Wenn Führung schwierig wird

Menschen zu führen ist nicht einfach. Besonders schwierig wird Führung aber, wenn sich Mitarbeitende unkooperativ oder gar destruktiv verhalten. Dann kommen selbst erfahrende Führungspersonen manchmal an ihre Grenzen.

Von Joy Bolli, Redaktion ZHAW Angewandte Psychologie

Monika war eben erst befördert worden: Executive Assistant mit Verantwortung über das gesamte 5-köpfige Assistenten-Team. Doch die neue Position war mehr Fluch als Segen. „Erst dachte ich, es liege an mir,“ erklärt die 28-Jährige. „Ich war viel jünger als die anderen. Zudem waren die anderen schon vorher zu 100 Prozent angestellt. Ich hingegen war bis zu diesem Zeitpunkt Teilzeit für das Unternehmen tätig gewesen, da ich vorher noch studiert hatte. Als ich zur leitenden Assistentin ernannt wurde, wollte ich einfach nur einen guten Job machen.“ Die Erwartung ihres Vorgesetzten war klar: Sie sollte alle Assistentinnen und Assistenten auf die zukünftigen Veränderungen der international tätigen Organisation vorbereiten, ihre Zusammenarbeit fördern und die verschiedenen Unternehmensbereiche stärker vernetzen. Doch in der neuen Matrixorganisation enthielt Monikas Position keine disziplinarische Macht. Es war eine typische laterale Führungsposition. „Es gab immer wieder Momente, in denen ich massiven Gegenwind bekam und das Gefühl hatte, es gehe nicht wirklich um die Sache, sondern einfach nur um Opposition gegen mich. Mit der Zeit begann ich, an mir selbst zu zweifeln.“ Was Monika nicht wusste: Eine der Assistentinnen hatte sich selbst für Monikas neue Stelle beworben. Die Konflikte wurden grösser, je mehr sich Monika anstrengte. Erst als sie das Handtuch werfen wollte und mit ihrem Vorgesetzten ihre Kündigungsabsichten besprach, erklärte dieser ihr die Hintergründe. „Es war für mich einerseits erleichternd, weil ich nun wusste, dass es weniger mit mir zu tun hatte, als mit der Position und den Entwicklungswünschen anderer“, erinnert sie sich. „Doch ich war gleichzeitig enttäuscht, dass mein Vorgesetzter mich ins Messer hatte laufen lassen. Ich hätte viel darum gegeben, wenn ich von Anfang an gewusst hätte, welche Emotionen im Spiel waren.“

Der Faktor „Mensch“

Elisa Streuli, Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie, kennt viele solcher Fälle. „Unkooperatives Verhalten von Mitarbeitenden in Organisationen ist häufig, wird aber vielfach tabuisiert oder mit dem Hinweis abgetan, dass Führungspersonen dies einfach im Griff haben müssten“, erklärt sie. „Genau das macht es für Führungspersonen oft schwierig, sich Rat von aussen zu holen“. In ihren Weiterbildungslehrgängen konnte Elisa Streuli beobachten, dass die Anforderungen an Führungspersonen in den letzten Jahren rapide angestiegen sind. Besonders Vorgesetzte, die allen Anforderungen gerecht werden wollen, stossen dabei oft an ihre Grenzen. Eine der schwierigsten Herausforderungen, so Streuli, sei der Faktor Mensch: „Wenn es den Menschen im Unternehmen gut geht, klappt meistens auch die Zusammenarbeit und entsprechend leicht ist die Führung,“ erklärt sie. „Führung braucht es aber genau deshalb, weil Abläufe nicht immer genau vorhersehbar sind, weil dauernd neue Veränderungen anstehen und weil häufig Menschen zusammenarbeiten müssen, die eigentlich gar nicht zusammenarbeiten wollen“. Zusammen mit ihrem Kollegen, dem Psychologen Jean-Luc Guyer, hat sie deshalb nun einen speziellen Kurs für Führungspersonen entwickelt. „Wir haben in unseren Weiterbildungskursen immer wieder die Erfahrung gemacht, dass Chefinnen und Chefs Schwierigkeiten mit einzelnen Personen in ihren Teams hatten, die sich auf ihre Art unkooperativ verhielten. Wenn Mitarbeitenden die Einsicht für ihr schwieriges Verhalten fehlt, sind Führungspersonen oft überfordert“, erzählt Guyer. „Das ist vor allem deshalb anspruchsvoll, weil die Umstände oft über sachbezogene Zusammenhänge hinausgehen“. Beide stellen bei Führungspersonen allgemein ein grosses Bedürfnis fest, sich mit andern auszutauschen, Lösungen zu erarbeiten und mehr Kompetenz im Umgang mit derartigen Situationen in der Führung zu erhalten. Der neue Kurs „Schwierige Führungssituationen“ befasst sich deshalb besonders mit Situationen, in denen sich Mitarbeitende nicht kooperativ verhalten.

