Agile Arbeitsmethoden bei ewz

Von Tania Kaya

ewz hat die agile Arbeitsmethodik in einem Projekt namens CUSOLL (Customer Solutions), ein Programm zur Förderung der Kundenzufriedenheit, eingeführt und umgesetzt. Drei Monate lang durfte Tania Kaya, Wissenschaftliche Assistentin am Institut für Marketing Management der ZHAW, ewz-Luft schnuppern und als externe Mitarbeiterin in einem Zyklus von drei Monaten mitwirken.

ewz hat sich dazu entschieden, sich im Hinblick auf die bevorstehende Strommarktliberalisierung vor allem mit Kundenbindung und -loyalität, erzeugt durch guten Service, von der Konkurrenz abzuheben. Um dies zu erreichen, mussten verschiedene Arbeitspakete ausgearbeitet werden, an denen in den nächsten Monaten gearbeitet werden konnte. Frühzeitig musste mit der Planung des Projektes begonnen werden. Eine Roadmap diente dabei als Stützpunkt zur Visualisierung aller Punkte, die ausgearbeitet werden müssen. Zur Realisierung dieser Punkte wurde die Partnerfirma «SwissQ» mit ins Boot geholt, um ein agiles Framework auszuarbeiten, welches ihnen den Spielraum lässt, sich den Kunden- und internen Bedürfnissen stetig anzupassen.

Das Framework

Mit SwissQ wurde dann herausgearbeitet, dass auf einer Zeitachse und mit drei Monats-Inkrementen (=Meilensteine) gearbeitet werden soll. „Schlussendlich wird jetzt mit Scrum gearbeitet, dies aber sehr stark angelehnt an die Methode SAFe (Scaled Agile Framework). Einfach erklärt, laufen hier verschiedene Scrumteams parallel zueinander und dazu gibt es Koordinationsmechanismen on top, die einem sagen, wie man diese verschiedenen Scrumteams miteinander laufen lassen kann, ohne dass die Zusammenarbeit verloren geht.», so Bruno Meyer, Programmmanager bei ewz.

André Rohrbach, Leiter Business Development, meint: «Kurzgefasst haben wir uns aus allen Methoden einen bunten Blumenstrauss gemacht, so wie es für uns am besten funktioniert. Wichtig ist auch immer «inspect and adapt», was hat funktioniert und was nicht, man muss sich selbst ständig hinterfragen. Das ist ein grosser Benefit des Programmes CUSOLL, immer das was nicht funktioniert hat, wird möglichst schnell angepasst.»

CUSOLL Framework © ewz

In diesem Framework, welches die ewz für sich entworfen hat, ist eine Zeit- und Koordinationsfunktion enthalten. Zudem sieht man, dass es nach den Sprints (= ein Prozess mit dem Ziel eine definierte Lösung zu realisieren) jeweils ein Sprint Review gibt, bei welchem alle Teams zusammenkommen, um sich auszutauschen.

CUSOLL Increment Planning (CIP)

Immer am Anfang und am Ende des Increments steht das CIP (CUSOLL Increment Planning), welches aus dem SAFE übernommen wurde. Es ist ein Big Room Planning, in welchem es am Schluss des Tages darum geht, dass sich alle in einem Raum treffen und beschliessen, wie sie an die Themen rangehen wollen. Hier können sich die Teams gegenseitig austauschen. Dies ist vor allem gut, wenn es Abhängigkeiten oder Hindernisse gibt.

Nach dem CIP hat jedes Team einen Plan für die nächsten 12 Wochen. Darin enthalten sind Informationen über die weitere Zusammenarbeit, bspw. an welchen Tagen und wo zusammengearbeitet wird. Zudem gibt es am Ende des CIP-Tages eine Stakeholder-Präsentation. Hier kann man den Stakeholdern dann bereits ein Gefühl dafür geben, an was die nächsten 12 Wochen gearbeitet wird. «Diese Dimension ist fast genauso wichtig, wie die Dimension nach aussen, mit der Kommunikation nach aussen. Normalerweise macht man zuerst ein Kick-off und dann dauert es meistens sehr lange, bis wieder Visibilität entsteht. Durch die Sprint Reviews versucht man die Emergenzen zu reduzieren, es sollen alle immer zumindest ein bisschen wissen, was in welchen Projekten gerade so läuft. Wenn der Schritt vom Nullwissen zum Halbwissen passiert, dann bin ich bereits happy.», so Bruno Meyer.

Agile Arbeitsmethoden werden bei der ewz erfolgreich eingesetzt © Pixabay

Wie entscheidet man sich für die Themen, die in einem Increment bearbeitet werden sollen?

