Prävention durch Kommunikation

Von Janine Diem

«Vorsicht ist besser als Nachsicht.» Ob Gesundheit, Sicherheit oder Wohlbefinden, das Sprichwort lässt sich auf viele Lebensbereiche anwenden. Entsprechend gibt es auch zahlreiche Situationen, in denen erfolgreich kommunizierte und umgesetzte Präventionsmassnahmen einen Unterschied machen. Welche kommunikativen Möglichkeiten gibt es dafür und was ist weiter hilfreich, um die Zielgruppe für wichtige Themen zu sensibilisieren?

Gesundheit, Sicherheit, Wohlbefinden. Je nach Thema, für das eine Sensibilisierung stattfinden soll, sind das Kommunikationsobjekt, die Zielgruppen und die Botschaft naheliegend. Neben dieser Frage, wer wem gegenüber was kommuniziert, sind auch die Kommunikationsmassnahmen und das Kommunikationstiming zentrale Elemente einer Kommunikationsstrategie. Das richtige Timing trägt wesentlich dazu bei, den Sinn hinter den Präventionsmassnahmen zu vermitteln und dadurch Akzeptanz zu verschaffen. Diese Akzeptanz der Zielgruppe wiederum ist eine Voraussetzung, damit Präventionsmassnahmen umgesetzt werden.

Sicherheit im Strassenverkehr als Anliegen

Neben dem richtigen Timing ist auch die Wahl der eingesetzten Kommunikationsmassnahmen und -mittel relevant. Dies zeigen Beispiele der AXA Versicherungen, die sich als grösster Schweizer Motorfahrzeugversicherer für mehr Sicherheit im Strassenverkehr einsetzt und Präventionsmassnahmen gegenüber der Bevölkerung kommuniziert.

Dem Sensibilisierungsthema ein Gesicht geben

Seit 1973 setzt sich die AXA mit der Stiftung für Prävention dafür ein, dass der Strassenverkehr sicherer wird. Die Figur «Max der Dachs» steht bildlich für dieses Sensibilisierungsthema. Während Max das richtige Verhalten zeigt und Hintergrundwissen vermittelt, geben ihm das rote Halstuch und der Bündnerdialekt den nötigen Wiedererkennungswert. Ein Beispiel für Timing und Kommunikationsmittel: In einer Lern-App unterstützt Max der Dachs Kinder dabei, das richtige Verhalten auf dem Schulweg zu erlernen. Die App wurde rechtzeitig zum Schulanfang in der Schweiz lanciert.

Max der Dachs gibt Tipps und Tricks für mehr Sicherheit im Strassenverkehr. © AXA Stiftung für Prävention

Das Sensibilisierungsthema erlebbar machen

Die Unfallforschung der AXA analysiert zahlreiche Unfälle im Strassenverkehr und führt jährlich eigene Crashtests durch. Eine Auffahrkollision in einer Stausituation mit einer Geschwindigkeit mit 60 km/h kann verheerende Folgen haben. Um dies aufzuzeigen, stattete die AXA beim Crashtest ein Fahrzeug mit einer 360-Grad-Kamera aus. Das Video macht die Kollision aus unterschiedlichen Perspektiven erlebbar. Mit Geräten wie Desktop-Computer, Smartphone oder Virtual Reality-Brille lässt sich die Auffahrkollision durch klicken, bewegen und drehen aus sämtlichen Blinkwinkeln betrachten. Bettina Zahnd, Leiterin Unfallforschung & Prävention der AXA, erklärt in der Medienmitteilung zum Video: «Dank Virtual Reality fühlt sich der Zuschauer in die Situation hineinversetzt – er erlebt den Unfall sozusagen mit. Ein zentraler Faktor in der Präventionsarbeit, wie unsere Erfahrungen zeigen». Betreffend Timing: Einmal im Jahr finden Crashtests der AXA vor Publikum statt. Bei dieser Gelegenheit hatte das Publikum neben dem Crashgelände die Möglichkeit, den soeben gesehenen Crash zusätzlich im 360-Grad-Video mit einer Virtual Reality Brille zu erleben.

Durch das Sensibilisierungsthema Mehrwert schaffen

Den Sinn einer Massnahme zu verstehen fällt leichter, wenn Vorteile für die eigene Situation erkennbar sind. Die AXA verknüpft die Kommunikation von Präventionsmassnahmen mit Mehrwert für die einzelne Person. So finden sich auf dem Blog der AXA unterschiedliche Checklisten und Tipps, wie beispielsweise im Beitrag zum sicheren Beladen des Autos vor einer Reise. Der Blogbeitrag informiert neben der Verwendung von richtigen Sicherungsmaterialien auch über rechtliche Gegebenheiten beim Transport von Sperrgut wie zum Beispiel ein Kajak. Bezüglich Timing: Der Blogbeitrag wurde während der Feriensaison publiziert.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass neben dem richtigen Timing und der Wahl des Kommunikationsmittels ein Botschafter / eine Botschafterin für das Thema, Anschaulichkeit und individueller Mehrwert zur erfolgreichen Kommunikation von Präventionsmassnahmen beitragen können.

Über die Autorin

Janine Diem arbeitet bei der AXA im Angebots- und Trendmanagement. In dieser Tätigkeit entwickelt sie Produkte und Services rund um Sachversicherungen. Nach dem Betriebsökonomie-Studium absolviert sie derzeit den CAS Marketing- und Corporate Communications an der ZHAW School of Management and Law.

“But we had such a good plan!“: Why stakeholders programs still fail (Part 2)

Author: Peter Paul van de Wijs

Despite the compelling business case for on-going strategic engagement and the good intentions from companies and practioners, too often engagement programs miss the mark. There are some clear practical reasons for this failure. Most of them can be traced back to ill-defined strategies, underestimated organisational barriers or external developments.

