Interne Kommunikation: Verletzung des psychologischen Vertrags im Arbeitsalltag

Von Seraina Heis

Bei Stellenantritt unterschreibt jeder Angestellte einen Arbeitsvertrag. Parallel zum juristischen Vertrag existieren auf Arbeitgeber – wie auf Arbeitnehmerseite weitere (oft unausgesprochene) Erwartungen, was als psychologischer Vertrag bezeichnet wird. Werden die Erwartungen nicht erfüllt, leidet die Zufriedenheit und Motivation. Wir haben mit Priska K.* gesprochen, die in ihrer bisherigen Berufserfahrung schon ein paar Verletzungen ihres psychologischen Vertrags erlebt hatte.

An ihrer letzten Arbeitsstelle erlebte Priska K. wie wichtig es ist, dass auch innerhalb einer Abteilung die Kommunikation stimmen muss, da sonst die Mitarbeiterzufriedenheit sehr darunter leidet. Sie schildert uns ein erstes Beispiel einer Verletzung ihres psychologischen Vertrags: «Wir mussten oft defensiv arbeiten und so schnell wie möglich die Probleme beseitigen. Hinzu kam, dass mein damaliger Chef (CFO) eine steile Militärkarriere hinter sich hatte und der Meinung war, er könne mit ‹auf den Tisch hauen› einiges bewegen. Ein ‹Danke› hatten wir von ihm selten bis nie erhalten.» Wie sie uns mitteilt, habe sie den respektvollen Umgang und die Wertschätzung der Mitarbeitenden vermisst.

Zu viele Chefs verderben die Arbeitsmoral

Das Unternehmen von Priska K. leitete eine strukturelle Veränderung der Abteilung ein. Sie und ihre Arbeitskollegin erhielten einen neuen direkten Vorgesetzten, der dem CFO unterstellt war. «Es war nicht gerade förderlich, dass meine Arbeitskollegin nicht auf der gleichen Wellenlänge mit unserem neuen Chef war und er ausserdem nicht viel von unserem Bereich verstand», sagt sie. Zwischen den beiden Chefs war zusätzlich das Vorgehen für die Top-Down Kommunikation nicht endgültig geklärt. Meist ging der CFO direkt mit Aufgaben zu den Mitarbeiterinnen, ohne den direkten Vorgesetzten zu informieren. Unsicherheit und Verwirrung bei den Angestellten, wie auch Ärger beim Chef machten sich breit, da keine Struktur vorhanden war und eine klare Kommunikation fehlte.

Unklare Strukturen sollten vermieden werden, damit das Arbeitsklima nicht darunter leidet. © Pixabay

Priska K. fährt fort mit ihren Beispielen: «Meine Arbeitskollegin hatte einige Jahre mehr Arbeitserfahrung als ich und entdeckte tagtäglich neue Ungereimtheiten. Mit diesen ging sie dann schnurstracks zum CFO und überging somit den direkten Vorgesetzten jedes Mal. Damit wirbelte sie ungemein viel Staub auf. Mit der Zeit konnte niemand – und das abteilungsübergreifend – mehr ihr impulsives Verhalten ertragen und sie wurde nicht mehr ernst genommen und oft vertröstet.» Meist wird es als Vorteil angesehen, wenn Mitarbeitende Fehler entdecken und Prozesse verbessern möchten. Hier wurde die Bottom-up Kommunikation jedoch vermieden und nicht ernst genommen. Wie uns Priska K. berichtet, sei das Arbeitsklima eher angespannt gewesen und die Arbeit im Team habe sehr darunter gelitten. «Wie es scheint, hatten sogar wir beide unterschiedliche Erwartungen an unseren Arbeitgeber», fügt sie hinzu.

Eine nette Geste bringt das Fass zum überlaufen

Am Geburtstag ihrer Arbeitskollegin erlebte Priska K. aber die schlimmste Vertragsverletzung: «Im Auftrag des CFO’s durfte ich für meine Arbeitskollegin einen schönen Blumenstrauss zum Geburtstag organisieren. Sie war die einzige der ganzen Abteilung, die je einen Blumenstrauss zum Geburtstag erhielt», sagt sie anklagend. Er wurde vom CFO persönlich überreicht, mit der Hoffnung, die Arbeitskollegin ein wenig besänftigen zu können. Priska K. fühlte sich rücksichtslos behandelt und überhaupt nicht wertgeschätzt.

