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Wissen, was Kommunikation bewegt

Ein Blog der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften

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Wie Kommunikation die digitale Transformation ermöglicht

Posted on 26. November 2018 by Redaktion

Die digitale Transformation ist auf Kommunikation angewiesen und verändert diese zugleich massgeblich. So müssen Kommunikationsverantwortliche die eigene Abteilung auf eine sich laufend verändernde Umwelt einstellen, aber auch neue Aufgaben innerhalb der ganzen Organisation übernehmen und den Dialog über den Wandel mit den Stakeholdern führen. Die neue IAM-Studie zu Rollen und Aufgaben der Unternehmenskommunikation in der digitalen Transformation macht deutlich, welche Veränderungen anstehen und wo die Kommunikationsabteilungen heute stehen.

von Prof. Dr. Nicole Rosenberger, Professorin für Organisationskommunikation und Management, und Markus Niederhäuser, Leiter Weiterbildung, beide am IAM

Die digitale Transformation stellt die Unternehmenskommunikation vor enorme Herausforderungen. Auf der Ebene der Kommunikationsabteilung, also auf der Mikroebene, hat sie die digitale Transformation des Unternehmens zu ermöglichen. Auf der Ebene der Organisation, der Mesoebene, muss der Wandel des ganzen Unternehmens mitgestaltet und begleitet werden. Auf der Ebene des Austausches mit Markt und Gesellschaft, der Makroebene, ist gesellschaftliche Akzeptanz für die digitale Transformation des Unternehmens zu schaffen. Diese drei Rollen sind mit unterschiedlichen Aufgaben verbunden.

Abbildung: Framework «Rolle der Corporate Communications in der digitalen Transformation»

Die grafische Darstellung dieser drei Ebenen haben wir im Framework «Rolle der Corporate Communications in der digitalen Transformation» abgebildet. Das Framework ist ein zentrales Ergebnis unseres Forschungsprojekts «Kommunikation in der digitalen Transformation», das vom HarbourClub und vom IBM Research Lab unterstützt worden ist. Die Rollen zeigen auf, wohin sich die Kommunikation in den kommenden Jahren entwickeln sollte.

Darüber hinaus haben wir mittels Online-Befragung von CCOs aus Wirtschaft, Politik und Verwaltung und mit zwei Fokusgruppen-Gesprächen erhoben, wo die Kommunikationsabteilungen in der Schweiz in diesem Prozess stehen. Diese aktuelle Kommunikationspraxis haben wir mit den zukünftigen Rollen und Aufgaben verglichen und daraus eine Agenda für CCOs formuliert, nach der sie die Unternehmenskommunikation zukünftig ausrichten und erfolgreich weiterentwickeln können.

Wie stark nehmen die Kommunikationsabteilungen ihre Rollen und Aufgaben in der digitalen Transformation bereits heute wahr? Wir stellen hier einige Ergebnisse kurz vor.

Mikroebene: Technologie als grösste Herausforderung  

Die Transformation der Kommunikationsabteilung betrifft die vier Dimensionen Strategie, Struktur, Kultur und Technologie. Die Online-Befragung zeigt, dass die Entwicklung in den ersten beiden Dimensionen am weitesten ist. So haben bereits zwei Drittel der Befragten in ihrem Kommunikationskonzept die Digitalisierung adressiert – oder werden das demnächst angehen. Rund ein Drittel der Unternehmen arbeitet mit einem Newsroom-Ansatz als Reaktion auf das Geschwindigkeits-Diktat der Digitalisierung. Aber auch agile Methoden wie Design Thinking oder Co-Creation scheinen sich in der Kommunikationspraxis zu etablieren.

Abbildung: Organisationsformen der Kommunikationsabteilungen. Online Befragung von CCOs, 2018.

Eine sehr grosse Herausforderung stellen hingegen die digitalen Technologien dar: Während Videos und Infografiken schon beinahe zum Standard gehören, werden Virtual- oder Augmented-Reality-Anwendungen noch kaum eingesetzt. Der grösste Handlungsbedarf zeigt sich im Bereich Automatisierung, die auf hoch entwickelten Datenanalysen beruht. Hier ist das Marketing bereits sehr viel weiter fortgeschritten als die Corporate Communications.

