Management im Gesundheitswesen

Was macht das Managementpersonal eigentlich den ganzen Tag und wie gross ist dabei das Konfliktpotential mit Gesundheitsfachpersonen?

Von PD Dr. Florian Liberatore

 «Bürogummis‘ ohne Bezug zur täglichen medizinischen Arbeit»

 «Fachfremde, die als „Hindernis“ empfunden werden, da der BWL-er aus medizinischer Sicht unrealistische Vorgaben macht»

Ich hole zu Beginn meiner Weiterbildungskurse an der ZHAW zum Thema Management im Gesundheitswesen immer die Vorurteile zum Managementpersonal unter den teilnehmenden Gesundheitsfachpersonen ab und bin jedes Mal mit solchen oder ähnlichen Kommentaren konfrontiert. Die Kommentare haben alle gemein, dass das Management häufig als Störer bei der medizinischen Versorgung empfunden wird statt einen positiven Beitrag zu stiften. Daher stellt sich die Frage, was das eigentlich für Tätigkeiten sind, die das Managementpersonal beispielsweise in einem Spital täglich leistet, welchen Nutzen sich daraus ergibt und wie das optimale Verhältnis zwischen Gesundheitsfachpersonen und Managementpersonal im Sinne eines interprofessionellen Arbeitens aussehen sollte.

Um dieser Fragestellung auf den Grund zu gehen, muss man die Tätigkeiten des Managementpersonals unabhängig von Fachbereich, Abteilung und Funktionsbereich auf die grundlegenden Zielsetzungen reduzieren. Folgende Abbildung zeigt in einem idealtypischen Kreislauf das Tätigkeitsspektrum des Managementpersonals, was sich in allen seinen täglichen Arbeiten immer wieder in irgendeiner Form widerspiegelt.

 

 

Der Alltag des Managementpersonals besteht grundsätzlich aus 10 verschiedenen Tätigkeitskategorien

Beim Transformieren werden Sachverhalte (z. B. ein stationärer Patient) in ökonomische Kosten und Erlöswirkungen transformiert, um daraufhin weg vom Einzelfall den Sachverhalt auf einer höheren Abstraktionsebene, z. B. durch Bildung von Fallgruppen, zu betrachten.  Unter dem Dokumentieren versteht man die Bemühungen des Managementpersonals, möglichst viele Daten zu einem Sachverhalt zu generieren, um faktenbasierte Analysen vorzunehmen. Bevor das geschieht, werden häufig Daten in Form von Modellen, Frameworks strukturiert. In der Analysephase werden Ausprägungen, Zusammenhänge und Gruppierungen vorgenommen. Auf dieser Basis werden Systematisierungen (z. B. eine 4-Felder-Matrix) vorgenommen und visualisiert. Dies ermöglicht eine Priorisierung von Sachverhalten, wie z.B. die Konzentration auf bestimmte Problemfelder und Handlungsoptionen. Es folgt die Ableitung von Optimierungsmassnahmen, die zu höherer Effizienz oder Effektivität führen sollen. Die Kommunikation dieser Massnahmen in Form z.B. von Umsetzungsworkshops komplettiert neben der möglichen Aufsetzung von Incentivierungen das idealtypische Tätigkeitsspektrum des Managementpersonals. Die farbliche Schattierung in der Abbildung 1 zeigt für die einzelnen Tätigkeiten das potentielle Konfliktpotential (grün = niedrig, gelb = mittel, rot = hoch), was sich dabei regelmässig mit Gesundheitsfachpersonen ergibt.

