Geschwindigkeit durch Digitalisierung im Produktmanagement: «Wir wüssten schon wie es geht, nur …»

Von Prof. Dr. Rainer Fuchs

Der Metatrend unseres Zeitalters, die Digitalisierung, hat substantielle Auswirkungen auf das Produktmanagement. Die Aufgabe des Produktmanagers wird immer interdisziplinärer und dadurch komplexer, doch dank der Daten und Informationen aus allen Phasen des Produktlebenszyklus erschliessen sich auch enorme Chancen die eigene Leistung zu innovieren. Das haben die Schweizer Unternehmen mittlerweile grösstenteils erkannt: Durch die Digitalisierung der Unternehmensprozesse über alle Phasen des Produktlebenszyklus können dem Produktmanager die notwendigen Informationen zur Verfügung gestellt werden, um neue Businesspotentiale zu erschliessen. Soweit zur Theorie. In der Umsetzung sind die Unternehmen aber noch lange nicht da, wo sie gerne sein würden und sollten-

Die Digitalisierung hat in alle Phasen des Produktlebenszyklus Einzug gehalten. Digitalisierte Unternehmensprozesse erlauben die Erzeugung von produktbezogenen Daten während der Entwicklung, der Produktion und Logistik, der Vermarktung und des Verkaufs sowie in der Nutzungsphase selber. Smart Products sind in der Lage diese Daten bzw. digitalen Informationen mittels eigener Sensorik zu erheben und zu speichern. Können die Produkte diese Daten zusätzlich noch gezielt nach aussen kommunizieren, meist über das Internet, spricht man von Smart Connected Products (SCP) (Porter & Heppelmann, 2015). Der Digital Twin ist die Summe der produktbezogenen Daten. Sie ergeben ein cyberphysisches Abbild des vernetzten realen Produktes. Mit ihm können in Echtzeit Veränderungen im und um das Produkt dargestellt und somit Rückschlüsse zur Optimierung sämtlicher Phasen des Produktlebenszyklus und der Customer Journey gezogen werden (Fuchs & Barth, 2018). Insbesondere können die Produkte so besser den Kundenbedürfnissen angepasst werden, wodurch unter Umständen ganz neue Value Propositions, Revenue Streams und Business-Modelle entstehen (Osterwalder & Pigneur, 2010), die substantielle Auswirkungen auf den Erfolg der Unternehmen haben können (Gassmann, Frankenberger & Csik, 2013). Auch die Mehrheit der Schweizer Unternehmen (62%) stimmt der Aussage zu, dass das Marktumfeld und die Anforderungen an die Produkte durch die Digitalisierung komplexer werden (im Schnitt rund 3,6 von 5 Zustimmungspunkten, vgl. Abb. 1).

Abbildung 1: Auswirkungen der Digitalisierung auf das Produktmanagement
© Swiss Marketing Leadership Studie 2018

Sie sind ebenfalls der Meinung, dass dadurch die Rolle des Produktmanagers komplexer wird und er an Verantwortung und Bedeutung gewinnt. Besonders die Top-Performer unter den befragten Unternehmen haben verstanden, dass Produktmanager immer mehr Unternehmer im Unternehmen sein müssen. Der Produktmanager wird in ihren Augen zum Mini-CEO und managt die Komplexität seiner Produkte und des Produktportfolios über den gesamten Produktlebenszyklus, um so neue Business-Potenziale zu erschliessen. Des Weiteren haben die Top-Performer erkannt, dass durch die Digitalisierung der Unternehmensprozesse der Produktmanager mehr Transparenz über den gesamten Produktlebenszyklus erhält und so besser zum Unternehmenserfolg beitragen kann. Doch umso ernüchternder ist der «State of the Nation»: Gerade einmal 18,3% der Schweizer Unternehmen gaben an, ein zufriedenstellendes Niveau hinsichtlich der Digitalisierung der Unternehmensprozesse erreicht zu haben (vgl. Abb. 2).

Abbildung 2: Digitalisierungs-Niveau © Swiss Marketing Leadership Studie 2018

Ersichtlich wird dies daran, dass lediglich 22% der Unternehmen über Smart Connected Products verfügen, welche auswertbare Daten aus den verschiedenen Phasen ihres Lebenszyklus sammeln (durchschnittliche Zustimmung von 2,2 von 5 Punkten, vgl. Abb. 3). Entsprechend sind auch nur 13% der Unternehmen in der Lage, den Digital Twin zu erzeugen (2,0 von 5 Zustimmungspunkten) – und anscheinend herrscht gegenüber diesen Konzepten noch einige Skepsis vor. So glaubt eine Mehrheit von 60% der Unternehmen nicht, dass der Digital Twin die notwendige Transparenz schaffen würde (2,2 von 5), um damit Produkte mit grösserem Kundennutzen (2,4 von 5) zu schaffen. Deshalb haben auch erst 16% der befragten Schweizer Unternehmen ihre Business Modelle oder Revenue Streams dank Smart Connected Products innovieren können (2,1 von 5). Die Top-Performer, welche den Nutzen des digitalen Twins von Smart Connected Products erkannt haben und danach handeln, liegen hinsichtlich all dieser Aussagen teilweise signifikant über den übrigen Unternehmen, doch auch bei Ihnen handelt es sich immer noch um eine Minderheit.

