Geschäftsmodellmuster für die digitale Welt: Die Wahlmöglichkeiten sind unendlich, die Auswahl ist der Knackpunkt!

Von Dr. Matthias Ehrat

Überall dort, wo wir unbegrenzte Wahlmöglichkeiten haben, entwickeln wir über die Zeit eigene Beurteilungsmuster, welche uns die Auswahl erleichtern. Wir profitieren von früheren Erfahrungen und einem bewährten Instrumentarium für unsere Entscheidungsfindung. In der sich gegenwärtig entwickelnden digitalen Welt fehlen uns diese robusten Entscheidungsmuster und die Wahl muss aufgrund eigener Überlegungen erfolgen. Eine geeignete Hilfestellung dazu sind bewährte Geschäftsmodellmuster, welche sich in die digitale Welt transferieren lassen.

Geschäftsmodellmuster müssen in die digitale Welt transformiert werden ©Pixabay

Auf dem Papier ist es einfach: Geschäftsmodellmuster beschreiben die Funktionsweise von Geschäftsmodellen und stellen die Konfiguration, Struktur und den Aufbau der Modellbausteine dar. Damit entstehen Gestaltungshilfen, welche allgemein gültig und unabhängig von Anwendungsfeldern sind. Viele erfolgreiche Geschäftsmodelle sind entsprechend aus der Rekombination von existierenden Konzepten entstanden. Heute hat sich bereits eine breite Palette neuer Geschäftsmodellmuster mit einem direkten Bezug auf die digitale Transformation ausgebildet.

Bekannt ist die Arbeit von Fleisch, Weinberger und Wortmann. Dort werden sechs Bausteine für Geschäftsmodellmuster und zwei eigenständige Geschäftsmodellmuster für das Internet der Dinge vorgeschlagen. Die sechs Bausteine bilden die Basis für digitale Dienste von physischen Produkten oder zusammenfassend dem Geschäftsmodellmuster Digitally Charged Products. Das zweite Geschäftsmodellmuster Sensor as a Service umfasst die Ansätze, dass die Daten eines Sensors gesammelt, aufbereitet und gegen Entgelt anderen Systemen bereitgestellt werden.

Diese Geschäftsmodellmuster sollen bei der Entwicklung konkreter Geschäftsmodelle inspirieren. Diese Muster sind direkt an die Produkte gekoppelt. Das Geschäftsmodellmuster Digital Lock-in beispielsweise kennen wir alle von Produkten, welche die Verwendung von Originalkomponenten voraussetzen.

Dabei ist zu beachten, dass die beschriebenen Muster nicht als eigenständige digitale Dienste zu verstehen sind. Im Vordergrund stehen weiterhin die physischen Leistungen der vernetzten Produkte und Sensoren. Durch die Erweiterung der Produkte um digitale Dienste entsteht vorerst meist nur eine schrittweise Entwicklung und der Erlös ist direkt an den Absatz der physischen Produkte gekoppelt.

Hier wird es spannend, wenn eigenständige digitale Dienste realisiert werden, welche nicht unmittelbar produktgebunden sind. Nicht produktgebundene Dienste entstehen meist dort, wo zielgerichtet leitende, planende und organisierende Aufgaben durch den digitalen Dienst realisiert werden.

Die Herstellerin von Anlagen für die Metallverarbeitung SMS group hat beispielsweise eine Lösung für die Planung von Aufträgen realisiert, welche mit künstlicher Intelligenz und maschinellem Lernen für schnellstmögliche automatische Reaktionen auf sich verändernde Produktionsparameter in den digitalen, vernetzten Fertigungsumgebungen sorgt. Damit übernimmt SMS group die Rolle des digitalen Fertigungsplaners ihrer Anlagen beim Kunden.

Oder Belimo, welche Stellantriebe und Begrenzungsventile für die Klimatisierung von Gebäuden herstellt. Diese Stellantriebe und Begrenzungsventile sind seit mehreren Jahren so ausgerüstet, dass sie eigenständige digitale Funktionalität besitzen und digital vernetzt werden können. Belimo hat erkannt, dass dadurch die Möglichkeit entsteht, die Klimatisierung ganzer Gebäudekomplexe, einzelner Gebäudebereiche oder sogar einzelner Arbeitsplätze individuell und energieeffizient zu steuern und laufend, beispielsweise bei An- und Abwesenheiten, zu optimieren.

Sowohl im Beispiel von SMS group, als auch im Beispiel von Belimo wird das einzelne physische Produkt damit zum Türöffner für eine Plattform. Diese Plattform kann später ohne weiteres auch mit anderen Datenquellen und anderen digitalen Produkten ergänzt werden.

