Browsing Oktober, 2016

Zwischen Organisation und Individuum

Posted on 27. Oktober 2016 by Redaktion

Am 6. September war Mario Curiger, Generalsekretär und HR-Chef der Bundesanwaltschaft Bern, zu Gast an der Fachtagung IAP Dialog und hielt dort ein Referat zum Thema Individualisierung in Organisationen. Im Interview haben wir ihm dazu drei Fragen zu seinem persönlichen Umgang damit gestellt.

Herr Curiger, wo liegt die Grenze der Individualisierung in Organisationen?

Es ist sehr wichtig, dass Grenzen bei der Individualisierung gesetzt werden. In dem Moment, in dem die Individualisierung dazu führt, das jeder seine Arbeitsinstrumente selbst aussuchen darf und dadurch eine ganze Kette von nachgelagerten Tätigkeiten gefährdet wird, wirkt Individualisierung zerstörend. Auf der anderen Seite glaube ich, dass, wenn wir von der Individualisierung als Element reden, zum Beispiel, wie man etwas besser machen oder für die Mitarbeitenden mehr Ausgleich und Work-Life-Balance schaffen kann, es meines Erachtens kaum Grenzen gibt. Ein wichtiger Punkt für mich ist bei dieser Sache die physische Nähe in der Zusammenarbeit. Ich glaube, Emotionen und der Kontakt zu einander sind notwendig, damit man überhaupt eine Grundlage für eine gute Zusammenarbeit haben kann. Wir sind ja alle Menschen, wir haben alle Werte und Emotionen, und das ist sehr wichtig. Gänzlich virtuelle Teams sind deshalb sicher eine grosse Herausforderung über längere Zeit.

Wie gehen Sie persönlich als Führungskraft mit Individualisierung um?

Ich muss differenzieren, wie ich persönlich mit Individualisierung umgehe und wie ich als Führungskraft mit Individualisierung umgehe. Ich persönlich habe eine sehr liberale Einstellung dazu, weil ich glaube, dass es ein wichtiges Motivationselement ist. Aus dem heraus gebe ich selbst im Rahmen meiner Funktion als Generalsekretär jede Möglichkeit, die ich den Mitarbeitenden geben kann. Rund 60-70 Leute kommen dabei in den Genuss von Möglichkeiten wie Homeoffice, Tele-Working und so weiter. Da ist es egal, ob man über Telefon- oder Videokonferenzen arbeitet. Diese Freiheiten nutze ich sehr bestimmt. Es ist ganz anders, wenn man eine sehr konservative Einstellung hat. Die Individualisierungsmassnahmen, die ich als gewinnbringend für alle betrachte, werden von vielen als „Fringe Benefit“ eingesetzt, als Element des Vertrauens sozusagen. Also nach 10 Jahren beweisen, bekommst du dann ein paar Freiheiten. Aber vorher musst du gar nicht danach fragen, du arbeitest dann erst einmal 10 Jahre von morgens 8 bis abends 6 oder so.

Sie haben Ihr Team enorm verkleinert. Hat das die Kultur verändert?

Ob die Reorganisationsmassnahmen etwas in der Führungskultur oder der Unternehmenskultur verändert haben, ist zu diesem Zeitpunkt noch sehr schwierig zu sagen. Wir haben die Massnahmen nach nun zwei, drei Jahren intensiver Grundlagenarbeit auf den 1. Februar 2016 umgesetzt. Es ist noch viel zu früh, jetzt schon Schlüsse daraus zu ziehen, ob es erfolgreich ist oder nicht. Wenn ich mir die Indikatoren anschaue, merke ich, dass wir jetzt – mit 5 anstatt 12 Führungskräften – beginnen können, eine Führungskultur aufzubauen. Die Art zu arbeiten ist nun ganz anders. Es ist alles viel näher, man kann die Themen viel individueller und näher besprechen und miteinander eine Lösung finden. Mit 12 Leuten war das wahnsinnig schwierig. Es ist ein anderer Zustand. Nicht, dass es nicht auch mit 12 Leuten möglich wäre, aber für uns war es in diesem Zustand fast unmöglich. Das hat sich also stark verändert mit dieser Anpassung. Der zweite Punkt, der für uns spürbar ist, ist der Fokus auf Menschen, die wirklich gerne führen. Sie nehmen das auch sehr stark wahr und sind interessiert an Führungsthemen. Das war vorher auch nicht so sehr der Fall. Da hatte man aus verschiedenen Gründen zum Teil Fachpersonal auf Führungspositionen, was nicht ideal ist. Es sind also viele Veränderungen im Gange, und ich hoffe, es wird positiv. Aber das wird die Zeit erst noch zeigen.