Nicht überall gibt es hohes Konfliktpotential mit Gesundheitsfachpersonen

Beim Transformieren und Abstrahieren wird häufig kritisiert, dass dadurch individuellen nicht-ökonomischen Aspekten, wie der einzelnen Krankengeschichte eines Patienten, keine Beachtung geschenkt wird, anders als es im Umgang der Gesundheitsfachpersonen mit Patientinnen und Patienten üblicher ist. Damit werden Sachverhalte in ihrer Komplexität nicht vollkommen erfasst, so die Kritik. Dokumentationen und Datenerhebungen durch das Managementpersonal sind häufig mit erheblichen Zeitaufwänden für die Gesundheitsfachpersonen verbunden, was sie neben der Patientenversorgung als administrativen Aufwand belastet.

Unkritisch hingegen sind alle Tätigkeiten, bei denen es zu einer Aufbereitung von Daten und den dahinterstehenden Sachverhalten durch Strukturieren, Analysieren, Visualisieren und Relativieren kommt, da diese im Hintergrund laufen und noch keine direkten Auswirkungen auf den Arbeitsalltag der Gesundheitsfachpersonen haben.

Sobald es jedoch um Optimierungsmassnahmen im Betrieb auf Basis der Analysen des Managementpersonals geht, ist hohes Konfliktpotential vorprogrammiert, da es die Strukturen, Abläufe und Kompetenzen der Gesundheitsfachpersonen direkt tangiert.

Mittleres Konfliktpotential besteht dann auch im Bereich der Kommunikation von Optimierungsmassnahmen und beim Aufbau von Anreizsystemen für ein zielorientiertes Verhalten der Gesundheitsfachpersonen. Hier besteht häufig der Vorwurf, dass das Managementpersonal den Gesundheitsfachpersonen etwas aufzwingt, um einzig den finanziellen Erfolg des Unternehmens zu steigern.

Insgesamt zeigt das Tätigkeitsspektrum des Managementpersonals zwar nicht überall ein hohes Konfliktpotential mit Gesundheitsfachpersonen, jedoch ist Vorsicht bei einzelnen Tätigkeiten geboten. Dies lässt sich aber vermeiden, wenn die interprofessionelle Zusammenarbeit zwischen den beiden Berufsgruppen richtig gestaltet wird.

So reduziert sich das Konfliktpotential zwischen Gesundheitsfachpersonen und dem Managementpersonal

Unsere drei zentralen Empfehlungen als Fachstelle für Management im Gesundheitswesen, um das Konfliktpotential zu reduzieren, sind folgende:

  1. Das Rollenverständnis des Managementpersonals sollte von dem Gedanken geprägt sein, im Sinne eines Supports die Gesundheitsfachpersonen in betriebswirtschaftlichen Fragen bei Bedarf zu unterstützen und zu beraten.
  2. Datenerhebungen sollten möglichst sparsam erfolgen und falls notwendig mit keinem bis wenig zusätzlichen Aufwand für die Gesundheitsfachpersonen verbunden sein. Dabei helfen digitale Lösungen oder eine Übertragung des Dokumentationsaufwands auf administratives Personal.
  3. Die Entwicklung und Umsetzung von Optimierungsmassnahmen sollte nur gemeinsam zwischen Managementpersonal und Gesundheitsfachpersonen in interprofessionellen Projektteams erfolgen. Hierzu können Konzepte und Tools aus dem Lean-Management, wie beispielsweise Simulationszonen eingesetzt werden.

Unabhängig von diesen drei wichtigsten Empfehlungen gilt es weiterhin, das gegenseitige Verständnis der Arbeitsweisen, Denkweisen und Zielsetzungen beider Professionen zu steigern, um Vorurteile, wie ich sie regelmässig unter Teilnehmenden der Weiterbildungen erlebe, abzubauen.

Für eine Vertiefung dieser Thematik empfele ich Ihnen die Lektüre unseres Lehrbuchs Management im Gesundheitswesen: Die Schweiz sowie den Besuch unserer Expertenplattform zum Thema Lean Management: leanhealth.ch

PD Dr. Florian Liberatore ist Dozent, Projektleiter und Stellv. der Fachstelle Management im Gesundheitswesen am WIG.

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