Mesoebene: Kommunikationsbefähigung der Mitarbeitenden adressiert

Der CCO und sein Team müssen die Geschäftsleitung und unter Umständen auch den Verwaltungsrat hinsichtlich der digitaler Transformation beratend begleiten. Dies wird in den meisten Unternehmen heute schon geleistet. Schwieriger hingegen ist die Aufgabe, die Mitarbeitenden des Unternehmens für den Umgang mit sozialen Medien anzuleiten oder sie als BotschafterInnen zu gewinnen. Besonders attraktiv scheinen hier Mitarbeitende zu sein, die sowohl Themenkompetenz als auch Kanalerfahrung haben. Diese werden zunehmend animiert, als BotschafterInnen oder Influencer nach innen und aussen zu wirken. Fast die Hälfte der befragten COOs bestätigt zudem, dass der interne Dialog über die digitale Transformation nicht nur online, sondern auch über Offline-Plattformen gepflegt wird.

Abbildung: Mitarbeitende als Botschafter. Online-Befragung von CCOs, 2018.

Makroebene: Issues Monitoring auf Digitalisierungsthemen ausrichten

Um bei Kunden und anderen Stakeholdern Akzeptanz für das Unternehmenshandeln zu schaffen, muss die Kommunikation Antworten auf deren Fragen geben. Über 60 Prozent der befragten CCOs haben die Digitalstrategie des Unternehmens – sofern diese eine haben – intern und extern kommuniziert. Wenn die Unternehmen die digitale Transformation thematisieren, dann kommunizieren sie vor allem über ihr Leistungsangebot oder über neue Organisationsformen. Interessant ist, dass die meisten Unternehmen ihr Issues Monitoring noch nicht systematisch auf Digitalisierungs-Themen ausgerichtet haben.

Abbildung: Thematische Schwerpunkte der Kommunikation über Digitalisierung. Online-Befragung CCOs, 2018.

Die Studie zeigt, dass sich Kommunikationsverantwortliche nicht mehr primär auf die Digitalisierung der Kommunikationskanäle fokussieren sollten, sondern sich auch mit den Möglichkeiten und Grenzen datenbasierter Kommunikation auseinandersetzen und neue Schnittstellen im Unternehmen wie beispielsweise zum Chief Digital Officer (CDO) pflegen müssen. Denn bereits 40 Prozent der befragten Unternehmen haben eine CDO-ähnliche Position geschaffen. Zudem sollten sich die CCOs die Kommunikation der Digitalisierung vermehrt zu ihrer Aufgabe machen. Nur so können sie auf allen drei Ebenen – Kommunikationsabteilung, Unternehmen und Gesellschaft – gestaltend mitwirken.

Die detaillierten Ergebnisse des Forschungsprojekts können im Working Paper «Kommunikation in der digitalen Transformation. Bestandsaufnahme und Entwicklungsbedarf des strategischen Kommunikationsmanagements von Wirtschaftsunternehmen, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen in der Schweiz» nachgelesen werden.

Weiterbildung rund um Digitale Transformation und Kommunikation

Im neuen CAS «Digitale Transformation und Kommunikation» am IAM erwerben die Teilnehmenden Kompetenzen für die erfolgreiche Umsetzung der unterschiedlichen Rollen und Aufgaben der Unternehmenskommunikation in der digitalen Transformation. 

Nächste Durchführung: Ende August – Dezember 2019

Weitere Informationen und Anmeldung

Mehr zur digitalen Transformation:

  • Botschaften UND Daten: Kommunikation braucht Gleichgewicht
  • Was macht Mitarbeitende zu Influencern?
  • Was Kommunikation mit künstlicher Intelligenz zu tun hat
  • «KI bietet ganz neue Möglichkeiten»
  • Ein Megatrend – und (noch) keiner macht mit
  • Offen – schnell und dialogisch

 

Botschaften UND Daten: Kommunikation braucht Gleichgewicht

Posted on 3. Oktober 2018 by harz

Die digitale Transformation fordert Kommunikationsverantwortliche heraus. Sie müssen ein neues Gleichgewicht finden im Dreieck von Technologie, Organisation und Gesellschaft. Die neue IAM-Studie zu Rollen und Aufgaben der Unternehmenskommunikation in der digitalen Transformation schlägt eine Agenda vor, wie der Paradigmenwechsel anzugehen ist. 

von Prof. Dr. Nicole Rosenberger, Professorin für Organisationskommunikation und Management, und Markus Niederhäuser, Leiter Weiterbildung, beide am IAM

Die Bezugsgrössen der Unternehmenskommunikation verändern sich derzeit mit hohem Tempo. Kommunikationsverantwortliche stehen vor der Herausforderung, ein neues Gleichgewicht im Spannungsfeld von technologischer Entwicklung, digitalem Wandel der Gesellschaft und digitaler Transformation der Organisation zu finden. Dabei geht es nicht nur darum, auf die Veränderungen zu reagieren, sondern diese proaktiv mitzugestalten.

