Führungsentwicklung kostet viel und bringt wenig. In vielen Fällen stimmt das. Bei Globus hat man deshalb umgedacht. Die Führungsentwicklung ist kein externes Programm, sondern eng an die Unternehmens-Strategie gebunden.
von Joy Bolli, Redaktorin ZHAW Angewandte Psychologie
Globus hat vor sieben Jahren ein neues Kader-Entwicklungsprogramm eingeführt. Was ist das Besondere daran?
Ich spreche generell viel lieber von Entfaltung als von Entwicklung, denn wir entwickeln ja keine Führungspersonen. Wir schaffen Räume, wo sie ihre angelegten Talente und Begabungen entfalten können und in ihrer Einzigartigkeit gesehen und anerkannt werden. Früher wurde unser Kadernachwuchsprogramm, das sogenannte „KANA“, spezifisch auf die jeweiligen Bereiche ausgelegt. Das heisst, der Verkauf befasste sich nur mit Verkaufsthemen, die Logistik nur mit Logistik, etc. Heute ist unser Programm bereichsübergreifend aufgebaut. Wir wollen, dass die Logistik auch den Verkauf versteht und umgekehrt. So lernen die jungen Führungspersonen die Zusammenhänge besser kennen und verstehen die Bedingungen in den anderen Bereichen. Wenn sie das Unternehmen in seiner Gesamtheit verstehen, können sie besser zusammenarbeiten, die Prozesse weitreichender beurteilen und gute Entscheidungen treffen. Das wirklich Essentielle am Programm ist aber die Einbettung in die Strategie und die Trägerschaft durch das Management.
Was genau bedeutet das?
Bei Globus ist immer ein Mitglied aus der Geschäftsleitung Schirmherr des Nachwuchsprogrammes. Das heisst, nachdem ein Mitarbeiter von seinem Vorgesetzten für ein KANA nominiert wurde und die Ergebnisse aus dem darauf folgenden Assessment positiv ausfallen, folgt die offizielle Aufnahme ins KANA-Programm. Die Einladung dazu kommt direkt vom CEO. Jedes Modul im Programm wird durch eine praktische Transfer-Aufgabe abgerundet, welche der KANA-Teilnehmer mit seinem Vorgesetzten direkt zu lösen und umzusetzen hat. Zu Beginn eines jeden neuen Moduls wird die Umsetzung der letzten Aufgabe analysiert und reflektiert – sowohl mit dem Personalentwickler als auch mit dem Vorgesetzten. Die Abschlussarbeit wird vom Vorgesetzen und einem zusätzlichen Mentor aus der eigenen Abteilung begleitet. Auch die Präsentation dieser Abschlussarbeit findet nicht im engen Kreis der Teilnehmer und Ausbilder statt, sondern auch in Gegenwart von mindestens drei Mitgliedern der Geschäftsleitung. So werden die Beiträge und die Menschen von der Geschäftsleitung direkt „gesehen“ und das Management kann den Nachwuchs besser einschätzen und einsetzen.
Ist das nicht enorm aufwändig?
Nur auf den ersten Blick. Wenn man genauer hinschaut, wird klar, dass dieser Weg sehr nachhaltig ist, denn man bildet gezielt neue Führungspersonen aus und setzt Geld, Zeit und Aufwand zu 100 Prozent gewinnbringend ein. Der schönste Nebeneffekt, der daraus entsteht: In einem Warenhaus haben Sie eine durchschnittliche Fluktuationsrate von 15-17 Prozent. Bei unseren Leuten im Kadernachwuchs ist sie bei höchstens drei Prozent. Das bestärkt uns, dass wir auf dem richtigen Weg sind. Auch unsere Beförderungsquote liegt weit höher als sonst. Bei uns werden nach dem Programm rund 60 Prozent der Lernenden am Ende wirklich befördert. Natürlich ist das auch eine Wirkung unserer Planung. Die mögliche Zielposition muss bereits zu Beginn klar sein, damit es nicht zu unnötigen Frustrationen nach der Weiterbildung kommt.
Inwiefern ist die Einbettung in die Unternehmensstrategie wichtig?
Wenn ein Entwicklungsprogramm losgelöst vom Arbeitsalltag steht, lernt die Führungsperson zwar allgemeine Theorien und Konzepte kennen, kann diese aber im Unternehmensalltag oft nicht umsetzen. Dadurch geht viel Zeit, Lernaufwand und am Ende auch Geld verloren. Eine Führungsausbildung sollte deshalb die Theorie eng mit dem Praxisalltag verbinden, den Lernenden die Gelegenheit geben, die neuen Konzepte in die Unternehmensumgebung zu integrieren, und sie darin schulen, als Vorgesetzte die Werte vorzuleben und das Unternehmen innovativ vorantreiben zu können. Das lernt man nur, wenn das Programm einen integrierten Ansatz verfolgt und auf den Unternehmenswerten aufbaut. Bei uns ist daher das gesamte Programm auf die Strategie aufgebaut. Ein Beispiel: Die Aufgabe am Ende eines Moduls wird mit einem strategie-relevanten Thema verknüpft und muss den Anspruch der „Innovation“ erfüllen. So wäre die Aufgabe zum Beispiel, ein innovatives Konzept zur Steigerung der Anträge für die „PlusCard“, unsere Globus Kundenkarte, zu erstellen. Auch in der Persönlichkeitsentwicklung geht es um die Unternehmenswerte und darum, wie die jungen Führungskräfte die Werte in ihrem Praxisalltag erleben, wie sie sie selbst sehen und wie sie sie als Vorgesetzte besser tragen und vorleben können. Erst durch diese Auseinandersetzung mit der Firma und der Strategie entsteht wirkliche „Identifizierung“ mit dem Unternehmen.
Zur Person
Brigitte Baumberger ist stellvertretende Leiterin Personalentwicklung und Projekte bei Magazine zum Globus AG. Bevor sie in die Personalentwicklung kam, war sie selbst im Management tätig. Die diplomierte Betriebsökonomin war unter anderem 13 Jahre lang in der Geschäftsführung des Modehauses Modissa und hat die Strandmoden-Kette „Ta-Bou“ mitbegründet. Zurzeit absolviert sie den Weiterbildungsmaster Coaching & Organisationsberatung am IAP.
Das IAP als Partner
Persönlichkeitsentwicklung ist ein wichtiger Teil jedes Kadernachwuchsprogrammes. Um die jungen Führungspersonen nicht nur mit theoretischen psychologischen Kenntnissen, sondern mit praxisnahem und Management-relevantem Wissen auszustatten, arbeitet Globus mit dem IAP zusammen. „Mit Uwe Neumann haben wir einen kompetenten und sehr professionellen Partner an unserer Seite“, erklärt Brigitte Baumberger. „Da er selbst lange in der Führungsberatung bei Malik gearbeitet hat, macht er für unseren Kadernachwuchs psychologisches Wissen im Führungsalltag konkret nutzbar“. Informationen zur Führungsausbildung am IAP finden Sie auf unserer Website.
Personal Swiss
Am 12. und 13. April 2016 zeigen Beraterinnen und Berater des IAP Institut für Angewandte Psychologie an der Personal Swiss neue Wege in der Führungsentwicklung auf.