Managerin, oder an Rainer Fuchs, rainer.fuchs@zhaw.ch, Studienleiter, wenden. Mehr über die neuen Zertifikatslehrgänge berichten wir Ihnen auch gerne an unseren  Info-Apéros.