Das Programm hat verschiedene Themen im Backlog, die für sie wichtig sind. Diese werden dann dem Programmboard vorgestellt. Das Programmboard ist ein Gremium aus vier Geschäftsleitungsmitgliedern, welche bestimmen, an was gearbeitet werden soll. Wie das aber umgesetzt wird, wird individuell von den einzelnen Teams entschieden, die dann am Projekt mitarbeiten. Sie finden dann heraus, welche Lösung für die jeweilige Problemstellung die geeignetste ist.

Damit das Programmboard aber überhaupt entscheiden kann, welche Themen oder Features angegangen werden, müssen diese priorisiert werden. Dies geschieht mittels der Methode «Priority Poker». Diese Pokerkarten beginnen bei null und gehen bis 3400. Insgesamt sind es zehn Karten. Jedes Programmboard-Mitglied muss entscheiden, welches Feature sie priorisieren wollen, damit die Vision von CUSOLL erreicht werden kann.

Nach dem Planungstag mit dem Team, wenn man weiss, wie die nächsten 12 Wochen gestaltet werden, nimmt das Feature Fahrt auf. Man trifft sich eineinhalb Tage pro Woche und arbeitet miteinander anstatt wie gewohnt, wenn man sich trifft eine Sitzung abzuhalten und erst danach zu arbeiten. Da alle am gleichen Ort arbeiten, kann spontan entschieden werden, was gemacht wird und wer für was die Verantwortung übernimmt. So lernen die Mitarbeitenden proaktiv mitzuwirken und nicht zu warten, bis jemand kommt und ihnen sagt, was sie als nächstes tun sollen.

Sprint Reviews

Alle vier Wochen findet ein Sprint Review statt. Dies ist für das Programm sehr wichtig, wenn nicht sogar das aller wichtigste Instrument, um zu kommunizieren. Hier wird besprochen, an was gearbeitet wird und was die Ergebnisse sind. Jedes Team hat 25 Minuten Zeit und kann sich vorstellen, was der Wert der Arbeit ist, den sie generiert haben.

Bruno Meyer: «Heute zählen nur noch die Ergebnisse, früher war es eher so, dass man Hauptsache mal daran gearbeitet hat. Daher sind für uns die Sprint Reviews am wichtigsten, wir sind da auch sehr offen, alle die wollen, dürfen sich dazusetzen und zuhören. Das letzte Sprint Review, welches in der 12. Woche stattfindet, ist kein richtiges Sprint Review mehr, sondern die Ergebnispräsentation.»

Als Fazit dieser drei Monate bei ewz zählt zum einen sicherlich der Einblick in die Energiewirtschaft und zum anderen das Erlernen agiler Arbeiten in der Praxis. Als besonders spannend werden die Sprint Reviews erachtet, da man bei allen Gruppen immer einen Überblick erhielt woran sie gerade arbeiten und somit die Möglichkeit hat Synergien zu nutzen.  

Zum Thema Agilität gibt es auch eine dezidierte Weiterbildung am Institut für Marketing Management: CAS Agile Marketingorientierung

Product Management 4.0: Hilfe, meine Produkte werden digital!

Von Prof. Dr. Rainer Fuchs

Ist es ein Fluch oder ein Segen? Konsumgüter, aber auch Industriegüter und Dienstleistungen, erzeugen im Zeitalter der Digitalisierung Daten – womöglich sogar in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Welche Aufgaben haben Produktmanager in Angesicht dieser veränderten Ausgangslage? Welchen Herausforderungen müssen sie sich stellen, welche Chancen eröffnen sich ihnen? Ein vom Product Management Center der ZHAW kürzlich veröffentlichtes Framework  bietet Struktur und Erklärungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen.

Wie sich die Welt verändert hat, merken wir unter Umständen schon morgens beim Zähneputzen: Hatten wir bis vor einigen Jahren noch eine klassische, «analoge» Zahnbürste, so halten heute viele von uns ein Wunderwerk des Innovations- und Produktmanagements in den Händen: Ein vernetztes Gerät, das uns vorgibt, wie lange wir wo und wie fest putzen sollten, und wann wir bitte einen neuen Bürstenkopf kaufen sollten. Wie konnte es nur so weit kommen?

