Claudia Sedioli ist Studienleiterin des CAS Leadership, Dozentin Berufspraxis und Event-Moderatorin. Im Interview erzählt sie, wie sie ihr breit abgestütztes Praxiswissen als Führungsperson nutzbringend für ihre Lehrtätigkeit in Aus- und Weiterbildung einsetzen kann und wo die Herausforderungen dabei liegen.
Ein schriftliches Interview mit Claudia Sedioli, Studienleiterin CAS Leadership, Dozentin Berufspraxis und Event-Moderatorin. Von Susanna Spörri, Kommunikationsverantwortliche IAM Institut für Angewandte Medienwissenschaft.
Susanna Spörri: Claudia, was zeichnet eine gute Führungsperson aus?
Claudia Sedioli: Das ist die Frage in unserem CAS Leadership – eine einfache Antwort darauf gibt es nicht. Um die Vielschichtigkeit der Führungsaufgabe aufzuzeigen, möchte ich hier zwei unserer Dozenten im CAS Leadership zitieren. Für Andreas König, Professor für Medienmanagement und Coach, zeichnet sich «eine gute Führungsperson dadurch aus, dass sie aus einer ehrlichen, ethischen und überzeugenden Haltung heraus zu einem Sinnhorizont führt, Stichwort «sinnorientierte Führung». «Das Anspruchsvolle dabei ist», so Professor König weiter, «einerseits als Führungsperson selbst beantworten zu können, zu welchem Sinn hier gehandelt werden soll, und andererseits die nötigen Freiräume und das Vertrauen zu geben, dass Geführte auch selbst Sinn finden können.» Professor Roland Waibel, Dozent und Leiter des Instituts für Unternehmensführung der Fachhochschule St. Gallen, beantwortet die Frage aus seiner systemischen Perspektive auf Führung. Eine gute Führungsperson «schafft günstige Rahmenbedingungen und lebt, nach Alt-Bundesrat Adolf Ogi, die 4M: Man muss Menschen mögen».
Was hat sich für CCO’s und LeiterInnen von Kommunikationsabteilungen seit dem Beginn der Corona-Krise geändert?
Wir leben in einer sogenannten VUKA-Welt, die durch Volatilität, Unsicherheit, aber auch Komplexität und Ambivalenz gekennzeichnet ist. Für die Kommunikation sind beispielsweise der Medienwandel, der Bedeutungsverlust klassischer Medien und klassischer Absatzkanäle oder der Einfluss von Social Media zentrale Entwicklungen. Die Corona-Pandemie hat diese Parameter noch zugespitzt. Früher vielleicht noch als utopisch abgetane Forderungen der digitalen Transformation sind nun schlagartig Realität geworden. Beispielsweise in der internen Kommunikation besteht neu die Herausforderung, wie ich meine Mitarbeitenden auch im Homeoffice und unter Umständen in einer wirtschaftlich angespannten Situation erreiche, sie informiere, mich mit ihnen austausche, wie ich aus der Distanz Verbindlichkeit und Vertrauen herstelle und Sinn schaffe.
Inwiefern mussten sie bestehende Kommunikationsstrategien anpassen?
Eine neue Studie des Instituts für Angewandte Medienwissenschaft der ZHAW[1] zeigt, dass sich die Erwartungen der Mitarbeitenden an die interne Kommunikation seit dem Lockdown im März 2020 stark verändert haben: Mitarbeitende haben ein erhöhtes Informationsbedürfnis, sie erwarten aber auch, befähigt und unterstützt zu werden, neue digitale Kommunikationskanäle zu nutzen. Videokommunikation ersetzt zum Teil die Schriftlichkeit und wird im internen Storytelling immer wichtiger. Insgesamt hat die interne Kommunikation mehr Relevanz – das verlangt von den Kommunikationsverantwortlichen und Führungspersonen aber auch neue Strategien bezüglich des Einsatzes von analog und digital und entsprechende neue Skills.
Welche Inhalte lernen die Teilnehmenden des CAS Leadership, um solche von dir beschriebenen Situationen erfolgreich zu meistern?