Familie und Unternehmen – zwei Welten

Posted on 19. Oktober 2016 by Redaktion

In Familienunternehmen treffen zwei Welten aufeinander: die Familie und das Unternehmen. Die Gleichzeitigkeit familiärer und unternehmerischer Regeln macht die Interaktion und Kommunikation in Phasen von Veränderungen konfliktanfällig – so auch bei der Unternehmensnachfolge.-Für einen erfolgreichen Nachfolgeprozess sind gemeinsame Grundsätze im Umgang miteinander zentral, um die Nahtstelle zwischen Familie und Unternehmen zu stärken. Auch Klarheit über die jeweiligen Bedürfnisse und denkbare Szenarien im Nachfolgeprozess sind wichtige Grundlagen für ein erfolgreiches Gelingen.

von Ladina Schmidt, Beraterin und Dozentin am IAP Institut für Angewandte Psychologie, Zürich Read More →

Im Ausland unter Druck

Posted on 13. Oktober 2016 by Redaktion

Expatriierte, kurz Expats, sind Mitarbeitende von Firmen, die für einige Monate oder Jahre ins Ausland geschickt werden. Dort übernehmen sie in einer anderen Filiale neue Aufgaben, haben wichtige Schnittstellenfunktionen und werden – in der neuen Arbeitskultur mit anderen Arbeitskollegen – positiv herausgefordert. Doch in dieser spannenden Umgebung erleben sie immer wieder auch schwierige Situationen, auf die sie sich nicht vorbereiten konnten, und wofür sie eigentlich Unterstützung bräuchten.

Von Simone von Ah und Verena Berchtold-Ledergerber

Im Ausland sind Expats mit einer neuen Umwelt, mit der Integration in eine neue (Arbeits-)kultur und unter Umständen auch mit neuen Familienverhältnissen konfrontiert. Man muss sich im neuen Heim einleben, den neuen Ort kennenlernen, die staatlichen Strukturen und Prozesse verstehen und neue Freunde finden. Zudem verändert sich die Konstellation der Partnerschaft, denn in den meisten Fällen kann der Partner oder die Partnerin keine Arbeitsstelle im neuen Land finden. Auch die Arbeitswelt ist eine vollkommen andere. Die Firma ist zwar dieselbe, doch oft gibt es in anderen Ländern andere Organisationsstrukturen, neue Ansprechpartner, neue Vorgesetzte und vollkommen neue Umgangsformen. Bei all den spannenden neuen Aufgaben erleben Expats häufig schwierige Gefühle, die ihnen in diesem Ausmass weniger bekannt oder sogar neu sind wie zum Beispiel Wut, Frust, Angst oder das Gefühl von Ohnmacht. Im Heimatland haben sie gelernt, mit den erlebten Gefühlen umzugehen und sie in einer angemessenen Art und Weise zu äussern. Meist verfügen sie dort auch über einen Freundeskreis, der ausgleichend wirkte, nun aber nicht mehr so leicht zugänglich ist. Die Fähigkeit, die eigenen Gefühle zu erkennen und selbst zu regulieren nennen Fachleute „Emotionsregulationskompetenz“. Diese Fähigkeit ist wichtig, um Gefühle in der täglichen Zusammenarbeit sozial verträglich und in der jeweiligen Kultur adäquat zu äussern. Expats erleben in ihrer Relocation-Zeit eine speziell intensive Art der Zusammenarbeit. Gerade im Kontakt mit Menschen aus anderen Kulturen ist die Emotionsregulationskompetenz besonders wichtig, denn durch sprachliche und kulturelle Missverständnisse kann es schnell zu unangepasster Kommunikation und irritierenden Konflikten kommen. Dazu kommen die hohen Erwartungen der Firma. Schliesslich ist eine Relocation meist Teil eines Entwicklungsprogramms, das auf Beförderungen abzielt. Die Zeit im Ausland wird dadurch auf allen Ebenen zur Bewährungsprobe. Das setzt Expats stark unter Druck und kann sie manchmal auch überfordern. Read More →

Burnout – was heisst das?