Was heisst hier „unkooperativ“?

Aus ihrer eigenen Zeit als Abteilungsleiterin hat Elisa Streuli die Erfahrung gemacht, dass eine (erwünschte) kritische Haltung von Mitarbeitenden eine destruktive Dynamik annehmen kann, der die Vorgesetzten häufig ratlos gegenüber stehen. Auch Mitarbeitende, die oft krank sind, oder welche die Bemühungen ihrer Kolleginnen und Kollegen aktiv sabotieren, können für das restliche Team zu einem grossen Problem werden. Noch schwieriger wird es, wenn die Mitarbeitenden ausserhalb der Arbeit extremen Belastungen ausgesetzt sind: Eine Kampfscheidung zum Beispiel oder ein Todesfall in der Familie kann einen Mitarbeitenden vollkommen aus der Bahn werfen, die Leistungen massiv beeinträchtigen und die Zusammenarbeit empfindlich stören. Dafür hätte jeder Verständnis. Doch was macht man als Führungsperson, wenn man nicht ahnen kann, weshalb eine Arbeit schlecht oder gar nicht gemacht wurde, wenn Abmachungen scheinbar ignoriert und Termine nicht eingehalten werden?

Auf verschiedenen Ebenen verstehen

Wer als Führungsperson mit einer heiklen zwischenmenschlichen Situation konfrontiert wird, muss sich laut Jean-Luc Guyer als erstes die Frage stellen, in welchem Vertrauensverhältnis man selbst innerhalb des Unternehmens steht. Kann man vom eigenen Vorgesetzten Rückendeckung oder sogar Rat erwarten bevor man zur Personalabteilung geht? Besonders wenn man selbst in der Linie des HR steht, kann eine solche Meldung Konsequenzen für die eigene Position haben. Man muss sich zudem überlegen, ob es – zum Beispiel in einem Mobbing-Fall – rechtliche Schritte braucht, denn manchmal handelt es sich um Dinge, die dem Ruf einer Firma sehr schaden können. Elisa Streuli beobachtet: „Manche Führungspersonen fühlen sich in so einer Situation sehr alleine und isoliert mit ihrem Problem. Sie wagen es oft nicht, sich jemandem anzuvertrauen. Schliesslich erwartet man von ihnen, dass sie sich durchsetzen“. Um ihnen in solchen Situationen mehr als nur gute Ratschläge zu geben, haben sie und Jean-Luc Guyer auf Grundlage der vorhandenen Literatur zum Thema ein 3-Ebenen-Handlungsmodell zur Führung in schwierigen Situationen erarbeitet:

1. Organisationale Ebene
   Auf der organisationalen Ebene werden rechtliche Voraussetzungen und Handlungsspielräume geprüft.
2. Zwischenmenschliche Ebene
   Auf der zwischenmenschlichen Ebene wird der Umgang miteinander hinterfragt. Auch die Fähigkeiten und die Interaktionen im Team können auf dieser Ebene ersichtlich werden.
3. Persönliche Ebene
   Auf der persönlichen Ebene geht es um die eigenen Werte, die allen persönlichen und beruflichen Entscheidungen und Handlungen zugrunde liegen.