Abbildung 3: Smart connected Products und ihr Digital Twin © Swiss Marketing Leadership Studie 2018

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass viel Potenzial vorhanden ist, welches allerdings noch nicht von allen Unternehmen wahrgenommen wird. Auch bei der Umsetzung haben viele Unternehmen noch einen weiten Weg vor sich, da selbst viele „Early Adopter“ noch am Anfang dieses Prozesses stehen.

Kostenloser Download der Studie
Die komplette Studie steht Ihnen hier kostenlos digital zur Verfügung.

Verwendete Quellen:

Fuchs, R., & Barth, L. (2018). Wie Smart Connected Products Kunden emotionalisieren. In: Rüeger, B., Hannich, F, Fuchs, R., Müller, S., Klaas, M., Suvada, A. (Hrsg). Emotionalisierung im digitalen Marketing: erfolgreiche Methoden für die Marketingpraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 89–103.

Gassmann, O., Frankenberger, K., & Csik, M. (2013). Geschäftsmodelle innovieren. München: Hanser.

Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation. Frankfurt: Campus Verlag.

Porter, M., & Heppelmann, J. (2015). How Smart, Connected Products Are Transforming Companies. Harvard Business Review, 93(10), S. 53–71.

Smart Cities in der Schweiz – Ein Use Case-getriebener Ansatz

Von Dr. Manuel Holler

Neben den urbanen Metropolregionen in Asien und den Vereinigten Staaten stehen auch die Städte in der Schweiz vor der Herausforderung, eine Steigerung der Lebensqualität bei gleichzeitiger Ressourcenreduktion zu erreichen. Smart City-Konzepte, insbesondere die intelligente Vernetzung von Infrastruktur, stellen hierfür einen wichtigen Lösungsansatz dar. Das Unternehmen «Hivemind» entwickelt hierzu eine Commercial-IoT-Plattform. Die Plattform ist dabei als Enabler anzusehen, so dass Unternehmen und Städte das Paradigma einer digital vernetzen physischen Welt realisieren können.

Konzept einer Smart City © Hivemind

Wenn es an die konkrete Umsetzung solcher Smart City-Konzepte geht, können grundsätzlich zwei Strategien unterschieden werden: Während einige Städte den Ansatz verfolgen, die technischen Grundlagen der Vernetzung sicherzustellen, zielen andere darauf ab, die Smart City mit konkreten, wertschöpfenden Anwendungsfällen zu initiieren. Besonders vor dem Hintergrund der notwendigen, schrittweisen Evolution hin zu ganzheitlich vernetzten Städten bietet sich besonders letzterer Ansatz an.

Gebündelt in der Initiative «Start Smart City» konnten so zusammen mit Partnern aus den Bereichen Sicherheit, Umwelt, Infrastruktur, Mobilität bereits erste Use Cases identifiziert und realisiert werden. Abbildung 2 zeigt den exemplarischen Smart City Use Case «Abfallentsorgung». Im Gegensatz zu einer traditionellen, periodischen Entleerung, sorgen die «Smart Connected Garbage Bins» für optimierte Abläufe.

Smart City Use Case „Abfallentsorgung“ © Start Smart City

Dennoch gilt es, die spezifischen Herausforderungen und Bedürfnisse der Schweizer Städte noch besser zu verstehen. Zusammen mit dem Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) ist es Ziel, in einem Innosuisse-geförderten Projekt weitere Anwendungsfälle für Smart Cities in der Schweiz zu identifizieren und zu charakterisieren.

Der Gründer

Gründer Vikram-Bhatnagar © Hivemind

Vikram Bhatnagar (vik@hivemind.ch) ist Gründer und Geschäftsführer von «Hivemind» und «Start Smart City». Das Unternehmen «Hivemind» entwickelt eine Commercial-IoT-Plattform. Die Initiative «Start Smart City» setzt sich für die intelligente Vernetzung der Schweizer Städte ein.

Der Product Management 4.0 Strategietag: Empowering Digital Value Creation!

Von Prof. Dr. Rainer Fuchs

Was macht die Digitale Transformation aus dem Product Management? Diese Frage, die seit letztem Jahr auch schon lebhaft in der Swiss Product Management Community, einer geschlossenen LinkedIn Gruppe von Schweizer Product Managern diskutiert wird, zog vergangene Woche 280 Interessierte an die ZHAW School of Management and Law nach Winterthur. Fazit: Es gibt viel zu tun – packen wir es an!

Die Digitalisierung macht auch vor dem Product Management nicht halt: Produkte werden smart und connected und sammeln Daten über ihren gesamten Lebenszyklus – der Digitale Zwilling des physischen Produktes kann entstehen. Doch wie erzeugt man diesen, ohne im Big Data Lake zu ertrinken? Wie entwickelt man damit systematisch neue, produktdatenbasierte Ertrags- und Geschäftsmodelle? Und: Was hat das für mich, den Product Manager, für Konsequenzen? Welche Fähigkeiten und Kompetenzen muss ich aufbauen, welche Methoden und Tools erlernen? Diese Fragen treiben offensichtlich so viele Product Manager um, dass die Tickets für den Product Management 4.0 Strategietag bereits einen Monat vor der Veranstaltung ausverkauft waren.

