Soziale Nachhaltigkeit in Schweizer Unternehmen – ein aktueller Einblick

Von Christine Bircher

Erkenntnisse der Bachelorarbeit von Christine Bircher im Rahmen des Bachelorstudiengangs Betriebsökonomie der ZHAW School of Management and Law.

Durch die Globalisierung von Unternehmen und Wertschöpfungsketten sind in den letzten Jahren soziale Themen, wie Arbeitsbedingungen, Menschenrechte und Korruption in die politische und gesellschaftliche Debatte gerückt. Kunden verlangen vermehrt Produkte, deren Herstellung minimale Standards sozialer Nachhaltigkeit erfüllen. Studien zeigen aber auch, dass Unternehmen ihre soziale Verantwortung vermehrt wahrnehmen, weil eine tadellose Reputation und sozial verträgliche Arbeitsbedingungen in Zeiten des Fachkräftemangels ein entscheidender Erfolgsfaktor auf dem Arbeitsmarkt sind.

Die Bachelorarbeit untersuchte den aktuellen Stand sozialer Nachhaltigkeitsaktivitäten in Schweizer Unternehmen und wie sich diese in den letzten fünf Jahren verändert haben. Basierend auf aktuellen Trends und Studien wurden 58 Schweizer Unternehmen aus verschiedenen Branchen befragt und die Ergebnisse mit dem Swiss Corporate Sustainability Survey 2012 der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften verglichen.

Die wichtigsten Erkenntnisse der Studie

  • Interesse: Schweizer Unternehmen beschäftigen sich vermehrt mit sozialer Nachhaltigkeit. Begründet werden Nachhaltigkeitsaktivitäten primär durch die Verbesserung der Unternehmensreputation, der Stärkung der Kundenbindung und der Attraktivitätssteigerung auf dem Arbeitsmarkt.
  • Stakeholder: In Zusammenhang mit sozialer Nachhaltigkeit befassen sich die meisten Schweizer Unternehmen eingehend mit den Erwartungen ihrer Stakeholder, insbesondere mit denjenigen von Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten. Die verstärkte Interaktion mit Stakeholdern führt zu mehr Transparenz im Umgang mit Nachhaltigkeitsthemen, was sich oftmals in der Einhaltung von Standards und Zertifikaten sowie in Mitgliedschaften bei Verbänden äussert. Tendenziell investieren grosse Unternehmen dafür mehr Mittel.
  • Themengebiete: Für Schweizer Unternehmen sind Arbeitssicherheit, Gesundheitsschutz, Arbeitsmarktfähigkeit und Förderung der Mitarbeitenden sowie faire Wettbewerbspraktiken in Bezug auf soziale Nachhaltigkeit am wichtigsten. Generell werden Themen zu Arbeitspraktiken und menschenwürdiger Beschäftigung am intensivsten bearbeitet. Menschenrechtsthemen werden je nach Grösse und internationaler Verflechtung des Unternehmens unterschiedlich gewichtet.

Soziale Nachhaltigkeit als bedeutendes Thema für die Unternehmen © eigene Darstellung von Christine Bircher

Die Zukunft sozialer Nachhaltigkeit in der Schweiz

Aus Sicht von Schweizer Unternehmen steigt die Bedeutung sozialer Nachhaltigkeit. Sie gehen davon aus, dass dazu mehr finanzielle Mittel zur Verfügung gestellt werden müssen. Externe Herausforderungen werden vor allem bei der Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Politik und Zivilgesellschaft und der zunehmenden Bedeutung von Work-Life-Balance gesehen.

Die Resultate verdeutlichen, dass sich Schweizer Unternehmen in einer fortgeschrittenen Entwicklungsstufe des Nachhaltigkeitsmanagements befinden. Daher sollten Unternehmen soziale Nachhaltigkeit nicht als Risikofaktor sehen, sondern als Chance zur strategischen Differenzierung.