Die spannende Aufgabe des Produktmanagers besteht jetzt darin, dass diese neue Perspektive auf eine umfassende Lösung für die leitenden, planenden und organisierenden Kundenaufgaben eine umfassende Auseinandersetzung mit diesen Aufgaben erfordern. Stand früher beispielsweise die Lebensdauer eines Stellantriebs für die Heizungswasserverteilung im Vordergrund, so steht nun die Verbesserung der Energieeffizienz ganzer Gebäudekomplexe im Fokus. Diese radikale Veränderung des Kundennutzens und des Leistungsversprechens liefert echte Mehrwerte. Sie erfordert gleichzeitig eine Auseinandersetzung mit Aufgabenfeldern und Einsatzgebieten. Im Product Management Center setzen wir uns zum Ziel, Strukturen und Klärungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen zu entwickeln.

Breitfuss Gert et al. (2017): Analyse von Geschäftsmodellinnovationen durch die digitale Transformation mit Industrie 4.0 (Band 3 der Studie Produktion der Zukunft), bmvit, Wien, 2017

Fleisch Elgar et al.: Geschäftsmodelle im Internet der Dinge – Bosch IoT Lab White Paper, St. Gallen, 2014

Neue Daten braucht das Land – Willingness-to-share im B2B

Von Helen Vogt

Digitale Technologien sind der Auslöser für neue Geschäftsmodelle der produzierenden Unternehmen und ermöglichen neues Wachstum, vor allem im After-Sales und Service Bereich. Immer mehr Industrieunternehmen suchen nach Wegen, um nach dem Verkauf der Neuanlagen, welche oft mit einem substantiellen Rabatt erkauft wurden, wiederkehrende Einnahmen, oftmals mit höheren Margen, zu erwirtschaften. Digitale Services und Geschäftsmodelle ermöglichen Unternehmen zudem, die Kundenbeziehung nach dem Verkauf der Anlagen und Produkte aufrecht zu erhalten und werden daher zu den wichtigsten marktseitigen Unterscheidungsmerkmalen der Industrie 4.0 gezählt.

Daten werden zwar erfasst – aber nicht geteilt ©Pixabay

Produktbezogene Nutzungsdaten als Voraussetzung für neue, digitale Geschäftsmodelle

Die Grundlagen für digitale Geschäftsmodelle für Anlagen- und Systembauer bilden die Nutzungsdaten der Maschinen im Feld, welche durch Verknüpfung mit anderen Datenarten wie Umwelt-, Rohmaterial- und Logistikdaten sowie Markt- und Absatzinformationen neue Erkenntnisse erschaffen und u.a. die Entwicklung von Serviceangeboten ermöglichen. Der gezielte Umgang mit Echtzeitdaten stellt für die Herstellerfirmen einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil dar. Unternehmen sind darauf angewiesen, diese Daten zu erheben, erhalten diese aber von den Kunden oftmals nicht, obwohl bereits heute in vielen Produkten und Anlagen Echtzeitdaten aufgezeichnet werden. Private wie auch industrielle Kunden sind aus verschiedenen Gründen immer weniger bereit, die erhobenen Daten mit den Anlagenherstellern zu teilen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass Unternehmen verstehen, wie sie den Kunden den Mehrwert des Datenaustausches klar machen können.

Ermittlung der Datenteilbereitschaft: aktuelle Forschungsprojekte am Institut für Marketing Management

Im B2C-Bereich haben erste empirische Studien einige Treiber zur Steigerung der Datenteilbereitschaft identifiziert. Am Institut für Marketing Management (IMM) wird aktuell in verschiedenen Forschungsprojekten untersucht, unter welchen Umständen Kunden bereit sind, nicht nur ihre persönlichen Daten, sondern auch produktbezogene Nutzungsdaten teilweise oder ganz mit Herstellern zu teilen. Hierzu werden beeinflussbare resp. nicht-beinflussbare Treiber sowie unterstützende Faktoren der Datenteilbereitschaft im Kontext von unterschiedlichen digitalen Geschäftsmodellen ermittelt. Wenn Sie mehr über diese Projekte erfahren möchten, freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.

Kontakt

ZHAW School of Management and Law, Institut für Marketing Management, Product Management Center, Dr. Helen Vogt.                                                                       Telefon +41 58 934 66 99, E-Mail: vogh@zhaw.ch

Wie das Internet der Dinge Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen in der Altenpflege bietet

Von Manuel Holler

Digitale Technologien werden häufig mit einer Effizienzsteigerung im industriellen Kontext oder der Erhöhung von Komfort im Konsumentenbereich assoziiert. Wie das Internet der Dinge auch Lösungsansätze für gesellschaftliche Herausforderungen in der Altenpflege bietet, zeigt das Zürcher Start-Up CARU.