Elisa Streuli erklärt: „In schwierigen zwischenmenschlichen Situationen fallen Entscheidungen ohnehin nicht leicht. Das 3-Ebenen-Modell haben wir deshalb speziell entwickelt, um Führungspersonen einen Überblick über die verschiedenen Dimensionen und die darin enthaltenen Optionen zu geben“.

An der Situation wachsen

Das theoretische Wissen ist nur die eine Seite der Medaille. Noch wichtiger ist das Training der kommunikativen und der emotionalen Kompetenzen. Laut Elisa Streuli und Jean-Luc Guyer ist das Rollenspiel die konkreteste Form, eine schwierige Situation nachzustellen, sie emotional zu durchleben und die eigene Kompetenz in der Situation zu entwickeln. „Am Anfang hatte ich selbst Mühe mit Rollenspielen“, erinnert sich Elisa Streuli. „Ich dachte, das sei ja nur eine Labor-Situation, die nichts mit der Realität zu tun hat. Ich habe aber dann die Erfahrung gemacht, dass man im Rollenspiel tatsächlich die entsprechenden Gefühle direkt erlebt – auch wenn es nur eine Rolle ist. Das ist deshalb so interessant, weil man damit ein Übungsfeld schaffen kann, in dem man eigene Reaktionen ergründen und das Gesprächsverhalten trainieren kann, ohne dass es gleich zu Konsequenzen führt.“ Auch im IAP Development Center setzen Elisa und Jean-Luc erfolgreich Rollenspiele für die Entwicklung von Führungspersonen ein. Das Feedback, das die Teilnehmenden dabei auf das eigene Verhalten bekommen, hilft ihnen, ihr Verhalten von aussen zu betrachten. Einer der wichtigsten Vorteile dabei ist, dass man die Perspektive wechseln kann: „Wenn man einmal selbst in die Rolle eines schwierigen Mitarbeiters schlüpft und genauso abweisend, lustlos und eben unkooperativ sein darf, kann das enorm entlastend wirken“, erklärt Elisa Streuli. Man sehe dabei die Dinge aus dem Blickwinkel des eigenen Gegenübers. Und: Man sieht sich selbst mit den Augen des Anderen. „In so einer Situation erkenne ich, wie ich mich als Vorgesetzter oder Vorgesetzte besser verhalten kann. Man versteht nicht nur mit dem Kopf, sondern mit dem ganzen Bewusstsein, was die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter braucht, um die Türen zur Kooperation vielleicht wieder zu öffnen.“ Zusätzlich wertvoll sind die kollegialen Fallbearbeitungen, die ebenfalls Bestandteil des neuen Kurses sind: „Im gemeinsamen Austausch erhalten die Führungspersonen neue Sichtweisen, Ideen und Handlungsoptionen. Dadurch erkennen sie, dass ihre eigene schwierige Situation Teil des ganz normalen Führungsalltags ist, und dass sie ihre Handlungsfähigkeit wieder zurückgewinnen können“, meint Jean-Luc Guyer. „Das sind wertvolle Einsichten, die man nicht einfach nur mit theoretischem Wissen gewinnen kann.“

Genau das hätte Monika in ihrer ersten Führungsposition gebraucht: „Ich fühlte mich enorm allein gelassen. Ich hatte ja noch gar kein Netzwerk von Führungspersonen, die mir hätten Feedback geben können,“ erzählt sie. Rückblickend würde sie deshalb heute nicht einfach kündigen, sondern sich professionelle Ansprechpartner und den Austausch mit anderen Führungspersonen suchen. „Hätte es so einen Kurs damals gegeben, hätte ich mir vieles ersparen können“.

WBK Schwierige Führungssituationen
Im neuen Weiterbildungskurs „Schwierige Führungssituationen“ bekommen Führungspersonen einen Überblick über die Vielfalt an schwierigen Situationen, die sich ihnen im Führungsalltag stellen können. Dabei werden sie speziell auf Verhaltensweisen von Mitarbeitenden sensibilisiert, die eine Zusammenarbeit erschweren. Anhand des 3-Ebenen-Modells lernen die Teilnehmenden mögliche Massnahmen kennen und stärken ihre Kompetenzen im Umgang mit anspruchsvollen Situationen.