Über Christine Bircher

Christine Bircher arbeitet am Center for Law & Economics der ETH Zürich und hat diesen Sommer erfolgreich ihr Bachelorstudium in Betriebsökonomie mit Vertiefung in General Management an der ZHAW abgeschlossen. Im Herbst wird sie ihr Masterstudium an der ZHAW in Business Administration – Major Marketing beginnen..

http://www.lawecon.ethz.ch/people/bircher.html

Von der Kampagne zum Kundendialog – die neue Weiterbildung CAS Kundendialogmanagement

Andreas Lucco_10.03.2015Dr. Andreas Lucco ist Studiengangleiter des Certificate of Advanced Studies (CAS) Kundendialogmanagement und Leiter der Fachstelle Integrated Communications am Institut für Marketing Management. Zudem ist er als Dozent im Bereich Marketing mit den Schwerpunkten Emotion Selling, Touchpoint Communication, Digital Marketing, Customer Intelligence und CRM tätig. Der Lehrgang CAS Kundendialogmanagement stellt den Kunden in den Mittelpunkt und vermittelt für den Dialog mit dem Kunden ein für das Schweizer Dialogmarketing einmalig kompakte Ausbildung. Der CAS Kundendialogmanagement  wird in Kooperation mit den Branchenverbänden SDV und CallNet durchgeführt. Lesen Sie im Interview, welche innovativen Inhalte der CAS behandelt.

Welches sind die wichtigsten Marketing-Trends, die uns die nächsten fünf Jahre beschäftigen werden?
Big Data:
Die Multi-Sensor- Datenfusion wird in den nächsten fünf Jahren disruptiv, also auch für kleine und mittelständische Unternehmen möglich sein. Instrumente um Daten zu sammeln, werden einfacher bedienbar und für jeden verfügbar sein.
Digitalisierung:
Die Digitalisierung wird weiterhin von statten gehen, sodass noch mehr Services, Prozesse und die Kommunikation digitalisiert werden müssen.
Servitization:
Der Trend der Kombination aus Sachgütern und Dienstleistungen wird weiter fortschreiten. Die Kombination beinhaltet zum Beispiel Self-Services, selbstfahrende Autos, Smart Home, Smart Metering wie auch Smart Electronic Health Management. Alles was bisher mechanisch, also von Menschenhand angestossen wurde, wird digitalisiert und wird auch im Marketing Einzug nehmen.
Artificial Intelligence:
Die Entwicklung von künstlicher Intelligenz und künstlichen Emotionen wird weiterhin das kulturelle und sozioökonomische Leben prägen. Wenn wir Services digitalisieren wollen, kommen wir nicht drum herum, den Faktor Mensch und dessen Intelligenz und Emotionen technisch nachzubilden.
Soft Skills:
Soft Skills wie Sprechen, Zuhören oder Paraphrasieren sind die sozialen Grundeigenschaften, welche weiter geschärft werden müssen. Insbesondere ein Marketingverantwortlicher sollte wissen, wie Kommunikationskanäle effektiv genutzt werden.

Welche Herausforderungen und Konsequenzen ergeben sich aus der neuen Kommunikationsrealität für Verantwortliche Marketing & Kommunikation?
Was ist die neue Realität? Die neue Realität ist sehr digital. Ein Marketingkommunikations- Verantwortlicher muss verstehen, wie er eine neue Plattform betreiben kann. Er sollte die vertikale Wertschöpfungskette kennen. Welche Infrastruktur in der IT-Architektur muss ich bereitstellen? Wie sieht meine Softwarelandschaft aus? Welches sind damit verknüpfte Prozesse und Abläufe im Unternehen? Welche Menschentypen mit entsprechenden Fähigkeiten muss ich für einen exzellenten Service akquirieren? Diese Themen, sind in einer leitenden Funktion zukünftig wichtig.

Welches werden in Zukunft die wichtigsten Fähigkeiten eines Marketingkommunikations-Verantwortlichen sein?
Ein MarKom- Verantwortlicher ist für mich eine Führungsperson, welche die Kommunikation auf Inbound und Outbound Ebene leitet und prägt. Ich spreche nicht von einem Brandmanager, sondern von einem Marketingkommunikations-Verantwortlichen mit Fokus «Kundendialog». Logisch muss man auf der einen Seite die Soft- Skills beherrschen, das heisst wie man mit Menschen umgeht und spricht. Aber was es noch braucht: Man muss sich mit IT Landschaften auskennen und mit IT Verantwortlichen mitsprechen können. Sowie das Schnittstellenmanagement mit internen und externen Stakeholdern, das muss beherrscht werden können.

