Management im Gesundheitswesen

Kaizen: Ein alter Hut wird entstaubt

Von Prof. Dr. Alfred Angerer und Sina Berger

146 Jahre sind seit der erstmaligen Erwähnung des betrieblichen Vorschlagswesens durch Alfred Krupp (1872) vergangen. Ein alter Hut? Ein verschimmelter Briefkasten?

Die Grundidee ist eigentlich zeitlos: Verbesserungsvorschläge durch Mitarbeitende sind zur Optimierung der Organisation willkommen. Der Weg jedoch ist entscheidend. Jahrelang war der «Ideenbriefkasten» der Klassiker. Ich werfe ein Papierformular mit meiner Verbesserungsidee in den Briefkasten. Wenn diese umgesetzt wird, dann erhalte ich einen Teil der Einsparungen als Prämie ausgezahlt. Auch ich habe das in meiner Industriezeit gemacht und einmal eine Idee eingeworfen. Nach drei langen Monaten erreichte mich per Post ein Brief mit dem Dreizeiler: «Danke für Ihre Idee. Diese können wir aber leider nicht realisieren. Bitte versuchen Sie es wieder». Natürlich habe ich danach nie wieder eine Idee vorgeschlagen.

Kaizen: betriebliches Verbesserungswesen mit eingeschaltetem Turbo

Das Team Management im Gesundheitswesen am WIG setzt die Grundidee von Krupp täglich um. Jedoch wird dafür eine zeitgemässe Form genutzt: Das Kaizen-Board.

Kaizen (japanisch «Wandel zum Besseren») ist ein methodisches Konzept, was sich aus drei Kernelementen bildet: Du sollst alle Mitarbeitenden mit einbeziehen, dich in kleinen Schritten verändern und niemals aufhören, dich zu verbessern.

Das Kaizen-Board, eine grosse Weisswandtafel, ist dafür das optimale Tool. Unsere Tafel haben wir in vier Felder aufgeteilt: «Ideas», «To Do», «Doing», «Done». Sie hängt für alle gut einsehbar im Teambüro. Die Mitarbeitenden können ihre Verbesserungsvorschläge auf einer Karte festhalten und an die Tafel pinnen. Einmal wöchentlich, nach dem Teammeeting, diskutieren wir gemeinsam die Ideen und Umsetzungen.

Kaizen Board im Büro des MIG Teams

Die Erfolgsfaktoren des Boards

Warum ist unserer Meinung nach das Kaizen-Board eine Erfolgsgeschichte? Vier Gründe:

  1. Ideen einzubringen ist niederschwellig. Das grosse Board im Büro des MIG-Teams erinnert täglich daran Verbesserungsmöglichkeiten zu entwickeln.
  2. Es ist Routine Es wird jeden Mittwoch beim Teammeeting angeschaut. Wir müssen uns dafür nicht motivieren oder Erinnerungen verschicken. Es wird einfach gemacht.
  3. Mitarbeiter werden ernst genommen. Zeitnah wird jede Idee im Team gemeinsam diskutiert. Auch wenn nicht jeder Vorschlag gut ist und deswegen auch einige abgelehnt werden: Die Bemühung wird immer wertgeschätzt.
  4. Spass ist wichtig. Jede Idee die akzeptiert wird, wird gezählt. Nach 20 Ideen belohnen wir uns als Team. So gehen wir gemeinsam auf einen Glühwein zum Weihnachtsmarkt. Gruppenfotos neben dem Board erinnern an schöne Aktivitäten.

Die genaue Form des Boards ist nicht entscheidend. Wer Schweizer Spitäler auf dem Weg zu Lean besucht, wird eine breite Vielfalt erleben. So hat das Kantonsspital Winterthur z. B. zusätzlich zum klassischen physischen Board ein virtuelles online-Board für Ärztinnen und Ärzte, die in Schichten arbeiten und sich deswegen nicht physisch gemeinsam treffen können, eingeführt.

Wir sind uns sicher: Alfred Krupp hätte Freude an heutigen Kaizenboards und würde fleissig mit uns neue Optimierungsideen entwickeln.

 

Literaturhinweise:

Angerer, A. (Ed.). (2018). LHT-BOK Lean Healthcare Transformation Body of Knowledge: Edition 2018–2019 (Edition 2018-2019). CreateSpace Independent Publishing Platform.

Angerer, A., & Liberatore, F. (2018). Management im Gesundheitswesen: Die Schweiz (1.). MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft.

 

Prof. Dr. Alfred Angerer ist Leiter der Fachstelle Management im Gesundheitswesen am WIG.

Sina Berger ist Praktikantin an der Fachstelle Management im Gesundheitswesen am WIG.

 

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