Grosses Interesse Strategietag für Product Manager © ZHAW Andjela Bulatovic

Antworten zu diesen Fragen wurden in zahlreichen über den Tag verteilten Keynotes aus Wissenschaft und Praxis gesucht. Mittels der Konferenz-App konnten die Teilnehmer zudem ihre Interessen mit denen anderer Teilnehmer abgleichen und Speed-Dating ähnliche Networking-Sessions mit gleichgesinnten vereinbaren. Wem häufig wechselnde Gesprächspartner nicht lagen, hatte die Möglichkeit in interaktiven Workshops mit einer grösseren Zahl von Kollegen neue Methoden zu testen und innovative Ansätze für den Hausgebrauch in den Rucksack zu packen.

Speed Dating mal anders. Die Gelegenheit neue Kontakte zu knüpfen. © ZHAW Andjela Bulatovic

Besonders intensiv wurde diskutiert, wie Product Manager sich fit für die Zukunft machen können. Das Product Management Center der ZHAW hat hierzu am Strategietag ein PM 4.0 Self Assessment vorgestellt, mit dem sich Interessierte hinsichtlich ihrer aktuellen Fähigkeiten für das digitale Product Management testen können. Das Self-Assessment ist immer noch online:

Der Test basiert auf einer Arbeit des Product Management Councils, der im Sommer 2018 ins Leben gerufen wurde. 30 Vertreter aus 15 renommierten Schweizer Unternehmen erarbeiteten in diesem Rahmen ein Reifegradmodell für den PM 4.0. Es gibt Hinweise darauf, welche Themen, Methoden und Tools ein Product Manager sich schrittweise erarbeiten kann, um die notwendigen Fähigkeiten zu erwerben und zum Digital Business Driver zu werden. Die Ergebnisse des Product Management Councils flossen bereits in einen Weiterbildungskurs der ZHAW ein: Den CAS Digital Product Management. Als um 18.30 Uhr nach einem sehr intensiven, informationsdichten Tag das Fazit der Veranstaltung gezogen wurde, war klar: «Wir wissen, wie wichtig der Beitrag des Produktmanagements zur Digitalisierung der Unternehmen und damit zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist, wir sind aber noch nicht am Ziel angelangt. Aber wir wissen was zu tun ist und bleiben dran!»

Prof. Dr. Rainer Fuchs

Rainer Fuchs ist Professor für Product Management an der ZHAW und leitet das Product Management Center. Ursprünglich Physiker mit einem Dr. in Ingenieurswissenschaften und einem Master in Industrial Management, forscht er heute im Themenbereich von Smart Connected Products und teilt diese Erkenntnisse mit Studierenden in Bachelor, Master- und Weiterbildungsstudiengängen wie dem MAS Product Management und dem CAS Digital Product Management.

Babolat Play® Teil 2: Wie Digitale Zwillinge und Smart Connected Products das Customer Lifecycle Management verändern.

Von Linard Barth

In Teil 1 haben wir die Verwendung der durch Smart Connected Products generierten Daten im Product Lifecycle Management anhand des Babolat Play® Rackets beschrieben und wenden uns nun dem Customer Lifecycle Management durch die Babolat® App zu.

„Nach der Einführung von Babolat Play vor drei Jahren haben wir jede Menge positives Feedback erhalten, darunter auch viele Ideen und Verbesserungsvorschläge. Einer vielfach geäußerten Anregung kamen wir mit der Entwicklung einer ganz neuen App nach, die alle Tennis-Fans weltweit nutzen können, und nicht nur die, die mit vernetzten Produkten von Babolat spielen“, verrät Projektmanager Florent Isidore.

Dass Babolat durch die «Play & Connect App» nicht nur ein neues Kommunikations- sondern auch ein Innovationstool geschaffen haben, wurde ihnen selbst erst mit der Zeit bewusst:

Babolat® App, welche auch ohne Babolat Play® Racket verwendet werden kann ©Babolat

Mit dieser neuen App wendet sich Babolat an alle Freunde des Tennissports und weitet sowohl die Nutzerbasis als auch die Inhalte massiv aus – mit einer ganzen Reihe von Services, die es jedem ermöglichen, sich mit anderen über ihren Tennis-Alltag auszutauschen und natürlich Nachrichten aus der internationalen Tennis-Welt und die neuesten Infos über seine Lieblingsspieler zu erhalten In der App kann jeder sein eigenes Profil anlegen und seine Leistungen und Ergebnisse festhalten sowie seine Tennis-Termine und sogar sein Equipment verwalten. Außerdem ist es möglich, die Ergebnisse und Profile von Spielern einzusehen (Tabellenplätze, Nationalität, letzte Matches usw.). So kann man seinen Lieblings-Spielern folgen, aber auch seinen Tennis-Freunden und -Partnern, und im Newsfeed die neuesten Infos über sie abonnieren. Zudem gibt es ein neues soziales Netzwerk, in dem die Mitglieder sämtliche Tennis-News, -Inhalte und -Fotos mit anderen Fans teilen können. So findet das Tennis-Leben nicht mehr nur auf dem Platz statt, sondern lässt sich jederzeit auch in einem „digitalen Tennis-Verein“ erleben.

Aus dem digitalen Zwilling des Produktes wird somit ein digitaler Zwilling sämtlicher marktorientierten Aktivitäten eines Unternehmens: Die Community, der «digitale Verein» führt zu einem bidirektionalen Informationsfluss zwischen Babolat und den Kunden und – fast wichtiger – zum Kommunikationsinstrument der Kunden unter sich! Dadurch wird der digitale Zwilling zum hochdynamischen Kommunikations-, Interaktions- und Innovationstool und liefert zusätzlichen Value in allen Phasen des Customers Lifecycle Managements.