Welchen Beitrag leistet der CAS Kundendialogmanagement dazu?
Grundsätzlich zwei Dinge:

  • Was wir wissen müssen und was wir können sollten im Zusammenhang mit den Kunden und
  • wie wir letztlich die Kampagne zu einem Dialog entwickeln können.

Was wir wissen müssen: Im Lehrgang werden wir geschult, Trends frühzeitig zu erkennen, zu verfolgen und relevante Trends im Unternehmen umzusetzen.

Was wir können sollten: Auf den gängigen digitalen Kanälen auch entsprechend kommunizieren können. Wir müssen wissen, wie wir auf Twitter, Facebook, Instagram und Co. mit passenden Botschaften kommunizieren und mit welchen Techniken wir das Gespräch etablieren können. Letztendlich geht es darum, wie wir einen Dialog herstellen und auch systemisch abwickeln können..

Weshalb tun sich immer noch viele Unternehmen schwer damit, aus ihren Kampagnen heraus einen kontinuierlichen Kundendialog zu fördern?
Eine einzige Antwort auf diese Frage gibt es natürlich nicht. Es gibt sehr viele Gründe dafür. Die wichtigsten drei sind aus meiner Sicht:

Erstens: Viele Unternehmen haben keine ausgeprägte Infrastruktur, welche fähig ist, alle Informationen vom Kunden, die an den Touchpoints anfallen, in einem Topf zu sammeln und entsprechend aufzugleisen. Die mangelnde Infrastruktur macht es natürlich schwieriger und behindert den Eintritt in einen kontinuierlichen Kundendialog. Das Rad muss dann immer wieder neu erfunden werden.
Zweitens: Der Mensch ist im beruflichen Kontext oft nicht fähig, den Dialog zu führen. Es gibt Skills, die antrainiert werden können. Das wäre im Sinne von Personal Development.
Drittens: Durch die unterschiedlichen Hierarchien und fachlichen Schwerpunkte verändert sich auch das Verständnis über den Kunden und wie man den Dialog grundsätzlich fördern kann.

Aus welchen Branchen, in welchen Positionen und mit welcher Vorbildung treten die Teilnehmenden den CAS Kundendialogmanagement an?
Eigentlich aus jeder Branche, bei der man bei Marketingaktivitäten von Kampagnen spricht. Im übertragenen Sinn bilden wir Kampagnenmanager aus. Dieser CAS ist für jeden Marketingverantwortlichen geeignet, der Kundenkontakt bei der Durchführung von Kampagnen hat.

Wo würde ein Absolvent oder eine Absolventin des CAS Kundendialogmanagement arbeiten und welche Aufgaben hätte er?
Ein Kampagnenmanager muss mit einem Kunden in den Dialog treten und sein Produkt verkaufen. Dies tut er im Rahmen einer Kampagne. Der Beziehungsmanager hingegen muss schauen, dass die Kampagne nicht einmalig bleibt sondern zu einer Beziehungsepisode wird. Dies sind zwei Grundfunktionen und Fähigkeiten, die man eigentlich auch in einer Finanz- oder operativen Funktion beherrschen sollte.

Wir vermitteln in unserem Lehrgang nicht einfach nur das Wissen, sondern auch die Denkweise, wie man mit Kunden in Zukunft umzugehen hat und wie wir eine Beziehung zwischen Menschen systemisch abbilden können. Das ist eigentlich die Antwort auf die Digitalisierungswelle. Um die Beziehungsepisode systemisch abbilden zu können, müssen wir die Konzepte, die hinter dem Dialog stehen, verstehen. Grundsätzlich bezeichnen wir uns ja alle als beziehungsfähig. Die Frage ist mehr, wie man jetzt das Intuitive explizit abbilden kann. Schwierig wird es nämlich dann, wenn wir die Beziehungen nicht mehr persönlich führen – also Face-to-Face – sondern wenn wir indirekt über andere Kanäle miteinander sprechen. Es besteht das Bedürfnis die Kommunikation systemisch abzubilden. Wie wir das nachempfinden und im realen Leben machen können, wird im neuem CAS Kundendialogmanagement gelehrt.

Vielen Dank für das Gespräch.

