Gesundheitspolitik

«Ökonomisierung» des Gesundheitswesens: Mit welchen Herausforderungen sehen sich Leistungserbringer konfrontiert?

Von Matthias Maurer

Was andere Gesellschaftsbereiche schon lange kennen, findet seit einiger Zeit vermehrt auch im Gesundheitswesen seinen Niederschlag: das als «Ökonomisierung» bezeichnete Vordringen wirtschaftlichen Denkens in den Alltag. Mit welchen Herausforderungen sehen sich Leistungserbringer dadurch heute konfrontiert? Wir haben nachgefragt.

In teilstrukturierten Interviews mit ausgewählten Leistungserbringern wie Spitäler, Ärztenetzwerke, Spitex und Apotheken haben wir in Erfahrung gebracht, wo der Schuh drückt. Aufgrund der geringen Anzahl der Interviews können die Ergebnisse nicht als repräsentativ bezeichnet werden. Aber aufschlussreich sind sie trotzdem. Die Herausforderungen lassen sich in vier Aspekte einteilen.

Marktorientiertes betriebswirtschaftliches Denken

Alle Leistungserbringer sind nun in einem «Markt» tätig. Das hat für die einzelnen Führungskräfte aber letztlich auch für alle Mitarbeitenden zur Folge, dass es (für die einen neu) einen Zusammenhang zwischen der eigenen Tätigkeit und dem wirtschaftlichen Erfolg der Organisation gibt. Wettbewerbsorientiertes Verhalten wird von allen gefordert und dies speziell dort, wo die Substitution von stationären durch ambulante Leistungen gerademal zu greifen beginnt. Geführt wird zunehmend über Zahlen. Für den Erfolg ist es notwendig, auch strategische Überlegungen anzustellen, wie z.B. welches Leistungsangebot nicht nur medizinisch, sondern auch wirtschaftlich erfolgreich ist. Und am Anfang allen Handelns steht die Kundenorientierung sowie die damit verbundene Dienstleistungshaltung.

Kommunikation im wirtschaftlichen Kontext

Das Marketing nimmt eine zentrale Bedeutung ein. Die guten Ideen müssen sowohl extern als auch betriebsintern «verkauft» werden. Die Zielgruppen müssen bekannt sein und wollen (möglichst zielgruppengerecht) gepflegt werden. Vermehrt ist auch Lobbying bei Entscheidungsträgern, wie z.B. Regulatoren, angebracht; und dies ist nicht nur Chefsache, sondern eine ständige Aufgabe von Führungspersonen verschiedener Hierarchiestufen. Diese neuen Aufgaben erfordern deutlich höhere Kompetenzen der Kommunikation (sense of urgency, story-telling) sowie Gesprächsführung.   

Netzwerke und Kooperationen

Die vermehrte Marktorientierung sollte dazu führen, dass man sich bei der Definition des Leistungsangebots auf die eigenen Stärken fokussiert und das Potential zur Vernetzung wirtschaftlich korrekt einschätzt. Die Komplexität in den heutigen Behandlungsmöglichkeiten und die zunehmende Fragmentierung machen interdisziplinäre und interprofessionelle Zusammenarbeit notwendig. Die Zusammenarbeit mit anderen Akteuren nimmt zu – diese macht auch nicht Halt vor einer partiellen Kooperation selbst mit Konkurrenten. Für einige Leistungserbringer ist der Kunde nun auf einmal nicht mehr der einzelne Patient, sondern eine andere Organisation (von B2C zu B2B). Das Schnittstellenmanagement und die «integrierte Versorgung» gewinnen insgesamt an Bedeutung.

Eigenverantwortung und Führung in einer komplexen und sich verändernden Umwelt

Die Zeiten sind vorbei, wo der Chef, die Chefin alles richtet und die Komplexität reduziert. Die Berufsprofile und Rollenbilder verändern sich, Hierarchien fallen weg. Neu müssen alle Führungskräfte die Veränderungen im Umfeld antizipieren und sich stetig wachsenden Administrationsanforderungen sowie komplexen IT-Systemen stellen. Dies erfordert ein analytisches Vorgehen und bei der Lösungsfindung das Denken in Optionen. Um dennoch handlungsfähig zu bleiben, ist die Konzentration auf das Wesentliche zentral. Damit die einzelne Führungsperson diese Herausforderungen meistern kann, braucht sie die Fähigkeit zur Selbstreflexion, eine Portion Risikobereitschaft und die Orientierung an Führungsgrundsätzen, die die Effektivität ins Zentrum des persönlichen Handelns stellen.

Die Fach- und Führungskräfte finden sich also mit mannigfaltigen Herausforderungen konfrontiert. Verblüffend (oder vielleicht für Sie auch nicht) ist, dass es mindestens so viele «softe» Kompetenzen wie «harte» Wissensfaktoren erfordert, um erfolgreich im Gesundheitsmarkt mithalten zu können.

Matthias Maurer ist stellvertretender Institutsleiter am WIG.

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