Aller Anfang ist neu. Das gilt besonders, wenn man vorher die beste Fachperson im Team war und zum ersten Mal in eine Führungsrolle kommt. Dann gilt es zwischen den Monkeys zu unterscheiden. Monkeys? Ja, Monkeys. Monkeys sind die Aufgben, die wir zu erledigen, oder eben zu delegieren haben.
Von Elisa Streuli, Dozentin & Beraterin am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW
Den Anfangsfehler, den Heinz uns berichtete, treffen wir häufig an. Heinz (32) ist ein High Performer. Er war aufgrund seiner hervorragenden Fachkenntnisse und seiner raschen Auffassungsgabe im Technologiebereich zum Abteilungsleiter befördert worden. Zudem war er umgänglich und seine Expertise allseits anerkannt – da konnte kaum etwas schief gehen. Er schätzte es, wenn seine Mitarbeitenden mit einem Problem zu ihm kamen. Das war zudem effizient, denn er hatte viel schneller als sie eine gute Lösung bereit, und die Mitarbeitenden waren zufrieden. «Heinz, wir haben ein Problem», wurde zum geflügelten Wort im Team. Und Heinz las bereitwillig alle Dokumente durch, versah sie mit Kommentaren und Vorschlägen. Allmählich stellte er fest, dass sich die ehemals engagierten Mitarbeitenden immer weniger Gedanken über die Problemstellung machten und immer mehr Dienst nach Vorschrift leisteten. Sie vertrauten auf Heinz, der jede Aufgabe ohnehin besser und schneller erledigte, und auf seinem Tisch türmten sich schon bald die Papiere, welche eigentlich seine Mitarbeitenden bearbeiten sollten. «Desktop Manhattan» wurde das Chefpult bald scherzhaft genannt. Spätestens da war Heinz in die Monkey-Management-Falle getappt. Er sah sich weiterhin als erster Experte, und es machte ihm Spass, für jede Aufgabenstellung die passende Lösung zu finden. Doch er hatte nun eine andere Rolle. Er war nicht mehr der beste Fachmann, sondern Führungsperson.
Tipp: Die Mitarbeitenden befähigen, ihre Probleme selbst zu lösen
Anstatt sofort eigene Vorschläge zu präsentieren und sich damit um alle «Monkeys» zu kümmern, die seine Mitarbeitenden seines Weges scheuchten, musste Heinz lernen, selbst Rückfragen zu stellen. So lernten die Mitarbeitenden, einem Problem auf den Grund zu gehen und eigene Gedanken zur Lösung zu entwickeln. Schrittweise forderte er von seinen Mitarbeitenden Vorgehensvarianten ein, mit Vor- und Nachteilen, samt einer begründeten Empfehlung für die beste Variante. Heinz als Verantwortlicher hatte natürlich bei der abschliessenden Entscheidung immer noch das letzte Wort, doch die Mitarbeitenden hatten die Lösungswege und Empfehlungen selbst erarbeitet. Und nach anfänglichem Murren waren sie sogar wesentlich zufriedener, weil sie einen eigenständigen Beitrag zur Lösung leisten konnten und nicht nur vorgegebene Teilaufgaben abarbeiteten. Und Heinz? Der hatte endlich Zeit für die Führung und die fachliche Positionierung seiner Abteilung in der Organisation, für die er angestellt war.
Weiterführende Literatur: J.R. Edlund (2002): Monkey Management. Wie Manager in weniger Zeit mehr erreichen. Münster: MV-Wissenschaft.
Dr. Elisa Streuli ist Soziologin und arbeitet am IAP Institut für Angewandte Psychologie der ZHAW als Dozentin und Beraterin in der Führungsentwicklung. Zudem leitet sie Weiterbildungskurse in Konfliktmanagement, Verhandlungstraining und Einstieg in die neue Führungsrolle.