Kundenrückgewinnung im öffentlichen Verkehr

Marta Kwiatkowski Schenk

Im Rahmen des Booklets „Best of 10 years CRM – Auszüge aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management“ wurden die Management Summaries von Master-Arbeiten veröffentlicht, welche in vorbildlicher Art und Weise einen Beitrag zum Transfer akademischer Erkenntnisse und «Best Practice»-relevanter praktischer Erfahrungen in den unternehmerischen Alltag darstellen

Diese Master-Arbeit wurde von Marta Kwiatkowski Schenk (Leiterin Vermarktung & CRM bei bei den Schweizerischen Bundesbahnen SBB, Personenverkehr/Fernverkehr), in der Durchführung MAS CRM 5 verfasst:

Im Jahr 2007 verzeichneten die SBB 306,7 Millionen Personenfahrten. Über 3 Millionen Kundinnen und Kunden des öffentlichen Verkehrs verfügen über ein Abonnement – sei dies ein Halbtax, Generalabonnement oder ein Verbundabonnement einer der zahlreichen Verbunde in der Schweiz. Damit dürfte die Marktsättigung bald erreicht sein.

Müsste nebst den institutionalisierten Prozessen Kundenakquisition und -bindung auch die Kundenrückgewinnung zunehmend an Bedeutung gewinnen? Das Ziel dieser Arbeit ist, zu überprüfen, ob sich vermehrte Anstrengungen in der Kundenrückgewinnung im Markt des öffentlichen Verkehrs lohnen.

In einem ersten theoretischen Teil der Arbeit werden drei Modelle zur Kundenrückgewinnung erläutert. Danach leitet die Darstellung der heutigen Marketing-Prozesslandschaft in den zweiten Teil, der praktischen Untersuchung, über. Die Symbiose der drei Modelle und des heutigen Zustands ergibt ein eigenes Modell für die Kundenrückgewinnung im öV.

Dieses Modell bildet einen Closed-Loop-Ansatz und besteht aus den Hauptschritten Analyse- und Potenzialbewertung, Planung, Durchführung, Controlling und Prävention in der Rückgewinnung von Kunden. Einerseits soll das Modell zur operativen Anwendung im Umfeld der Marketingprozesse der SBB dienen, andererseits werden in der Arbeit anhand aktueller Daten die ersten zwei Prozessschritte durchgeführt.

Das Ergebnis der Untersuchungen anhand des Modells zur Kundenrückgewinnung zeigt, dass sich die eingangs gestellte Hypothese bestätigen lässt. Das theoretische Ertragspotenzial ist zwar hoch, Kundenrückgewinnung lohnt sich aufgrund eines hohen Anteils an vom Unternehmen nicht beeinflussbarer Kündigungsgründe aber nur in selektierten Segmenten und mit klarem Fokus auf die effizientesten Kanäle. Daher wird die Kundenrückgewinnung in den Kundenmanagementprozessen im öV wohl eher eine untergeordnete Rolle haben. Sie sollte aber trotzdem einen festen und integrierten Bestandteil bilden.

Die Handlungsempfehlung lautet deshalb, die Kundenrückgewinnung als Element in der Organisationseinheit des Marketing-Kundenmanagements zu etablieren, aber klare Kampagnenschwerpunkte zu setzen. Dazu ist die notwendige CRM-Infrastruktur bereitzustellen und alle Kundenmanagementprozesse sind optimal aufeinander abzustimmen.

©Wiedergabe von Beiträgen nur mit schriftlicher Einwilligung des Herausgebers sowie Quellenhinweis: „Best of 10 years CRM – Auszug aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management“ der ZHAW School of Management and Law, Zentrum für Marketing Management.

Die von den Autorinnen und Autoren geäusserten Meinungen können von jenen des Herausgebers abweichen.

Das PDF des Booklets „Best of 10 years CRM“ kann hier kostenlos bestellt werden.

CRM im Investitionsgüterumfeld – Festlegung und Integration neuer Prozesse zur Einführung von CRM im Geschäftsbereich Grain Milling

Mike Häfeli

Im Rahmen des Booklets „Best of 10 years CRM – Auszüge aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management“ wurden die Management Summaries von Master-Arbeiten der letzten 10 Jahre veröffentlicht.