Strategic reasons

The strategic barriers listed here are all variations of the lack of understanding of either the potential value stakeholder engagement can bring to a company or what is required from the organisation to capture this value.

  • Wrong objectives. A company should spend ample time on setting the right objectives for specific stakeholder engagement. Strategic Stakeholder Engagement can provide:
  1. support the achievement of business objectives,
  2. access to knowledge and ideas,
  3. Enhancement of a company’s reputation and builds additional business,
  4. a platform for stakeholders to voice and address their concerns,
  5. an opportunity to stakeholders to be part of a community they aspire to be part of.

However it is not enough just to pick one or more of these overall objectives. It is still paramount to establish specific objectives for the specific program activities.

  • Lack of insight into which stakeholders are really relevant for the company. The ability to do business is directly impacted by actions of a broad range of stakeholders. Unfortunately, most companies still focus on a very narrow set of stakeholders. And typically these are defined in very broad terms: shareholders, customers, employees and government. Much more definition and differentiation is needed if engagement is to be successful. In order to build relations and have discussions about topics that have value for various stakeholder groups it is important to carefully define them with the potential value in mind. The larger the group the harder this will be. For example the general public is NOT a workable stakeholder group as it is too diverse to be engaged in a meaningful conversation around a topic. It never ceases to amaze me that on the marketing side companies can slice their audiences very well but corporate communications does often not apply the same discipline. Interestingly companies, which have come under pressure from specific stakeholders, often do extend the list with stakeholders who oppose them and make the most noise. But still forget to assess whether the loudest opponents are also the most influential and materially relevant stakeholders for them.
  • Lack of a real insights in the members and convictions of the stakeholders. Compounding the barrier above, stakeholder engagement is still too much driven by the mistaken believe that managers in companies understand what is concerning their various stakeholders and by second-guessing them. A very rewarding and valuable first step in building relations with stakeholders is simply asking them what their concerns are.
  • Treating regaining trust and maintaining a societal license to operate only as a PR issue. The Public Relations department can play a key role in coordinating stakeholder engagement and organising the regular flow of communications, but it is an assessment of all activities of an organisation that ultimately influence the trust stakeholders place in the organisation. Words and actions need to be seen to line up. Afterall, in homage to Michael Iapoce famous quote: reputation is brand minus what you have been caught doing.

Organisational factors

  • Disconnects in the organization not addressed. Companies are naturally siloed. After all only by divvying up the work can things get done. The down side of this reality is that each organisation suffers, by definition, from connection problems. Since engagement entails a commitment to follow up, it is important to ensure that the internal stakeholders are aligned on the objectives and understand what is expected from them.
  • Lack of coordination and no clear ownership of the engagement process. The coordination of stakeholder engagement can be delegated to Public Affairs, corporate planning or another staff function but its ownership needs to reside at the highest level of the company in order to ensure the participation and commitments from all parts of the organisation. Furthermore, this public high-level commitment is also a factor in building the trust among the stakeholders that their engagement is valued.
  • Reluctance to collaborate. Quite a large group of employees and functions maintain, as part of their job responsibilities, relations with stakeholders. For example, Marketing feels that the own the customer relation, Government Affairs ‘owns’ the relations with regulators, local or regional public affairs typically ‘owns’ community relations, Investor relations ‘owns’ the relation with the financial stakeholders, etc. From first hand experience I can tell that this fragmentation sometimes leads to a reluctance by certain leaders/departments to participate and even can trigger unwanted internal political plays. As a result companies do not capture the benefits from effective stakeholder engagement.

External factors

  • Bad timing. The success of stakeholder engagement is directly related to the ability to engage with the right stakeholders at the right time on the right topic. The right timing is determined by one of two variables or both. Neither of these has precedence over the other.
    1. The company’s timing is dictated by the company strategy and business cycle.
    2. The Stakeholder timing is driven by their (perceived) sense of urgency.
  • Lack of trust in companies. Over the past decade the trust in companies has constantly declined, fuelled in part by the economic down turn, scandals and a constant flow of negative media. Companies need to realise that it is against this background that they are engaging with stakeholders.
  • Conflicting objectives might make engagement difficult. Good intentions on the part of the company alone are not enough to ensure successful engagement. Unless a company and the stakeholder group are willing to at least consider compromising or agreeing to disagree then there is no base for engagement. Companies which made their fortune and satisfied their shareholders with a confrontational approach (fx, Exxon’s approach to climate change) and NGOs which have build their reputation and following (funding) on strict, unwavering believe in their causes, will NOT be natural partners for an engagement process.
  • The volume of potential stakeholders can be daunting. Companies need to clearly define, based on measurable criteria, which stakeholders are material to them, which they care about and want to engage with.

None of these barriers are insurmountable and should never be a reason for not engaging. When stakeholders are used as a natural extension of the knowledgebase of a company a whole world of new opportunities opens. Have a look at Jane Hiscocks’ and the Farland Group’s work on customer advisory boards or the BBMG, GlobeScan study on the Aspirational customers, or at the growth of jams as a tool to develop new products and ideas; all evidence that treating stakeholder engagement as merely a PR tool is missing the point.

About Peter Paul van de Wijs

Peter Paul van de Wijs

Peter Paul van de Wijs is senior corporate communication, advocacy and stakeholder engagement strategist. Over the past 20-years he has helped businesses and non—governmental organisations capture the opportunities and manage the reputation risks linked to stakeholder expectations. He is the former Vice President, Communication and Engagement at the LEGO Foundation, ran his own consultancy focused on reputation and sustainability, was a member of the Executive Team of the World Business Council for Sustainable Development and held various leadership positions at The Dow Chemical Company.

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