Digital Twin Framework für Customer Lifecycle Management mit Smart Connected Products (eigene Darstellung nach Fuchs & Barth (2018))

Die Produktinnovation hinsichtlich Smart Connected Product hat folglich eine ganze Reihe weiterer Innovationen ausgelöst, indem die in der Nutzungsphase über den digitalen Zwilling gewonnenen Daten sowohl intern für das Product Lifecycle Management (z.B. Optimierung des Schlägers) als auch zur Weiterentwicklung der Customer Experience eingesetzt werden. Durch die netzwerkartige Kommunikation und den exklusiven Zugang zur Tennis Community über die neue App hat sich Babolat zudem in die Pole Position gebracht für weitere kundenorientierte Innovationen und gleich noch einen USP als Sponsor gegenüber den Athleten geschaffen. Seit der Ankündigung des Babolat Play & Connect vor 6 Jahren hat das Unternehmen mehr Innovationen hervorgebracht als in den knapp 140 Jahren zuvor und durch die neuen Marketing-Instrumente stehen die Chancen auch für zukünftige Innovationen mehr als gut.

Fuchs, Rainer; Barth, Linard, 2018. Wie Smart Connected Products Kunden emotionalisieren. In: Rüeger, Brian; Hrsg., Hannich, Frank; Hrsg., Fuchs, Rainer; Hrsg., Müller, Steffen; Hrsg., Klaas, Michael; Hrsg., Suvada, Adrienne, Hrsg., Emotionalisierung im digitalen Marketing : erfolgreiche Methoden für die Marketingpraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 89-103.

http://www.babolat.com/insiders/de/tennis-rund-um-die-uhr-mit-der-neuen-app-von-babolat-0005/#.W-6YjqJp57Y

https://www.aargauerzeitung.ch/sport/tennis/nadals-mogelpackung-geht-es-um-ihr-racket-werden-aus-tennis-spielern-sensible-tueftler-132629761

Neue Geschäftsmodelle als Enabler neuer Geschäftsmodelle: Das Beispiel Airbnb und Airhosted

Von Manuel Holler

Mit dem Erscheinen von Airbnb auf der Bildfläche des Übernachtungsgewerbes ging ein Ruck durch die Branche. Der Marktplatz für die Vermittlung von privaten Wohnungen veränderte zum einen das klassische Hotelgeschäft, zum anderen aber auch das Reiseverhalten einer ganzen Generation in tiefgreifender Art und Weise. Wie sich Airbnb in seinem mittlerweile zehnjährigen Bestehen nicht nur als erfolgreiches Geschäftsmodell etabliert hat, sondern auch als Enabler neuer Geschäftsmodelle fungiert, zeigt das Beispiel des Start-Ups Airhosted aus Zürich.

Sorgenfreies Airbnb Hosting © Airhosted

Airhosted betreibt seit einem Jahr erfolgreich einen Airbnb-Management Service in Zürich und hat hierbei auch die erste Home Sharing-Versicherung in Kooperation mit der Allianz Suisse lanciert. Bei Airhosted werden alle Dienstleistungen übernommen, welche bei Airbnb anfallen: Von der korrekten Vermarktung und Bilderstellung der Wohnung, Preisoptimierung, Gästekommunikation, Schlüsselübergabe bis hin zur Reinigung der Wohnung nach dem Gästeaufenthalt.

Hauptsächlich kümmert sich Airhosted dabei um private Kunden, welche eine ungenutzte Wohnung haben und mittels Kurzzeitvermietung zusätzliches Einkommen erzielen wollen. Dank dem Service können jene schnell und unkompliziert ihre Wohnung vermitteln und die eigenen Mietausgaben decken. Aus Geschäftsmodellsicht findet dabei ein Revenue Sharing-Konzept Anwendung. Je nach Umfang der erbrachten Dienstleistungen tritt der Wohnungsanbieter einen Anteil seines erwirtschafteten Umsatzes an Airhosted ab.

Airbnb-Management Services von © Airhosted

Auch für die Zukunft plant Airhosted, weiter auf dem Ökosystem von Airbnb aufzubauen. In einem nächsten Schritt soll in einer Portfolioerweiterung das Potential hinsichtlich des wachsenden Wohnungsleerstandes der Schweiz erschlossen werden. Zusammen mit dem Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) ist es Ziel, in einem Innosuisse-geförderten Projekt einen schlanken Prozess zu definieren, mit dem Wohnungsleerstand identifiziert und genutzt werden kann.

Ansprechpartner

Simon Ruckstuhl                                    Lukas Wartmann

Simon Ruckstuhl (simon@airhosted.ch) und Lukas Wartmann (lukas@airhosted.ch) sind Co-Founder der Airhosted GmbH. Airhosted ist ein professioneller Airbnb-Management Service aus Zürich und die erste Anlaufstelle für Kurzzeitvermietungen.

Product Management 4.0: Hilfe, meine Produkte werden digital! (Teil 2)

Von Linard Barth

Produkte erzeugen immer mehr Daten in allen Phasen ihres Lebenszyklus, wie wir in diesem Blog bereits mit den Beiträgen zu smarten Zahnbürsten und Tennisschlägern aufgezeigt haben. Doch die Reise ist noch lange nicht zu Ende – denn was passiert eigentlich mit dem sogenannten «Digitalen Zwilling» des Produktes, wenn zusätzlich die Daten aus dem Customer Lifecycle Management hinzukommen?