Die CARU AG entwickelt eine Plug & Play Kommunikations- und Informationslösung, die alle beteiligten Stakeholder (Patient, Angehörige und Pflegepersonal) im Pflegeprozess effizient vernetzt. Das Ziel ist es, Sicherheit, Selbstbestimmung und soziale Integration zu schaffen.

CARU Smart Sensor © CARU

Mit dem intelligenten IoT-System kann beispielsweise über einen Schlüsselworterkenner eine Telefonverbindung zu Pflegepersonal oder Angehörigen aufgebaut werden. Ausserdem wird über Sensorfusion der integrierten Raumparametersensoren und maschinellem Lernen das Verhaltensmuster des Patienten erlernt. Beide Funktionen können eine dramatische Effizienzsteigerung und damit eine Kostenreduktion in der Pflege ermöglichen. Diese ist aufgrund der aktuellen Situation in der Pflege (speziell in der Altenpflege) äusserst wünschenswert.

Die Technologieplattform, für die bereits ein Patent international angemeldet ist, kann zukünftig für eine Vielzahl von Funktionen genutzt werden. Zum Beispiel besteht das Potential, Anzeichen von Krankheiten aufgrund des Verhaltensmusters zu erkennen, die Ankunftszeit des ambulanten Pflegepersonals anzukündigen und die soziale Einbindung der Patienten durch alternative Kommunikationskanäle zu stärken.

Bereits verfügbare Funktionen des CARU Smart Sensor © CARU

In einem Pilotversuch in verschiedenen Pflegeinstitutionen waren die Rückmeldungen von Patienten, Angehörigen und Pflegepersonal sowohl zur Nützlichkeit wie auch zur Bedienbarkeit von CARU sehr positiv. Um die Innovation weiterzuentwickeln, werden zusammen mit dem Product Management Center der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW) in einem Innosuisse-geförderten Projekt die Use Cases vertiefter untersucht und so applikationsspezifische Product Requirements erarbeitet.

Ab Ende November 2018 ist der CARU Smart Sensor für institutionelle Kunden erhältlich. Die Markteinführung für Privatpersonen mit einem steten Ausbau der Funktionalitäten ist geplant.

Die Gründer

Susanne Dröscher und Thomas Helbling © CARU

Susanne Dröscher (Co-CEO, Business Development) arbeitete beim Sensorhersteller greenTEG und leitete dort das Business Development eines der zwei Geschäftsfelder. Sie hat Materialwissenschaften studiert und eine Doktorarbeit an der ETH Zürich abgeschlossen.

Thomas Helbling (Co-CEO, Technologie) war am Aufbau des Sensorherstellers greenTEG beteiligt. Er war dort für die Produktentwicklung verantwortlich. Er hat Elektrotechnik studiert und eine Doktorarbeit an der ETH Zürich abgeschlossen.

Kontakt

hallo@caruhome.com I +41 44 512 13 75

https://www.caruhome.com/

Babolat Play® Teil 1: Wie Digitale Zwillinge und Smart Connected Products das Product Lifecycle Management verändern.

Von Linard Barth

 

Babolat Play® – Smart Connected Tennis-Rack mit Trainingsapp © Babolat

Bereits 1875 gegründet, verarbeitete das Familienunternehmen ursprünglich Naturdärme zu Wursthäuten, Klaviersaiten sowie Saiten zur Bespannung der damals ausschliesslich hölzernen Tennis Rackets. Erst seit 1994 produziert Babolat überhaupt eigene Tennisschläger und hat seitdem sein Produktprogramm stetig ausgebaut. Heute bietet Babolat neben Saiten und Schlägern auch Schuhe, Schlägertaschen und vieles mehr an, mittlerweile auch für verwandte Sportarten wie Badminton oder Padel. Die grösste Innovation seit der Firmengründung ist aber wohl die Einführung des «Babolat Play & Connect Racquets», welches 2012 angekündigt wurde und 2014 auf den Markt kam.