Posted on 6. Oktober 2016 by Redaktion

Das Burnout-Syndrom gilt nicht als Krankheit, sondern beschreibt Probleme in der Lebensbewältigung. Als Ursache wird häufig Stress genannt. Betroffen sind längst nicht mehr nur Manager und Arbeitnehmende in sozialen, pädagogischen und medizinischen Arbeitsfeldern.

Von Susanna Borner, Dozentin und Beraterin am IAP

Laut dem Job-Stress-Index 2014 hat der Stress bei Erwerbstätigen in der Schweiz in den letzten zehn Jahren um 30 Prozent zugenommen. Rund ein Viertel der Befragten bezeichneten sich als ziemlich oder stark erschöpft. Der finanzielle Schaden wurde auf 5,58 Milliarden Franken pro Jahr geschätzt.

Die Überlastung wird zur Abwärtsspirale

Es hat schon etwas Perfides, aber persönliche Überforderungen sind vielfach von uns selbst gemacht – niemand wird dabei überfallen, allenfalls davon überrascht. Wir ahnen, dass aus der ständigen Überlastung und ihren Symptomen eine Veränderung resultieren muss. Oft wird erst alles kleingeredet und die wochenlange Schlaflosigkeit oder die Gereiztheit im Umgang mit anderen ignoriert. Am Anfang steht die Realitätsverkennung, der Selbstbetrug, der unpassende Verhaltensweisen aber auch falsche Einstellungen oder Vorstellungen von sich selbst verstärkt. Die meisten Menschen versuchen, so lange wie möglich zu funktionieren – bis eben nichts mehr geht. Eine Abwärtsspirale setzt sich in Gang, die eine Erschöpfung in verschiedenen Bereichen nach sich zieht. Der Gang zum Arzt oder Therapeuten erfolgt oft zu spät und die Genesung nach einem Burnout ist entsprechend lange.

Wie entsteht ein Burnout?

Der Psychoanalytiker H.J. Freudenberger beschrieb 1974 erstmals die Symptome und veranschaulichte den Burnout-Prozess in 12 Phasen. Seinen Anfang nimmt ein Burnout im Drang, sich selbst und anderen etwas beweisen zu wollen. Daraus folgt ein verstärktes Leistungsstreben, unter welchem persönliche Bedürfnisse und soziale Kontakte vernachlässigt werden. Probleme und Konflikte werden übergangen. Hilfsangebote anderer werden zurückgewiesen. Verhaltensänderungen werden deutlich sichtbar und der Kontakt zu anderen – und zur eignen Person – reisst ab. Das Leben verläuft funktional und mechanisch. Hilflosigkeit und eine emotionale Leere machen sich breit. Die betroffene Person fühlt sich unverstanden. In den letzten Phasen dominiert die Erschöpfung, die umschlägt in völlige Verzweiflung. Suchtmittelmissbrauch, Depression bis hin zu Suizidgedanken zeigen den Zusammenbruch des Menschen – Burnout.

Druck als Chance – eine gefährliche Lebenseinstellung

Ein erhöhtes Risiko an Burnout zu erkranken, haben eher leistungsbereite, perfektionistische Menschen mit hohem Erfolgsstreben, die sich zu wenig bewusst sind, neben der Arbeit einen Ausgleich zu schaffen. Ihre wettbewerbsorientierte Art bestärkt sie im Willen, sich den erhöhten Arbeitsanforderungen oder ständig steigender Arbeitsbelastung als Chance zu stellen.