Die Antwort: Es entstehen weitere ungeahnte Möglichkeiten für Innovationen von Produkten und Services und natürlich auch für die Ausgestaltung des Customer Lifecycle Managements – die Daten fliessen ja nicht nur in eine Richtung!

Bis heute ist für viele Unternehmen die Kommunikation mit den Kunden nach dem Kauf des Produktes vorerst beendet und wird erst wieder aufgenommen, wenn der Kunde sich beim Unternehmen für eine Beschwerde, Reparatur oder einen Neukauf meldet. Automatisch «getriggerte» Marketing Massnahmen wie die standardisierte Nachfrage nach Kundenfeedback einige Wochen nach dem Kauf oder die Unterbreitung eines Angebots für einen Wiederkauf kurz vor Ablauf der üblichen Nutzungsdauer erreichen nur wenige Kunden und sind nicht wenigen ein lästiges Ärgernis.

Durch Digitale Zwillinge von Smart Connected Products verändern sich die Interaktionsmöglichkeiten mit den Kunden während der Nutzungsphase der Produkte nun aber grundlegend. Zum einen hat das Unternehmen eine massiv umfangreichere Datengrundlage für die individualisierte Ansprache der Kunden, zum anderen kann der Zeitpunkt der Ansprache über das Produkt im geeigneten Zeitpunkt erfolgen – aus der USP wird die ISP (Individual Selling Proposition) und schlussendlich die SSP (Situational Selling Proposition), wie der Marketing Entertainer Dietmar Dahmen Anfang Jahr auf einer Konferenz eindrücklich erläuterte.

Doch zurück zur langweiligen Theorie: In unserem Framework haben wir uns für die meist verwendete Aufteilung der Customer Journey in 5 Phasen entschieden. Die Customer Journey hat natürlich Parallelen zur Wertschöpfungskette des Unternehmens bzw. zum Lifecycle des Smart Products, wie zum Beispiel die Retention-Phase, welche im direkten Zusammenhang mit der Nutzungsphase (Utilization & Operation) des Smart Products steht. Doch obwohl es Schwerpunkte gibt, können die Phasen nicht 1:1 zugeordnet werden. Es wirken vielmehr alle Phasen des Smart Connected Product Lifecycles auf alle Phasen des Customer Experience Lifecycles, umgekehrt kann der Kunde auf seiner Customer Journey grundsätzlich in jeder Phase Informationen aus jedem Schritt des Smart Connected Product Lifecycles berücksichtigen. Im Idealfall kann der Kunde auch von sich aus direkt über das Produkt einen Informationsfluss auslösen – und plötzlich wird das Unternehmen «getriggert»!

Digital Twin Framework des Product Management Centers (Fuchs & Barth, 2018)

Insbesondere wenn im Digitalen Zwilling nicht nur die Daten des einen konkreten Produktes vorliegen, sondern aller Smart Connected Products des ganzen Unternehmens eröffnen sich enorme Möglichkeiten zu Innovationen des Customer Experience Managements. Fand bis vor kurzem die Kommunikation zwischen Kunden und Unternehmen nur in eine Richtung statt, sprechen heute viele vom «bidirektionalen» Austausch – dabei ist das mit ganzheitlichen Digitalen Zwillingen von Smart Connected Products schon wieder Schnee von gestern, die viel gerühmten dezentralen Netzwerke lassen grüssen!

Wie zum Beispiel die Firma Babolat, deren smarte Tennis Rackets wir bereits vorgestellt haben, ihre Kunden auf eine Mehrwert stiftende Art untereinander, mit sich und ihren Werbeträgern vernetzt, stellen wir im zweiten Teil vor, der Anfang des kommenden Jahres erscheinen wird.

Über den Autor

Linard Barth ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Projekt- und Studiengangleiter am Product Management Center der ZHAW. Seine Interessen gelten in erster Linie dem Zusammenspiel einzelner Elemente in grösseren Systemen und wie diese konsistent nachhaltig funktionierend ausgerichtet werden können. Dazu erforscht er den Einfluss von Internet of Things, Smart Connected Products und Digitalen Zwillingen auf Business Modelle und Value Propositions. Als ehemaliger Gründer schlägt sein Herz insbesondere für Start-Ups, Entrepreneure und innovative Firmen, welche die genannten Konzepte in der realen Welt umsetzen und berät diese in unterschiedlichen Projekten. Nebenbei leitet er den Studiengang CAS Pricing & Sales, ein Weiterbildungsangebot des Instituts für Marketing Management der ZHAW.

Geschäftsmodellmuster für die digitale Welt: Die Wahlmöglichkeiten sind unendlich, die Auswahl ist der Knackpunkt!

Von Dr. Matthias Ehrat

Überall dort, wo wir unbegrenzte Wahlmöglichkeiten haben, entwickeln wir über die Zeit eigene Beurteilungsmuster, welche uns die Auswahl erleichtern. Wir profitieren von früheren Erfahrungen und einem bewährten Instrumentarium für unsere Entscheidungsfindung. In der sich gegenwärtig entwickelnden digitalen Welt fehlen uns diese robusten Entscheidungsmuster und die Wahl muss aufgrund eigener Überlegungen erfolgen. Eine geeignete Hilfestellung dazu sind bewährte Geschäftsmodellmuster, welche sich in die digitale Welt transferieren lassen.