Werden die Erwartungen der Angestellten nicht erfüllt, leidet die Zufriedenheit. © Pixabay

Priska K. ertrug diese Umstände 1,5 Jahre. «Meine Erwartungen an meinen Arbeitgeber und auch an das Team wurden nicht erfüllt. Mir blieb keine andere Wahl, als die Firma zu verlassen», erzählt sie uns. Diese Beispiele zeigen gut, dass verschiedene psychologische Verträge, resp. Erwartungen verschiedener Personen im Arbeitsalltag aufeinandertreffen. Die Wichtigkeit einer angebrachten internen Kommunikation – in diesem Beispiel abteilungsintern – ist für eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit nicht zu unterschätzen. Es ist nicht immer einfach mit all den verschiedenen Erwartungen umzugehen. Jedoch sollte man mit Rücksicht und gegenseitigem Feedback versuchen, das Bestmögliche dabei heraus zu holen.

* Name von der Autorin geändert

Über die Autorin

Seraina Heis legt viel Wert auf ein angenehmes Arbeitsklima und gute Umgangsformen, denn sie weiss aus eigener Erfahrung, dass eine gute Arbeitsleistung und Motivation stark davon abhängen. Ihren Bachelor of Science in Business Administration hatte sie an der FH St. Gallen erworben. Aktuell besucht sie an der ZHAW den CAS Marketing- und Corporate Communications.

Keine zufriedenen Kunden ohne zufriedene Mitarbeiter

Die Kundenzufriedenheit steht und fällt mit der Mitarbeitendenzufriedenheit. Da die Kundenzufriedenheit ein wichtiger Gradmesser für den Unternehmenserfolg ist, tun sich Firmen gut daran die Zufriedenheit der Mitarbeitenden nicht ausser Acht zu lassen.

An der Harvard Business School wurde dieser Wirkungszusammenhang belegt und als Service-Profit-Chain bezeichnet. Diese zeigt die Beziehung zwischen Profitabilität, Kundenloyalität, Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterloyalität und -Produktivität.

Abbildung 1 Service-Profit-Chain (Heskett et al., 2008)

Abbildung 1 Service-Profit-Chain (Heskett et al., 2008)

 

Ein grosser Vorteil für Unternehmen mit zufriedenen Mitarbeitenden ist bspw. die meist niedrigere Fluktuationsrate. Die Verbindung zwischen der Mitarbeitendenzufriedenheit und der Fluktuation zeigt sich meistens in Abteilungen, welche in direktem Kundenkontakt stehen (Contactcenter). Oft ist dort die Zufriedenheit eher niedrig und führt dadurch zu einer hohen internen aber auch externen Fluktuation. Dies hat zur Folge, dass bereits bei vielen Contactcenter-Betreibern Anstrengungen für die Erhöhung der Mitarbeitendenzufriedenheit unternommen werden.

Die Sunrise bietet mit ihrem Programm Smile ein gutes Beispiel für die Steigerung der Kundenzufriedenheit mittels Begeisterung durch motivierte Kundenberatende. Erreicht hat dies die Sunrise durch Empowerment, Mitarbeitendentrainigs und Lobmanagement.

Führungskräften stehen jedoch noch viele weitere Werkzeuge für eine Motivationssteigerung zur Verfügung. Kuno Ledergerber, Leiter des Zentrums für Human Capital Management an der ZHAW School of Management & Law, erwähnt hierbei das Employee Relationshiop Management (ERM). Analog zu einem Customer Relationship Management (CRM) soll dieses bei den Mitarbeitenden eingesetzt werden, denn gut geführte Schweizer Unternehmen messen heute die Mitarbeitendenzufriedenheit und kennen dessen Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit.

Interessiert Sie das Thema, möchten Sie sich mit anderen Unternehmen zu diesem Thema austauschen oder wollen sie in Ihrem Unternehmen die verschiedenen Wirkungsfaktoren professionell testen? Dann können Sie am kooperativen Forschungsprojekt der ZHAW „Erhöhte Kundenzufriedenheit durch Mitarbeiterbegeisterung“ teilnehmen. Frank Hannich, Leiter der Fachstelle Strategisches CRM (frank.hannich@zhaw.ch) und Marcel Hüttermann, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing Management (marcel.huettermann@zhaw.ch), geben Ihnen gerne weitere Auskunft.

Literatur: Putting the Service-Profit-Chain to Work, Heskett et. al., 2008. Organisationsstolz im Customer Care Center, Marketing Review St. Gallen, Ausgabe 3, 2013. Service Excellence Report 2014, Crystal Benchmark