Agile Arbeitsmethoden wie Scrum oder Kanban sind Arbeitsweisen, die aus der heutigen Softwareentwicklung nicht mehr wegzudenken sind. Statt nach Wasserfall-Prinzip werden die Produkte von selbstorganisierten, bereichsübergreifenden Teams iterativ und inkrementell entwickelt. Man ist näher beim Kunden, erkennt Fehler sofort und kann korrektiv eingreifen, was innovative Entwicklungen stark begünstigt. Diese Arbeitsmethoden erfordern einen bestimmten „Mindset“ der Teammitglieder – aber auch der Organisation – in welcher sie eingebettet sind. Klassische Führungsrollen fallen weg, absolute Transparenz, eine ausgeprägte Feedbackkultur und Fehlertoleranz sowie gegenseitiges Vertrauen sind zum Beispiel Grundvoraussetzungen, dass agile Teams effektiv sein können.
HR und agile Teams
Wo früher vor allem kleinere IT-Unternehmen agil unterwegs waren, wird inzwischen auch in Entwicklungsbereichen von traditionell aufgestellten Technologiekonzernen diese Arbeitsweise angewendet. Wie können in diesem Fall solche agilen Teams optimal unterstützt werden? Ein Student des MAS Human Capital Management legt in seiner Masterarbeit sehr gut dar, welchen Herausforderungen sich HR diesbezüglich stellen muss. Dabei zeigt er auf, dass HR oftmals weder Philosophie noch Bedürfnisse solcher agilen Teams kennt und sich konventionelle HR-Prozesse wie Performance Management oder Rekrutierung nicht einfach überstülpen lassen. Vielmehr muss HR selber umdenken und Prozesse so gestalten, dass sowohl traditionelle wie auch agile Arbeitsweisen bedient werden können. Dies zeigt sich beispielsweise bei den (klassischen) Mitarbeitergesprächen: Wie sinnvoll sind individuelle Zielsetzungen? Wer führt mit wem das Gespräch und wer gibt Feedback? Was ist der Nutzen solcher Gespräche? Wie steht es um deren Akzeptanz? Wer sollte geschult werden? Der Autor offeriert dabei eine Vielzahl an praktikablen Vorschlägen, welche unbedingt auch als Anregungen für die Unterstützung konventioneller Teams gelesen werden sollten.
HR als Change Agent
Denn natürlich beeinflussen solche veränderten Systeme zwangsläufig auch die anderen Bereiche der Organisation. Kultur hinkt den Prozessen ja in der Regel hinterher. HR-Verantwortliche sollten deshalb dank ihrer gewonnenen Erfahrungen mit agilen Teams solche Übergänge innerhalb von Organisationen nicht nur effektiv unterstützen, sondern selber mit einem agilem „Mindset“ vorausgehen. Und warum sollen neue HR-Systeme nicht auch mittels Scrum entwickelt werden können?