Bei dem Produkt Babolat Play® (Abb. 1) handelt es sich um ein High-Tech Racket, welches mit zahlreichen Sensoren ausgestattet ist. Diese zeichnen in der Nutzungsphase des Schlägers auf, wo genau der Ball getroffen wird, mit welcher Kraft und in welchem Winkel geschlagen wird und wie konstant die aufgezeichneten Parameter über die Spieldauer sind. Zusammen mit den hinterlegten Materialeigenschaften des Schlägers, seiner der Benutzungsdauer geschuldeten Alterung und Umweltdaten wie der Umgebungstemperatur entsteht so ein digitales Abbild des physischen Produktes in der konkreten Anwendungssituation. Dank der Auswertung dieser Daten können dem Kunden Informationen zu seinem Spiel und Hinweise zur Verbesserung desselben gegeben werden. Die Value Proposition – das Leistungsversprechen – des ehemaligen, «analogen» Tennisschlägers verändert sich beim Übergang zum Smart Connected Product drastisch: Stand früher die Dauerhaftigkeit des Produktes und die hohe Schlagkraft dank der hochwertigen Eigenschaften der Babolat-Saiten im Vordergrund, so zieht der Produktverwender heute den Nutzen in erster Linie aus der Verbesserung seines Spiels, also dem Trainingseffekt.

Ein solcher «Digitaler Zwilling» des Tennisschlägers verändert jedoch nicht nur die Value Proposition in der Nutzungsphase, sondern führt zu neuen Daten und Informationen, die in allen Phasen des Produktlebenszyklus verwendet werden können und setzt somit Innovations-Impulse an ganz unterschiedlichen Stellen. Die zentralen Datenströme sind in der folgenden Abbildung 2 im von Fuchs und Barth (2018) entwickelten Digital Twin Framework orange dargestellt.

Digital Twin Konzept für Smart Connected Product Lifecycle Management (eigene Darstellung nach Fuchs & Barth (2018))

So konnte zum Beispiel der bei Babolat unter Vertrag stehende Ausnahmesportler Rafael Nadal Ende 2016, nachdem er über Monate neue Modelle getestet hatte und sein Spiel digital analysiert wurde, endlich überzeugt werden seinen Schläger erstmals seit 2004 zu verändern: Babolat fügte 2 Gramm an den entsprechenden Stellen hinzu. Seither wird auch jeder einzelne Schlag seiner Profispiele gespeichert, z.B. beim zehnten Roland Garros Sieg 2017 – für die Ewigkeit – und natürlich vor allem für die Fans.

Wie durch den Einsatz eines digitalen Zwillings die durch Smart Connected Products generierten Daten zudem systematisch für das Customer Lifecycle Management eingesetzt werden können, beschreiben wir anhand der Babolat App im zweiten Teil dieses Blogbeitrags.

http://de.babolat.ch/

Fuchs, Rainer; Barth, Linard, 2018. Wie Smart Connected Products Kunden emotionalisieren. In: Rüeger, Brian; Hrsg., Hannich, Frank; Hrsg., Fuchs, Rainer; Hrsg., Müller, Steffen; Hrsg., Klaas, Michael; Hrsg., Suvada, Adrienne, Hrsg., Emotionalisierung im digitalen Marketing : erfolgreiche Methoden für die Marketingpraxis. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. S. 89-103.

Über den Autor

Linard Barth ist Wissenschaftlicher Mitarbeiter, Projekt- und Studiengangleiter am Product Management Center der ZHAW. Er unterrichtet Grundlagen in BWL und Marketing und ist zudem im Integrationsmodul im General Management aktiv. Seine Interessen gelten in erster Linie dem Zusammenspiel einzelner Elemente in grösseren Systemen und wie diese konsistent nachhaltig funktionierend ausgerichtet werden können. Dazu erforscht er im Rahmen eines Doktorats den Einfluss von Internet of Things, Smart Connected Products und Digitalen Zwillingen auf Business Modelle und Value Propositions. Als ehemaliger Gründer schlägt sein Herz insbesondere für Start-Ups, Entrepreneure und innovative Firmen, welche die genannten Konzepte in der realen Welt umsetzen und berät diese in unterschiedlichen Projekten. Nebenbei leitet er den Studiengang CAS Pricing & Sales, ein Weiterbildungsangebot des Instituts für Marketing Management der ZHAW.

Product Management 4.0: Hilfe, meine Produkte werden digital!

Von Prof. Dr. Rainer Fuchs

Ist es ein Fluch oder ein Segen? Konsumgüter, aber auch Industriegüter und Dienstleistungen, erzeugen im Zeitalter der Digitalisierung Daten – womöglich sogar in allen Phasen ihres Lebenszyklus. Welche Aufgaben haben Produktmanager in Angesicht dieser veränderten Ausgangslage? Welchen Herausforderungen müssen sie sich stellen, welche Chancen eröffnen sich ihnen? Ein vom Product Management Center der ZHAW kürzlich veröffentlichtes Framework  bietet Struktur und Erklärungsansätze zur Beantwortung dieser Fragen.