Zahnbürsten werden smart (Bild links: © Pixabay, Bild rechts: © Procter & Gamble)

Klar: Schon bei Entwicklung, Produktion, Logistik und Vermarktung unserer klassischen Zahnbürste fielen Daten an. Diese halfen, Produkte und Prozesse zu optimieren – eine klassische Aufgabe des Produktmanagements. Bei der smarten Zahnbürste sind jetzt aber zwei Dinge grundlegend anders:

  • Erstens, es entstehen wesentlich mehr Daten im Verlauf des Produktlebenszyklus, besonders während der Phase der Vermarktung (z.B. durch die Cookies, die wir beim Surfen auf der Suche nach der idealen Zahnbürste hinterlassen) und der Phase der Produktnutzung (dank zahlreicher Sensoren und den Segnungen des IoT). Analoge Produkte werden also zu Smart Connected Products (ein Begriff, der auf Porter und Heppelmann zurückgeht ).
  • Zweitens ist es heute möglich, diese Menge an Daten, die in verschiedenen Systemen entstehen, zusammen zu ziehen und als Ganzes zu betrachten. Dank «Big Data» entsteht so der «Digital Twin» – der cyberphysische Zwilling des Produktes in der Datenwelt, der allenfalls noch durch externe Daten von Standortdiensten, Wetterdaten oder anderen Quellen ergänzt wird.

Das Framework des Product Management Centers

Damit wird klar, wie sich die Aufgabe des Produktmanagements geändert hat und weiter ändern wird:

  • Product Manager müssen definieren können, welche Daten ihre Produkte erheben müssen, und wie das von statten gehen soll (z.B. mit welchen Sensoren, Schnittstellen, etc.).
  • Sie müssen die gewonnenen Daten aggregieren und verknüpfen können, damit sie zu Informationen werden, d.h. mittels geeigneten Tools auf sie zugreifen, analysieren, aufbereiten und visualisieren.
  • Somit sind sie auch in der neuen, digitalen Produktwelt in der Lage, Produkte und Prozesse zu optimieren – eines der vorrangigen Ziele der allenthalben propagierten Industrie 4.0–  bzw. Industrie 2025– Initiativen.

Doch die wohl spannendste neue Aufgabe des Product Managers ergibt sich durch die Tatsache, dass Smart Connected Products plötzlich eine neue Value Proposition für den Kunden eröffnen können, mit der sich neue Ertrags- und womöglich sogar gänzliche Geschäftsmodelle schaffen lassen. Dies wird am Beispiel unserer Zahnbürste klar:

War das Leistungsversprechen unserer analogen Plastikzahnbürste einst, dem Kunden bei richtiger Anwendung gesunde Zähne zu erhalten, wird ihre smarte Weiterentwicklung zum persönlichen Zahngesundheitsassistenten: Dieser gibt uns persönliche Zahnpflegetipps, bestellt Consumables (irgendwann autark?) nach, und erlaubt uns vielleicht eines Tages den Nachweis einer lückenlosen Zahnpflege, um Rabatte bei der Krankenkasse zu erhalten – weil das Produktmanagement der Kasse mit dem Produktmanager der Zahnbürste zusammengespannt ist. Und wer weiss, vielleicht bezahlen wir irgendwann im Pay-per-Use-Modell nur noch für die Nutzungsminute der Zahnbürste – ich höre schon den Aufschrei der Schweizerischen Zahnärzte-Gesellschaft…

Über den Autor

Rainer Fuchs ist Professor für Product Management an der ZHAW und leitet das Product Management Center . Ursprünglich Physiker mit einem Dr. in Ingenieurwissenschaften und einem Master in Industrial Management, forscht er heute im Themenbereich von Smart Connected Products und teilt diese Erkenntnisse mit Studierenden in Bachelor-, Master- und Weiterbildungsstudiengängen wie dem MAS Product Management .

Social Media-Aktivitäten an übergeordnete Unternehmens-Ziele binden

Wie stellen Unternehmen sicher, dass die Social Media- und Digital Marketing-Aktivitäten die Erreichung übergeordneter Unternehmensziele unterstützen? Wie kann eine Organisation den wachsenden Ansprüchen der vernetzten „Social Customers“ gerecht werden? Wie lässt sich die „Social Transformation“ einleiten und digitale Initiativen erfolgreich unternehmensweit ausrollen?

Diese und weitere Fragen standen im Zentrum des Launch Events des neuen Buches „Social Media Strategy – A Step-By-Step-Guide to Building your Social Business“.

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Neues Buch schafft Orientierung bei der Einbindung von Social Media in die Unternehmensstrategie

Social Media Strategy - A Step-by-Step Guide to Building Your Social BusinessUnternehmen kommen heute nicht mehr um die Frage herum, wie soziale Technologien in Unternehmen gewinnbringend eingesetzt werden können. Das neue Buch «Social Media Strategy – A Step-by-Step Guide to Building Your Social Business» zeigt auf der Grundlage eines erprobten Frameworks und Implementierungs-Leitfadens auf, wie Social Media Bestandteil einer umfassenden Unternehmensstrategie werden kann.
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