Neue Technologien, veränderte Kundenwünsche, schnellere Marktzyklen – Unternehmen und ihre oberste Führung stehen vor der Herausforderung einer sich permanent wandelnden Umwelt. Damit der Verwaltungsrat und das Top-Management-Team künftigen Herausforderungen gewachsen sind, steht die Zusammensetzung dieser Gremien vermehrt im Fokus. Neben der Digital Readiness wird die Vielfalt von Boards und oberen Führungsgremien als entscheidender Erfolgsfaktor diskutiert.
Diversity zentral für Qualität von Entscheidungen
Eine ausgewogene Balance an Erfahrungshintergründen und Kompetenzen stellt eine Vielfalt der Perspektiven im Board sicher. Diversity trägt zur organisationalen Flexibilität bei, führt zu mehr Ideenreichtum, alternativen Denkweisen, kontroversen Blickwinkel auf strategische Fragestellungen (Kauer, Waldeck, & Schäffer, 2007) und führt zu erfolgreicheren Entscheidungen.
Vorteile einer solchen Vielfalt in Boardmeetings beschreibt McCarthy aus eigener Erfahrung wie folgt:
At one point, we were reviewing a strategic direction around opportunities for products to bring to market. The management was in favor of moving in a direction that would have been not completely off strategy, but more like a near-adjacent technology for us. […] the board, as they discussed it, really challenged management. Had they thought through these different risks and opportunities? The women on the board challenged management the most by drawing on their understanding of how more than half of the country would feel about these new products. It really changed the entire direction of the discussion. Having previous experience with a board that was not very diverse in any way, I think that we would have wound up in a very different place.
(McCarthy, Präsident und CEO von Fronter Communications)
Diversity Readiness?
Für wie wichtig aber Board Diversity für das eigene Unternehmen gehalten wird, hängt zentral davon ab, wen man fragt. Die Ansichten divergieren sehr deutlich nach Geschlecht (siehe Abb. 1). Während Frauen Diversity zu einem hohen Grad mit der Unternehmensperformance und der Effektivität von Boards in Verbindung bringen, ist für die Mehrzahl der Männer diese Verbindung hinfällig.
Männer sehen die Homogenität in Boards als Pluspunkt in Bezug auf spannungsfreie Meetings, in denen Entscheidungen einfacher gefällt werden können (Conger, Lawler, & Finegold, 2001). Daran wird deutlich, dass Diversity kein Selbstläufer ist. Um sie in Boards zu erhöhen, hat McKinsey einige Best Practices erarbeitet. Es bedarf neben einer Erweiterung herkömmlicher Rekrutierungskriterien und -kanäle auch eines Gesinnungswandels.
Bibliographie
Conger, J. A., Lawler, E. E., & Finegold, D. 2001. Corporate Boards, Strategies for Adding Value at the Top. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
Kauer, D., Waldeck, T. C. P. z., & Schäffer, U. 2007. Effects of top management team characteristics on strategic decision making: Shifting attention to team member personalities and mediating processes. Management Decision, 45(6): 942-967.