Veränderungen in Organisationen scheitern selten an Strategien oder Strukturen, sondern häufig an menschlichen Faktoren. Erkenntnisse aus Psychologie und Neurowissenschaft zeigen: Das Bedürfnis nach Sicherheit spielt eine zentrale Rolle für die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. Wer Wandel erfolgreich gestalten will, muss deshalb nicht nur Prozesse verändern, sondern auch gezielt Sicherheit schaffen.
Autor: Christoph Hoffmann
Veränderungen sind eine chancenreiche Realität unserer heutigen Arbeitswelt. Neue Strategien, digitale Prozesse, Reorganisationen oder veränderte Marktbedingungen gehören zur Unternehmensrealität, um den Anforderungen von morgen gerecht zu werden. Organisationen lassen sich als soziotechnische Systeme verstehen: Verändert sich ein Element, wirkt sich das immer auch auf andere Bereiche aus und damit nicht nur auf Strukturen und Prozesse, sondern immer auch auf Menschen und ihre Zusammenarbeit.
In organisationalen Veränderungsvorhaben werden Faktoren wie das «Was» und «Wie» oft überschätzt, während Sinngebung, Partizipation und das Bedürfnis nach Sicherheit unterschätzt werden. Strategien und Strukturen sind meist schnell definiert, Denkweisen, Einstellungen und Kultur hingegen deutlich schwerer zu verändern. Genau hier zeigt sich die Bedeutung professioneller Begleitung, denn Menschen erleben dabei oft eines ihrer zentralen Grundbedürfnisse als gefährdet: Sicherheit.
Menschen streben nach Vorhersagbarkeit, Kontrolle und Stabilität. Routinen, klare Rollen und stabile Beziehungen geben Orientierung und Sicherheit – Veränderungen stellen genau diese infrage. Aus neuropsychologischer Sicht spielt dabei die Amygdala, ein Kernbereich im Temporallappen des Gehirns, der massgeblich an der Verarbeitung von Emotionen wie Angst, sowie an der Speicherung emotionaler Erinnerungen beteiligt ist, eine zentrale Rolle: Sie verarbeitet insbesondere Angst und löst bei wahrgenommenen Bedrohungen Stressreaktionen aus. Diese können zu Verharrung statt konstruktiver Beteiligung führen, weshalb Sicherheit im Wandel so entscheidend ist.
«Change-Vorhaben in Organisationen brauchen sowohl ein sinnstiftendes Why für den Inhalt als auch eine bewusste Gestaltung des Sicherheitsempfindens. Christoph Hoffmann, Berater und Dozent IAP
Warum Sicherheit die Grundlage von Veränderungsbereitschaft ist
Das Sicherheitsbedürfnis ist nebst dem Bindungsbedürfnis eines der zentralsten Grundbedürfnisse von Lebewesen. In Organisationen entsteht Sicherheits- und Kontrollempfinden durch vertraute Strukturen, klare Rollen, gewachsene Beziehungen, etablierte Werte und das Wissen um die eigene Leistung. All das trägt zur identitätsbildenden Orientierung bei.
Dadurch entstehen häufig:
- Sicherheit über die eigene Zukunft
- Klarheit über Erwartungen
- Kontrolle über gewohnter Routinen
- Erhalt von Status
Viele Mitarbeitende erleben in Change aber genau eine Verletzung dieser Werte und damit eine innere Ambivalenz. Denn ob eine initiierte Veränderung tatsächlich besser wird als vorher, und mein Sicherheitsempfinden wieder hergestellt wird, weiss ich erst hinterher.
Um Veränderungsbereitschaft zu fördern, sind vor und in Veränderungsvorhaben sicherheits- und stabilitätsfördernde Interventionen hilfreich.
Dazu gehören insbesondere:
- Aktive Unterstützung vom Top Management
- Ehrliche und zeitgerechte Kommunikation
- Wiederholtes aufzeigen des Veränderungsbedarfes (Sinngebung)
- Aktiver Einbezug der Mitarbeitenden (Partizipation)
- Psychologische Sicherheit (Fehler-, Hilfe- und Feedbackkultur)
- Anerkennung und Wertschätzung des bereits Geleisteten
Erfolgreiche Veränderungsvorhaben berücksichtigen genau diese Bedürfnisse.
Anerkennung und Wertschätzung des Bisherigen
Organisationen stehen heute dort, wo sie stehen, weil Menschen über Jahre Verantwortung übernommen, Strukturen aufgebaut und Ergebnisse erzielt haben. Diese Erfahrungen prägen nicht nur Prozesse, sondern auch Identität, Stolz und Zugehörigkeit. Werden sie nicht gebührend wertgeschätzt, erleben Mitarbeitenden dies häufig als persönliche Abwertung und ablehnende Reaktionen sind nachvollziehbar.
Werden die Erfahrungen der Mitarbeitenden als unverzichtbare Startbasis des Neuen gewürdigt, werden Verlustgefühle reduziert und Vertrauen wächst.
«Menschen tragen ihre Veränderungskompetenz bereits in sich. Wenn wir im Change bewusst an frühere Erfahrungen des Gelingens anknüpfen, stärken wir Selbstwirksamkeit – und damit den wichtigsten Motor für Zuversicht im Wandel.» Christoph Hoffmann, Berater und Dozent IAP
Muster des Gelingens: Auf vorhandene Stärke bauen
Ein oft unterschätzter Hebel in Veränderungsprozessen ist der bewusste Blick auf sogenannte Muster des Gelingens.
Menschen orientieren sich stark an ihren bisherigen Erfahrungen. Wurden frühere Veränderungen erfolgreich gemeistert, prägt das die Veränderungsmotivation und das Vertrauen.
Typische Fragen sind dabei:
• Wo haben wir bereits ähnliche Herausforderungen gemeistert?
• Welche Kompetenzen haben uns damals geholfen?
• Was hat Zusammenarbeit erfolgreich gemacht?
Ein Beispiel: Ein Informatikteam erinnert sich an einen erfolgreich bewältigten Grossauftrag, bei dem interne Strukturen angepasst wurden. Diese Erfahrung wird im aktuellen Veränderungsprojekt – etwa bei der Einführung agiler Arbeitsmethoden – bewusst aufgegriffen. So können bewährte Kompetenzen und erfolgreiche Muster aus der Vergangenheit gezielt für neue Herausforderungen genutzt werden.
Fazit
Veränderungen gelingen besser, wenn sich Menschen sicher fühlen. Organisationen, die ihre Mitarbeitenden wertschätzen, ihnen einen klaren Sinn vermitteln und ihre Stärken nutzen, können sich langfristig besser anpassen.
5 Handlungstipps für Führungskräfte im Change
- Würdigen Sie explizit das Bisherige. Benennen Sie konkret, was gut war.
- Sprechen Sie Unsicherheit aktiv an und laden Sie zum Dialog ein.
- Erklären Sie das «Warum» mehrfach – strategisch, fachlich und persönlich.
- Machen Sie vorhandene Stärken sichtbar und knüpfen Sie daran an.
- Schaffen Sie eine Kultur der Sicherheit