Ein Beispiel: Roger W., 34 Jahre alt, Betriebsökonom und Vermögensverwalter aus Bern, meldete sich für eine Laufbahnberatung an. Es war dringend. Im Erstgespräch erklärte er mir, dass er täglich bis zu 12 Stunden arbeite und keinerlei Wertschätzung für seinen Einsatz erhalte. Im Gegenteil, er werde von einem älteren Partner der Firma gemobbt und er verliere zusehends das Selbstvertrauen, kompetente Arbeit abzuliefern. Roger W. sagte von sich, dass er gewohnt sei, sich durch das Leben zu peitschen – so mache er dies auch im Sport. Sich hohe Ziele zu setzen und sich immer wieder neuen Herausforderungen zu stellen, war sein Lebenselixier. Wir besprachen seine Lebensumstände, und ich hatte den Eindruck, dass Roger W. die negativen Veränderungen in seinem Wohlbefinden wahrnahm. Unter Tränen berichtete er, dass er ja schon mehr Leistung bringen wolle, er aber einfach nicht mehr könne. Roger W. kündigte die Stelle und erschien gelöst zum zweiten Termin. Er wollte beruflich ganz neue Wege gehen und nichts mehr mit Finanzen zu tun haben. Wir erarbeiteten sein Kompetenzprofil und erörterten Interessen und Bedürfnisse. Er war froh, proaktiv seine berufliche Zukunft zu überdenken und sich nicht mehr so ausgeliefert zu fühlen.

Bis dahin war diese Beratung eine Erfolgsgeschichte. Doch wie so oft bei Burnout-gefährdeten Personen keimt die Hoffnung auf, doch noch das angestrebte Ziel erfolgreich erreichen zu können. Die neuen Erkenntnisse werden in der Realität nicht umgesetzt, und so kam es, dass Roger W. mir in der dritten Sitzung freudestrahlend erklärte, er werde befristet bei der Firma weiter arbeiten und die Einarbeitung des neuen Mitarbeiters sowie die Aufgleisung eines neues Produkts in Angriff nehmen. Er wusste, dass dies mehr Arbeitsbelastung bedeutete, doch er sah die Chance, an dieser Herausforderung zu wachsen und zu beweisen, dass er es schaffen konnte.

Nein sagen: ein erster wichtiger Schritt

Das Beispiel von Roger W. ist typisch. Eine nachhaltige Veränderung in der Lebensführung aufgrund eines Burnouts gelingt meist nicht umgehend. Der Leidensdruck und der damit verbundene Wille, sich neuen beruflichen Möglichkeiten zu öffnen, sind individuell verschieden. Burnout kann neben zu hoher Arbeitsbelastung und überhöhtem Leistungsstreben auch andere Auslöser haben. So sind auch Personen, welche die Sympathie und Anerkennung anderer zur Aufrechterhaltung ihres Selbstwertgefühls brauchen, hochgradig gefährdet. Es allen recht machen zu wollen, lässt Tugenden wie Mitgefühl und Hilfsbereitschaft zur Falle werden. „Nein“ sagen fällt sowohl ehrgeizigen als auch hilfsbereiten Menschen schwer. Doch wer lernt, hin und wieder einfach „nein“ zu sagen, wird oft sogar mehr geachtet und lebt erwiesenermassen gesünder.

Laufbahnberatung kann Burnout-Betroffene unterstützen
Eine Laufbahnberatung befasst sich nicht nur mit dem nächsten Karriereschritt. Burnout-Betroffenen kann es helfen, sich der Bahn, auf der ihr Leben verläuft, bewusst zu werden, sich zu fragen, will ich diesen Weg wirklich gehen, oder gibt es einen besseren Weg für mich? In der Laufbahnberatung können verschiedene stressauslösende Verhaltensmuster aufgedeckt und Verbesserungen für den Alltag und die Lebensqualität gefunden werden.

Zur Autorin
Susanna Borner ist Dozentin und Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW. Nach ihrem Psychologiestudium an der Universität Zürich absolvierte sie verschiedene Nachdiplomstudien in Systemischer Familien- und Paartherapie, Personalmanagement sowie Berufs- und Laufbahnberatung. Am IAP leitet sie den MAS Berufs-, Studien- & Laufbahnberatung und arbeitet als Coach mit Menschen, die sich weiterentwickeln möchten.