Zuerst geht es für Führungskräfte in einer VUKA-Welt darum, das grundlegende Verständnis für Sinnhaftigkeit zu entwickeln, weil nur daraus anspruchsvolle (Lebens-)Aufgaben und Situationen langfristig überzeugend erklärbar, lebbar und sogar erst aushaltbar werden. Ist aber ein solcher Sinn gefunden, auf den hin eine Aufgabe und eine Situation bezogen werden können, dann setzt dieser ungleich mehr Motivation und auch Durchhaltekraft frei, als es jede andere «Methode» vermöchte. Zu diesem Zweck ist ganz zentral, wie sich unsere Studierenden im CAS selbst reflektieren. Auf der operativen und inhaltlichen Ebene setzen sie sich beispielsweise mit systemischen Aspekten der Unternehmensführung auseinander. Das heisst, sie entwickeln ein Verständnis für die Gesamtzusammenhänge innerhalb eines Unternehmens und erfahren, wie sich ihre Führungsentscheide darin einbetten. Dazu erwerben sie eine Reihe von Führungsinstrumenten, mit denen Führungsentscheide überhaupt professionell umgesetzt werden können.
Was zeichnet eine gute Krisenkommunikation aus?
Aus meiner Erfahrung etwas ganz Basales: Auch in einer eventuell unübersichtlichen Situation die Krise möglichst früh zu erkennen und die Risiken bei den EntscheidträgerInnen im Unternehmen so aufzeigen zu können, dass die Dringlichkeit von spezifischen kommunikativen Massnahmen klar wird – hoffentlich bevor die Krisendynamik voll Fahrt aufgenommen hat.
Auf was muss man bei der Zusammensetzung eines Teams achten?
Ich bin immer gut damit gefahren, Menschen einzustellen, die in den spezifischen Anforderungen an ihre Funktion besser waren als ich. Das schafft Lokomotion, führt dazu, dass Ziele erreicht und übertroffen werden.
Wie führt man deiner Meinung nach ein Team erfolgreich?
Indem man das Handeln auf ein grösseres und inspirierendes Ziel hin bezieht, für das sich der Einsatz unbedingt lohnt. Und dann die Zielerreichung feiert, auch die Erfolge einzelner wertschätzt und honoriert, sei dies finanziell oder immateriell. Indem man gleichzeitig die Kohäsion nicht vergisst, also ein unterstützendes, vertrauensvolles Klima schafft, eine Kultur des Zusammenhaltens. Und: Indem man personelle Probleme gezielt anspricht und auch bereit ist, Konsequenzen zu ziehen, wenn die Leistungsfähigkeit des gesamten Teams beeinträchtigt wird.
Welche Erfahrungen hast du selbst im Bereich Teamführung gemacht?
Ich habe in einer grossen PR-Agentur ein Beratungsteam geleitet sowie die Kommunikationsabteilung einer Non-Profit-Organisation und war dort auch Mitglied der Geschäftsleitung. Zudem habe ich die mehrsprachige Redaktion einer Kundenzeitschrift geführt.
Welchen Tipp würdest du Personen geben, die gerade frisch eine Führungsposition in der Kommunikationsbranche übernommen haben?
Unsicherheiten und Irritationen aushalten und reflektieren zu lernen, das ist am Anfang nicht zu vermeiden. Man lernt auch sich selbst neu kennen in einer neuen Führungsaufgabe. Gerade wer aus einem Team zur Führungsperson aufsteigt, ist oft plötzlich isoliert. Man sollte sich deshalb ein Netzwerk zulegen mit anderen Führungspersonen, um Erfahrungen auszutauschen. Und sich möglichst bald gezielt weiterbilden: Das gibt Sicherheit – und verschafft einem genau dieses Netzwerk mit Frauen und Männern, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen.
[1] Katharina Krämer / Annette Pfizenmayer 2020: Interne Kommunikation in Zeiten von Covid-19. Wie die Pandemie die interne Kommunikation verändert hat – eine qualitative Studie. Winterthur: ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften. (Working Papers in Applied Linguistics 19).
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