Diese Master-Arbeit wurde von Mike Häfeli (Vice President bei Buhler Inc.), in der Durchführung MAS CRM 6 verfasst:

Wird CRM als ganzheitliche und unternehmensweite Strategie des Kundenbeziehungsmanagements verstanden und wird es konsequent umgesetzt, steht dem Erfolg nichts im Wege. Oben beschriebene Strategie ist aber heute, weder im Konzern noch im Geschäftsbereich Grain Milling, eindeutig zu erkennen.

Diese Arbeit beleuchtet die heutigen, zum Teil bekannten Schwächen. Sie beschreibt konkret eine Möglichkeit zur Implementierung einer unbedingt notwendigen CRMOrganisation innerhalb des Konzerns. Eine klare Zuweisung von Verantwortung und eine Koordination aller Tätigkeiten, durch eine zentrale Stelle auf Konzernebene, erscheint unumgänglich.

Im Rahmen dieser Arbeit und basierend auf dem Bühler Sales Cycle ist ein für den Geschäftsbereich Grain Milling gültiges Opportunity Assessment erstellt worden. Dieses erste Risk Gate erlaubt eine in Abhängigkeit von Schlüsselwerten dynamische Darstellung der relevanten Fragestellungen. Oberstes Gebot des Opportunity Assessment ist, mit wenigen, aber konkreten Fragen die Grundlage für eine «Go»- oder «No go»-Entscheidung zur weiteren Bearbeitung einer neuen Opportunity zu geben.

Die deutlich fehlende Festlegung und Zuweisung von Verantwortlichkeiten im Bereich der Stammdatenpflege zeigt eine weitere Schwachstelle. Insbesondere in Anbetracht einer internationalen Organisation, mit vielen Niederlassungen und Standorten, ist ein zentrales Datenpflegekonzept unumgänglich. Die Umsetzung eines solchen Konzepts ist in Verbindung mit einer CRM-Organisation zu betrachten.

Das letzte Kapitel befasst sich mit einer Handlungsempfehlung zur Segmentierung der Kunden beziehungsweise zur Darstellung des Kundenwerts. Ein Portfolio-Modell und eine ABC-Analyse sollen in Zukunft erlauben, die wirklich rentablen Kunden des Geschäftsbereiches Grain Milling hervorzuheben. Ziel einer Kundenwertdarstellung bei Grain Milling ist es, die Kräfte und Aktionen differenziert auf die einzelnen Kundensegmente zu richten und diese zielgerecht anzusprechen.

©Wiedergabe von Beiträgen nur mit schriftlicher Einwilligung des Herausgebers sowie Quellenhinweis: „Best of 10 years CRM – Auszug aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management“ der ZHAW School of Management and Law, Zentrum für Marketing Management.

Die von den Autorinnen und Autoren geäusserten Meinungen können von jenen des Herausgebers abweichen.

Das PDF des Booklets „Best of 10 years CRM“ kann hier kostenlos bestellt werden.

Analytisches CRM für KMU, Praxis und Potenziale

Vania Tomic

Im Rahmen des Booklets “Best of 10 years CRM – Auszüge aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management” wurden die Management Summaries von Master-Arbeiten veröffentlicht, welche in vorbildlicher Art und Weise einen Beitrag zum Transfer akademischer Erkenntnisse und «Best Practice»-relevanter praktischer Erfahrungen in den unternehmerischen Alltag darstellen.

Diese Master-Arbeit wurde von Vania Tomic (Senior-Projektingenieur bei der Ambit AG), in der Durchführung MAS CRM 5 verfasst:

Heutzutage ist der Druck, der auf KMU lastet, enorm geworden. Die richtigen Informationen können zu Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens führen. Ziel dieser Arbeit ist, KMU einen Einblick in die Konzepte des analytischen CRM zu geben. Die grossen Unternehmen haben die Wichtigkeit und die Potenziale von analytischem CRM realisiert und setzen dieses gewinnbringend ein.

Ziel der Arbeit

Diese Arbeit soll dem Leser einen Einblick in die Vielschichtigkeit vom analytischem CRM und dessen Bedeutung im Segment der KMU geben. Die Praxis und das Potenzial von analytischen Konzepten werden aufgezeigt.