Geschäftsmodellmuster müssen in die digitale Welt transformiert werden ©Pixabay

Auf dem Papier ist es einfach: Geschäftsmodellmuster beschreiben die Funktionsweise von Geschäftsmodellen und stellen die Konfiguration, Struktur und den Aufbau der Modellbausteine dar. Damit entstehen Gestaltungshilfen, welche allgemein gültig und unabhängig von Anwendungsfeldern sind. Viele erfolgreiche Geschäftsmodelle sind entsprechend aus der Rekombination von existierenden Konzepten entstanden. Heute hat sich bereits eine breite Palette neuer Geschäftsmodellmuster mit einem direkten Bezug auf die digitale Transformation ausgebildet.

Bekannt ist die Arbeit von Fleisch, Weinberger und Wortmann. Dort werden sechs Bausteine für Geschäftsmodellmuster und zwei eigenständige Geschäftsmodellmuster für das Internet der Dinge vorgeschlagen. Die sechs Bausteine bilden die Basis für digitale Dienste von physischen Produkten oder zusammenfassend dem Geschäftsmodellmuster Digitally Charged Products. Das zweite Geschäftsmodellmuster Sensor as a Service umfasst die Ansätze, dass die Daten eines Sensors gesammelt, aufbereitet und gegen Entgelt anderen Systemen bereitgestellt werden.

Diese Geschäftsmodellmuster sollen bei der Entwicklung konkreter Geschäftsmodelle inspirieren. Diese Muster sind direkt an die Produkte gekoppelt. Das Geschäftsmodellmuster Digital Lock-in beispielsweise kennen wir alle von Produkten, welche die Verwendung von Originalkomponenten voraussetzen.

Dabei ist zu beachten, dass die beschriebenen Muster nicht als eigenständige digitale Dienste zu verstehen sind. Im Vordergrund stehen weiterhin die physischen Leistungen der vernetzten Produkte und Sensoren. Durch die Erweiterung der Produkte um digitale Dienste entsteht vorerst meist nur eine schrittweise Entwicklung und der Erlös ist direkt an den Absatz der physischen Produkte gekoppelt.

Hier wird es spannend, wenn eigenständige digitale Dienste realisiert werden, welche nicht unmittelbar produktgebunden sind. Nicht produktgebundene Dienste entstehen meist dort, wo zielgerichtet leitende, planende und organisierende Aufgaben durch den digitalen Dienst realisiert werden.

Die Herstellerin von Anlagen für die Metallverarbeitung SMS group hat beispielsweise eine Lösung für die Planung von Aufträgen realisiert, welche mit künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen für schnellstmögliche automatische Reaktionen auf sich verändernde Produktionsparameter in den digitalen, vernetzten Fertigungsumgebungen sorgt. Damit übernimmt SMS group die Rolle des digitalen Fertigungsplaners ihrer Anlagen beim Kunden.

Oder Belimo, welche Stellantriebe und Begrenzungsventile für die Klimatisierung von Gebäuden herstellt. Diese Stellantriebe und Begrenzungsventile sind seit mehreren Jahren so ausgerüstet, dass sie eigenständige digitale Funktionalität besitzen und digital vernetzt werden können. Belimo hat erkannt, dass dadurch die Möglichkeit entsteht, die Klimatisierung ganzer Gebäudekomplexe, einzelner Gebäudebereiche oder sogar einzelner Arbeitsplätze individuell und energieeffizient zu steuern und laufend, beispielsweise bei An- und Abwesenheiten, zu optimieren.

Sowohl im Beispiel von SMS group, als auch im Beispiel von Belimo wird das einzelne physische Produkt damit zum Türöffner für eine Plattform. Diese Plattform kann später ohne weiteres auch mit anderen Datenquellen und anderen digitalen Produkten ergänzt werden.

Die spannende Aufgabe des Produktmanagers besteht jetzt darin, dass diese neue Perspektive auf eine umfassende Lösung für die leitenden, planenden und organisierenden Kundenaufgaben eine umfassende Auseinandersetzung mit diesen Aufgaben erfordern. Stand früher beispielsweise die Lebensdauer eines Stellantriebs für die Heizungswasserverteilung im Vordergrund, so steht nun die Verbesserung der Energieeffizienz ganzer Gebäudekomplexe im Fokus. Diese radikale Veränderung des Kundennutzens und des Leistungsversprechens liefert echte Mehrwerte. Sie erfordert gleichzeitig eine Auseinandersetzung mit Aufgabenfeldern und Einsatzgebieten. Im Product Management Center setzen wir uns zum Ziel, Strukturen und Klärungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen zu entwickeln.

Breitfuss Gert et al. (2017): Analyse von Geschäftsmodellinnovationen durch die digitale Transformation mit Industrie 4.0 (Band 3 der Studie Produktion der Zukunft), bmvit, Wien, 2017

Fleisch Elgar et al.: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge – Bosch IoT Lab White Paper, St. Gallen, 2014

Neue Daten braucht das Land – Willingness-to-share im B2B

Von Helen Vogt

Digitale Technologien sind der Auslöser für neue Geschäftsmodelle der produzierenden Unternehmen und ermöglichen neues Wachstum, vor allem im After-Sales und Service Bereich. Immer mehr Industrieunternehmen suchen nach Wegen, um nach dem Verkauf der Neuanlagen, welche oft mit einem substantiellen Rabatt erkauft wurden, wiederkehrende Einnahmen, oftmals mit höheren Margen, zu erwirtschaften. Digitale Services und Geschäftsmodelle ermöglichen Unternehmen zudem, die Kundenbeziehung nach dem Verkauf der Anlagen und Produkte aufrecht zu erhalten und werden daher zu den wichtigsten marktseitigen Unterscheidungsmerkmalen der Industrie 4.0 gezählt.

