Die digitale Transformation macht auch vor den Hochschulen nicht Halt. So machen wir uns am IAP Institut für Angewandte Psychologie ebenfalls Gedanken darüber, wie die Digitalisierung unseren Auftrag im Bereich Weiterbildung und Führungsentwicklung verändert. In unserer Diskussion zum Thema sah ich den Kern des Lernens und Führens nicht ganz so stark vom digitalen Wandel beeinflusst wie meine Kollegen.
Von: Simon Hardegger, Dozent und Berater am IAP Institut für Angewandte Psychologie
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Lernen: Im Dschungel des Informationsüberflusses
Lernen ist zunächst ein menschlicher Prozess, in dem bisher unbekannte Inhalte oder Tätigkeiten erschlossen und in das bestehende Wissens- oder Kompetenzgefüge integriert werden. Ob dies auf analoge oder digitale Weise geschieht – der Integrationsprozess muss sowieso stattfinden. Digitale Unterstützung kann das Lernen fördern, indem es die Kommunikation vereinfacht und Inhalte einfacher zugänglich macht.
Die fortschreitende Digitalisierung bringt also Vorteile, löst jedoch die grundsätzlichen Probleme des Lernens nicht und bringt zudem neue Herausforderungen mit sich:
- Durch das Internet haben wir Zugriff auf eine unendlich grosse Wissensdatei. Diese umfassende Zugänglichkeit zu Wissen schafft jedoch die Herausforderung, die relevanten Inhalte für den aktuellen Lernprozess auszuwählen. Wissen wird einerseits zwar einfach verfügbar, ist aber andererseits im Dschungel der unendlichen Informationen nicht einfacher zu entdecken und zu selektionieren.
- Die Aufbereitung und der Kontextbezug von Wissen für den aktuellen Lernprozess erfordern Metareflexion und die Fähigkeit kontextübergreifend zu denken. Die Digitalisierung nimmt dem Menschen in diesem Bereich nichts an Arbeit ab.
- Lerninhalte zu verstehen wird nicht ersetzt durch deren Auffinden. Verständnis geschieht nicht automatisch und wird eine ewige menschliche Herausforderung bleiben.
- Eine wichtige Rolle wird also nach wie vor dem Transport von relevanten, spezifisch ausgewählten, aufbereiteten und dem Verständnis zugänglich gemachten Lerninhalten zukommen. Dazu braucht es nach wie vor Lehrer, Trainer, Moderator, Vermittler, Coach, Lernpartner, etc.
- Der Transfer von Wissen in die Praxis, also die Übersetzung des Gelernten auf die Handlungsebene, bleibt ebenfalls ein Prozess, bei welchem Digitalisierung bestenfalls unterstützen, jedoch nicht den Prozess selbst ersetzen kann. Auch hierfür wird es in Zukunft weiterhin «Enabler» brauchen.
Menschen wollen lernen. Menschen wollen aber auch Menschen begegnen. Beides ist menschlich. Also braucht es beides: Lernprozesse an sich, die auch gerne digital unterstützt sein können, aber auch Begegnungen, Situationen, Lern-Arrangements und die Möglichkeit zum Wissenstransfer in die Praxis. Somit könnte die Digitalisierung eine Komponente in einem hybriden Lernvertrag sein.
Führung: Verantwortung ist nicht teilbar
Führung heisst primär Verantwortung übernehmen für etwas. Das können Menschen sein, aber auch Prozesse, Systeme, Gefässe, Produkte, Events oder anderes. Verantwortung übernehmen bedeutet, die Konsequenzen des eigenen Handelns – und des geführten Bereichs – zu verantworten und damit „auszubaden“. Das bedingt, dass man bereit ist, nicht beabsichtigte Effekte oder Entwicklungen zu korrigieren bzw. Korrekturen einzuleiten oder auszulösen. Bis die beabsichtigten Effekte eingetreten sind, steht man dafür in der Pflicht.
In diesem Sinn ist Verantwortung nicht teilbar und nur begrenzt delegierbar. Niemand kann die Verantwortung für einen übernehmen, es sei denn, man tritt aus der Verantwortung zurück, womit man auch die Führung abgibt. Natürlich kann Verantwortung-Übernehmen auch in einer dienenden Weise verstanden werden. Das Prinzip von „wer Verantwortung trägt, führt“, bleibt aber auch mit dem Dienstleistungsgedanken bestehen. Dieses Verständnis von Führung als Verantwortungsübernahme entspricht einem urmenschlichen Prinzip, das in sozialen Systemen Struktur und Ordnung vorsieht, damit Handlungseffekte zuverlässig herbeigeführt werden können und Planungen Sinn machen. Verlässlichkeit kann dabei auch mit Sicherheit paraphrasiert werden, ein Aspekt notabene, der in der berühmten Maslow’schen Pyramide nach den vitalen Überlebensbedürfnissen als grundlegendes menschliches Bedürfnis steht.
Die Selbstverwirklichung, die an der Spitze der Pyramide steht und sinnigerweise einen grossen Grad an persönlicher Freiheit erfordert, kann also nur gedeihen, wenn das Sicherheitsbedürfnis erfüllt ist. Allzu grosse Freiheiten, welche zum Beispiel zu Verantwortungsdiffusion und damit zu Orientierungslosigkeit führen, können letztlich nämlich das Sicherheitsempfinden wieder bedrohen. In diesem Sinn ermöglicht erst Führung – wohlverstanden nach ethischen Prinzipien – Erfolg von Organisationen und individuelles Wohlbefinden
Führung wird deshalb vor allem dort nötig, wo Werke oder Erfolge herbeigeführt werden wollen: Je grösser das Projekt, desto mehr Führung ist nötig. Es braucht dann Leute, die begeistern, organisieren, antreiben, intervenieren, Führung eben. Wo vom Prinzip von Führung abgewichen werden muss, um extrem hohe Kreativität zuzulassen (zum Beispiel in kleinen Denkfabriken oder avantgardistischen Entwicklungslabors), ist dies natürlich denkbar. Dennoch sind neue Formen der Führung wie zum Beispiel das Prinzip der Holacracy wahrscheinlich nicht so einfach auf die grosse Masse von Organisationen übertragbar – eben, weil diese neuen Formen von vordergründiger Nicht-Führung den urmenschlichen Bedürfnissen widersprechen und Unsicherheiten schaffen. Führung wird eine zentrale Funktion bleiben, wo Menschen zusammenkommen. Es gilt daher: Ethische und verantwortungsvolle Führung schafft Ordnung, ermöglicht Erfolge und bringt Sicherheit und Wohlbefinden.
Über den Autor
Simon Carl Hardegger war nach seinem Studium in Psychologie, Pädagogik und Kriminologie an der Universität Zürich über neun Jahre als Unternehmensberater in den Bereichen Management Diagnostik und Team- bzw. Führungskräfteentwicklung auch auf internationaler Ebene tätig. Daneben leitete er während zehn Jahren operativ die Ausbildung in einem Sicherheitsunternehmen. Seit 2009 ist Simon Carl Hardegger am IAP als Berater und Dozent tätig und leitet das Zentrum Diagnostik, Verkehrs- & Sicherheitspsychologie. Seine Arbeitsschwerpunkte liegen heute in der psychologischen Eignungsdiagnostik mit Fokus auf sicherheitspsychologische Risikobeurteilungen menschlicher Faktoren im beruflichen Kontext, in der Verfahrensentwicklung und -implementierung, sowie der Schulung sicherheitspsychologischer Inhalte.