Wie sich die Welt verändert hat, merken wir unter Umständen schon morgens beim Zähneputzen: Hatten wir bis vor einigen Jahren noch eine klassische, «analoge» Zahnbürste, so halten heute viele von uns ein Wunderwerk des Innovations- und Produktmanagements in den Händen: Ein vernetztes Gerät, das uns vorgibt, wie lange wir wo und wie fest putzen sollten, und wann wir bitte einen neuen Bürstenkopf kaufen sollten. Wie konnte es nur so weit kommen?

Zahnbürsten werden smart (Bild links: © Pixabay, Bild rechts: © Procter & Gamble)

Klar: Schon bei Entwicklung, Produktion, Logistik und Vermarktung unserer klassischen Zahnbürste fielen Daten an. Diese halfen, Produkte und Prozesse zu optimieren – eine klassische Aufgabe des Produktmanagements. Bei der smarten Zahnbürste sind jetzt aber zwei Dinge grundlegend anders:

  • Erstens, es entstehen wesentlich mehr Daten im Verlauf des Produktlebenszyklus, besonders während der Phase der Vermarktung (z.B. durch die Cookies, die wir beim Surfen auf der Suche nach der idealen Zahnbürste hinterlassen) und der Phase der Produktnutzung (dank zahlreicher Sensoren und den Segnungen des IoT). Analoge Produkte werden also zu Smart Connected Products (ein Begriff, der auf Porter und Heppelmann zurückgeht ).
  • Zweitens ist es heute möglich, diese Menge an Daten, die in verschiedenen Systemen entstehen, zusammen zu ziehen und als Ganzes zu betrachten. Dank «Big Data» entsteht so der «Digital Twin» – der cyberphysische Zwilling des Produktes in der Datenwelt, der allenfalls noch durch externe Daten von Standortdiensten, Wetterdaten oder anderen Quellen ergänzt wird.

Das Framework des Product Management Centers

Damit wird klar, wie sich die Aufgabe des Produktmanagements geändert hat und weiter ändern wird:

  • Product Manager müssen definieren können, welche Daten ihre Produkte erheben müssen, und wie das von statten gehen soll (z.B. mit welchen Sensoren, Schnittstellen, etc.).
  • Sie müssen die gewonnenen Daten aggregieren und verknüpfen können, damit sie zu Informationen werden, d.h. mittels geeigneten Tools auf sie zugreifen, analysieren, aufbereiten und visualisieren.
  • Somit sind sie auch in der neuen, digitalen Produktwelt in der Lage, Produkte und Prozesse zu optimieren – eines der vorrangigen Ziele der allenthalben propagierten Industrie 4.0–  bzw. Industrie 2025– Initiativen.

Doch die wohl spannendste neue Aufgabe des Product Managers ergibt sich durch die Tatsache, dass Smart Connected Products plötzlich eine neue Value Proposition für den Kunden eröffnen können, mit der sich neue Ertrags- und womöglich sogar gänzliche Geschäftsmodelle schaffen lassen. Dies wird am Beispiel unserer Zahnbürste klar:

War das Leistungsversprechen unserer analogen Plastikzahnbürste einst, dem Kunden bei richtiger Anwendung gesunde Zähne zu erhalten, wird ihre smarte Weiterentwicklung zum persönlichen Zahngesundheitsassistenten: Dieser gibt uns persönliche Zahnpflegetipps, bestellt Consumables (irgendwann autark?) nach, und erlaubt uns vielleicht eines Tages den Nachweis einer lückenlosen Zahnpflege, um Rabatte bei der Krankenkasse zu erhalten – weil das Produktmanagement der Kasse mit dem Produktmanager der Zahnbürste zusammengespannt ist. Und wer weiss, vielleicht bezahlen wir irgendwann im Pay-per-Use-Modell nur noch für die Nutzungsminute der Zahnbürste – ich höre schon den Aufschrei der Schweizerischen Zahnärzte-Gesellschaft…

Über den Autor

Rainer Fuchs ist Professor für Product Management an der ZHAW und leitet das Product Management Center . Ursprünglich Physiker mit einem Dr. in Ingenieurwissenschaften und einem Master in Industrial Management, forscht er heute im Themenbereich von Smart Connected Products und teilt diese Erkenntnisse mit Studierenden in Bachelor-, Master- und Weiterbildungsstudiengängen wie dem MAS Product Management .