Daten werden zwar erfasst – aber nicht geteilt ©Pixabay

Produktbezogene Nutzungsdaten als Voraussetzung für neue, digitale Geschäftsmodelle

Die Grundlagen für digitale Geschäftsmodelle für Anlagen- und Systembauer bilden die Nutzungsdaten der Maschinen im Feld, welche durch Verknüpfung mit anderen Datenarten wie Umwelt-, Rohmaterial- und Logistikdaten sowie Markt- und Absatzinformationen neue Erkenntnisse erschaffen und u.a. die Entwicklung von Serviceangeboten ermöglichen. Der gezielte Umgang mit Echtzeitdaten stellt für die Herstellerfirmen einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar. Unternehmen sind darauf angewiesen, diese Daten zu erheben, erhalten diese aber von den Kunden oftmals nicht, obwohl bereits heute in vielen Produkten und Anlagen Echtzeitdaten aufgezeichnet werden. Private wie auch industrielle Kunden sind aus verschiedenen Gründen immer weniger bereit, die erhobenen Daten mit den Anlagenherstellern zu teilen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Unternehmen verstehen, wie sie den Kunden den Mehrwert des Datenaustausches klar machen können.

Ermittlung der Datenteilbereitschaft: aktuelle Forschungsprojekte am Institut für Marketing Management

Im B2C-Bereich haben erste empirische Studien einige Treiber zur Steigerung der Datenteilbereitschaft identifiziert. Am Institut für Marketing Management (IMM) wird aktuell in verschiedenen Forschungsprojekten untersucht, unter welchen Umständen Kunden bereit sind, nicht nur ihre persönlichen Daten, sondern auch produktbezogene Nutzungsdaten teilweise oder ganz mit Herstellern zu teilen. Hierzu werden beeinflussbare resp. nicht-beinflussbare Treiber sowie unterstützende Faktoren der Datenteilbereitschaft im Kontext von unterschiedlichen digitalen Geschäftsmodellen ermittelt. Wenn Sie mehr über diese Projekte erfahren möchten, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

Kontakt

ZHAW School of Management and Law, Institut für Marketing Management, Product Management Center, Dr. Helen Vogt.                                                                       Telefon +41 58 934 66 99, E-Mail: vogh@zhaw.ch

Wie das Internet der Dinge Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen in der Altenpflege bietet

Von Manuel Holler

Digitale Technologien werden häufig mit einer Effizienzsteigerung im industriellen Kontext oder der Erhöhung von Komfort im Konsumentenbereich assoziiert. Wie das Internet der Dinge auch Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen in der Altenpflege bietet, zeigt das Zürcher Start-Up CARU.

Die CARU AG entwickelt eine Plug & Play Kommunikations- und Informationslösung, die alle beteiligten Stakeholder (Patient, Angehörige und Pflegepersonal) im Pflegeprozess effizient vernetzt. Das Ziel ist es, Sicherheit, Selbstbestimmung und soziale Integration zu schaffen.

CARU Smart Sensor © CARU

Mit dem intelligenten IoT-System kann beispielsweise über einen Schlüsselworterkenner eine Telefonverbindung zu Pflegepersonal oder Angehörigen aufgebaut werden. Ausserdem wird über Sensorfusion der integrierten Raumparametersensoren und maschinellem Lernen das Verhaltensmuster des Patienten erlernt. Beide Funktionen können eine dramatische Effizienzsteigerung und damit eine Kostenreduktion in der Pflege ermöglichen. Diese ist aufgrund der aktuellen Situation in der Pflege (speziell in der Altenpflege) äusserst wünschenswert.

Die Technologieplattform, für die bereits ein Patent international angemeldet ist, kann zukünftig für eine Vielzahl von Funktionen genutzt werden. Zum Beispiel besteht das Potential, Anzeichen von Krankheiten aufgrund des Verhaltensmusters zu erkennen, die Ankunftszeit des ambulanten Pflegepersonals anzukündigen und die soziale Einbindung der Patienten durch alternative Kommunikationskanäle zu stärken.

Bereits verfügbare Funktionen des CARU Smart Sensor © CARU

In einem Pilotversuch in verschiedenen Pflegeinstitutionen waren die Rückmeldungen von Patienten, Angehörigen und Pflegepersonal sowohl zur Nützlichkeit wie auch zur Bedienbarkeit von CARU sehr positiv. Um die Innovation weiterzuentwickeln, werden zusammen mit dem Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) in einem Innosuisse-geförderten Projekt die Use Cases vertiefter untersucht und so applikationsspezifische Product Requirements erarbeitet.

Ab Ende November 2018 ist der CARU Smart Sensor für institutionelle Kunden erhältlich. Die Markteinführung für Privatpersonen mit einem steten Ausbau der Funktionalitäten ist geplant.

Die Gründer

Susanne Dröscher und Thomas Helbling © CARU

Susanne Dröscher (Co-CEO, Business Development) arbeitete beim Sensorhersteller greenTEG und leitete dort das Business Development eines der zwei Geschäftsfelder. Sie hat Materialwissenschaften studiert und eine Doktorarbeit an der ETH Zürich abgeschlossen.