Vorgehensweise

Im ersten Schritt wurde die umfangreiche Literatur zum Thema analysiert. Um dem Leser einen Überblick der momentan herrschenden Marktlage zu vermitteln, wurden die wichtigsten Anbieter von analytischen Werkzeugen aufgezeigt. Mit einer empirischen Studie, bei der 83 Personen teilnahmen und von denen 45 Teilnehmer aus dem Segment der KMU stammen, wurden die einzelnen Facetten des analytischen CRM beleuchtet. Zudem wurden zwei Experten zum Thema befragt. Weiterlesen

Versichertenkarte, eGesundheitskarte, ePatientendossier – Erwartungen, Bedenken und Nutzenpotenzial aus Sicht der Krankenversicherer

Prisca Frösch

Im Rahmen des Booklets „Best of 10 years CRM – Auszüge aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management“ wurden die Management Summaries von Master-Arbeiten veröffentlicht, welche in vorbildlicher Art und Weise einen Beitrag zum Transfer akademischer Erkenntnisse und «Best Practice»-relevanter praktischer Erfahrungen in den unternehmerischen Alltag darstellen.

Diese Master-Arbeit wurde von Prisca Frösch (Verantwortliche Berufsmarketing bei der OdA Gesundheit beider Basel) in der Durchführung MAS CRM 5 verfasst:


In zahlreichen Publikationen werden die Auswirkungen der Versichertenkarte sowie der elektronischen Gesundheitskarte (eGK) auf das Gesundheitssystem aus Sicht der Leistungserbringer und der Versicherten aufgezeigt. Das Nutzenpotenzial aus Sicht der Krankenversicherer wird jedoch nicht thematisiert. Deshalb wurde folgende Hypothese untersucht:

Bei den Krankenversicherern ist eine Bereitschaft zur Implementierung einer Kundenkarte da, unter Berücksichtigung gewisser Rahmenbedingungen.

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Kundenkartenmanagement im Detailhandel – Bedürfnisse und Anforderungen von Konsumenten

Annalisa Meyer

Im Rahmen des Booklets „Best of 10 years CRM – Auszüge aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management“ wurden die Management Summaries von Master-Arbeiten veröffentlicht, welche in vorbildlicher Art und Weise einen Beitrag zum Transfer akademischer Erkenntnisse und «Best Practice»-relevanter praktischer Erfahrungen in den unternehmerischen Alltag darstellen.

Diese Master-Arbeit wurde von Annalisa Meyer (Betriebsleiterin bei der Amariso GmbH) in der Durchführung MAS CRM 3 verfasst:


Die steigende Anzahl an Kundenkarten, welche in der Schweiz im Umlauf sind, bestätigen, dass Kundenkarten im Detailhandel zur Kundenbindung sehr gut geeignet sind. Beim Vergleich der unterschiedlichen Kundenkartenprogramme hinsichtlich derer Angebote haben sich Miles&More und Payback als beste Beispiele ausgezeichnet. Aus Sicht der Theorie sind ökonomische sowie emotionale Aspekte in einem Kundenkartenprogramm zu berücksichtigen. Das Kundenkartenmanagement ist als eine wichtige Marketingkommunikationsmassnahme zu betrachten und muss dem Marketing angeschlossen sein. Das Kundenkartensystem ermöglicht ein datenbankgesteuertes Dialogmarketing und unterstützt die optimale Planung und Steuerung des operativen Kundenbindungsmanagements. Der Erfolg eines Kundenkartenprogramms hängt einerseits davon ab, ob die Kunden generell mit den Leistungen des Unternehmens und dessen Produkten zufrieden sind. Andererseits ist es wichtig, dass das Kundenkartenprogramm die Bedürfnisse der Konsumenten abdeckt.

Die Ergebnisse aus der Umfrage haben gezeigt, dass die Konsumenten grundsätzlich nur wenige Anforderungen an eine Kundenkarte haben: Dazu gehören Sofortrabatte und ein Bonusprogramm.

Dass die Konsumenten im Geschäft bevorzugt behandelt werden möchten, wird durch die Umfrage nicht bestätigt. Entgegen der Vermutung, die modernen Kommunikationskanäle könnten bei der jungen Generation auf Interesse stossen, werden zusätzliche Informationen über Produkte oder Dienstleistungen von allen Konsumenten vor allem auf dem Postweg gewünscht.

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