Thomas Helbling (Co-CEO, Technologie) war am Aufbau des Sensorherstellers greenTEG beteiligt. Er war dort für die Produktentwicklung verantwortlich. Er hat Elektrotechnik studiert und eine Doktorarbeit an der ETH Zürich abgeschlossen.

Kontakt

hallo@caruhome.com I +41 44 512 13 75

https://www.caruhome.com/

Babolat Play® Teil 1: Wie Digitale Zwillinge und Smart Connected Products das Product Lifecycle Management verändern.

Von Linard Barth

 

Babolat Play® – Smart Connected Tennis-Rack mit Trainingsapp © Babolat

Bereits 1875 gegründet, verarbeitete das Familienunternehmen ursprünglich Naturdärme zu Wursthäuten, Klaviersaiten sowie Saiten zur Bespannung der damals ausschliesslich hölzernen Tennis Rackets. Erst seit 1994 produziert Babolat überhaupt eigene Tennisschläger und hat seitdem sein Produktprogramm stetig ausgebaut. Heute bietet Babolat neben Saiten und Schlägern auch Schuhe, Schlägertaschen und vieles mehr an, mittlerweile auch für verwandte Sportarten wie Badminton oder Padel. Die grösste Innovation seit der Firmengründung ist aber wohl die Einführung des «Babolat Play & Connect Racquets», welches 2012 angekündigt wurde und 2014 auf den Markt kam.

Bei dem Produkt Babolat Play® (Abb. 1) handelt es sich um ein High-Tech Racket, welches mit zahlreichen Sensoren ausgestattet ist. Diese zeichnen in der Nutzungsphase des Schlägers auf, wo genau der Ball getroffen wird, mit welcher Kraft und in welchem Winkel geschlagen wird und wie konstant die aufgezeichneten Parameter über die Spieldauer sind. Zusammen mit den hinterlegten Materialeigenschaften des Schlägers, seiner der Benutzungsdauer geschuldeten Alterung und Umweltdaten wie der Umgebungstemperatur entsteht so ein digitales Abbild des physischen Produktes in der konkreten Anwendungssituation. Dank der Auswertung dieser Daten können dem Kunden Informationen zu seinem Spiel und Hinweise zur Verbesserung desselben gegeben werden. Die Value Proposition – das Leistungsversprechen – des ehemaligen, «analogen» Tennisschlägers verändert sich beim Übergang zum Smart Connected Product drastisch: Stand früher die Dauerhaftigkeit des Produktes und die hohe Schlagkraft dank der hochwertigen Eigenschaften der Babolat-Saiten im Vordergrund, so zieht der Produktverwender heute den Nutzen in erster Linie aus der Verbesserung seines Spiels, also dem Trainingseffekt.

Ein solcher «Digitaler Zwilling» des Tennisschlägers verändert jedoch nicht nur die Value Proposition in der Nutzungsphase, sondern führt zu neuen Daten und Informationen, die in allen Phasen des Produktlebenszyklus verwendet werden können und setzt somit Innovations-Impulse an ganz unterschiedlichen Stellen. Die zentralen Datenströme sind in der folgenden Abbildung 2 im von Fuchs und Barth (2018) entwickelten Digital Twin Framework orange dargestellt.

Digital Twin Konzept für Smart Connected Product Lifecycle Management (eigene Darstellung nach Fuchs & Barth (2018))

So konnte zum Beispiel der bei Babolat unter Vertrag stehende Ausnahmesportler Rafael Nadal Ende 2016, nachdem er über Monate neue Modelle getestet hatte und sein Spiel digital analysiert wurde, endlich überzeugt werden seinen Schläger erstmals seit 2004 zu verändern: Babolat fügte 2 Gramm an den entsprechenden Stellen hinzu. Seither wird auch jeder einzelne Schlag seiner Profispiele gespeichert, z.B. beim zehnten Roland Garros Sieg 2017 – für die Ewigkeit – und natürlich vor allem für die Fans.

Wie durch den Einsatz eines digitalen Zwillings die durch Smart Connected Products generierten Daten zudem systematisch für das Customer Lifecycle Management eingesetzt werden können, beschreiben wir anhand der Babolat App im zweiten Teil dieses Blogbeitrags.

http://de.babolat.ch/

Fuchs, Rainer; Barth, Linard, 2018. Wie Smart Connected Products Kunden emotionalisieren. In: Rüeger, Brian; Hrsg., Hannich, Frank; Hrsg., Fuchs, Rainer; Hrsg., Müller, Steffen; Hrsg., Klaas, Michael; Hrsg., Suvada, Adrienne, Hrsg., Emotionalisierung im digitalen Marketing : erfolgreiche Methoden für die Marketingpraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 89-103.

Über den Autor

Linard Barth ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Projekt- und Studiengangleiter am Product Management Center der ZHAW. Seine Interessen gelten in erster Linie dem Zusammenspiel einzelner Elemente in grösseren Systemen und wie diese konsistent nachhaltig funktionierend ausgerichtet werden können. Dazu erforscht er den Einfluss von Internet of Things, Smart Connected Products und Digitalen Zwillingen auf Business Modelle und Value Propositions. Als ehemaliger Gründer schlägt sein Herz insbesondere für Start-Ups, Entrepreneure und innovative Firmen, welche die genannten Konzepte in der realen Welt umsetzen und berät diese in unterschiedlichen Projekten. Nebenbei leitet er den Studiengang CAS Pricing & Sales, ein Weiterbildungsangebot des Instituts für Marketing Management der ZHAW.