Die meisten Kommunikationsverantwortlichen konzentrieren sich bereits seit einiger Zeit darauf, die Kommunikationsprozesse bezüglich Schnelligkeit und Wirksamkeit zu optimieren, etwa durch die Einführung von Newsroom-Strukturen und integrierten Planungstools. Zudem treiben sie die Digitalisierung der Kommunikationskanäle weiter voran. Damit tragen sie dem neuen Informations- und Kommunikationsverhalten innerhalb und ausserhalb der Organisation Rechnung. Dies hilft zwar, effizienter und zielgruppengerechter zu kommunizieren, ist aber noch keine Antwort auf die grundsätzlichen Fragen, die in Bezug auf die Digitalisierung von Organisation und Gesellschaft gestellt werden. Etwa die Frage, wieviel und welche Technologien es generell und im Bereich Kommunikation im Speziellen braucht, um Ansprüche und Bedürfnisse von Markt und Gesellschaft zukünftig zu befriedigen. Welchen Beitrag Unternehmenskommunikation zur Bewältigung der organisationalen Herausforderungen leisten kann und, damit verbunden, mit welchem Selbstverständnis die Schnittstellenfunktion innerhalb des Unternehmens und seinem Ökosystem und zwischen Unternehmen und Gesellschaft wahrgenommen werden soll.

Abbildung: Bezugsgrössen der Unternehmenskommunikation

Fest steht: Kommunikation steht vor einem Paradigmenwechsel. Dies zeigen auch die Ergebnisse unseres soeben abgeschlossenen Forschungsprojekts Kommunikation in der digitalen Transformation, das wir in Zusammenarbeit mit dem HarbourClub und IBM Research durchgeführt haben. Das Projekt zielte darauf ab, die im Zuge der technologischen Entwicklungen und der digitalen Umgestaltung von Organisationen zu erwartenden Veränderungen der Corporate Communications und deren Handlungsbedarf zu erfassen. Dazu wurde ein Framework entwickelt, das die Rolle und die damit verbundenen neuen Aufgaben der Kommunikation definiert. Dieses Framework wurde mittels Experteninterviews validiert. In einer Online-Befragung von Kommunikationsverantwortlichen (CCOs) in der Deutschschweiz wurden der aktuelle Stand der Umsetzung dieser Aufgaben in der Praxis erhoben und ausgewählte Ergebnisse in zwei Fokusgruppengesprächen mit CCOs diskutiert.

Agenda für Kommunikationsverantwortliche

Unsere Forschungsergebnisse machen deutlich, dass sich Kommunikationsverantwortliche nicht mehr nur auf die Digitalisierung der Kommunikationskanäle fokussieren können, sondern sich auch mit den Möglichkeiten und Grenzen datenbasierter Kommunikation auseinandersetzen müssen. Hinzu kommt, dass sie sich die Kommunikation der Digitalisierung vermehrt zur Aufgabe machen müssen. Wie Kommunikationsverantwortliche die Unternehmenskommunikation zukünftig ausrichten und erfolgreich weiterentwickeln können, haben wir in einer Agenda festgehalten, die den CCOs als Kompass dienen soll. Fünf zentrale Punkte daraus stellen wir hier vor:

  1. Der CCO bleibt «Head der Botschaften», muss neu aber auch zum «Head der Daten» werden. Damit wird technologisches Verständnis zur neuen Schlüsselkompetenz. Der CCO bleibt auch in der digitalen Transformation zuständig für das strategische Storytelling, für das multimediale Ausspielen der Unternehmensbotschaften. Diese Aufgaben lassen sich in Zukunft aber nur noch durch den Einsatz von digitalen Technologien erfolgreich bewältigen, etwa durch datengetriebene Analysen von Stakeholder-Verhalten oder automatisierte Textproduktion und -distribution. Dies verlangt nach einem veränderten Kompetenzprofil des CCO.
  2. Automatisierung und durch Künstliche Intelligenz (KI) unterstützte Applikationen müssen sinnvoll in Analyse, Messaging und Design integriert werden. Die Digitalisierung ist in vielen Kommunikationsabteilungen weit fortgeschritten. Die digitalen Kanäle sind zu Leitmedien geworden, Printmedien werden nur noch komplementär eingesetzt. KI verspricht nun einen weiteren Quantensprung. Von der Analyse über die Strategieentwicklung, vom Storytelling bis zur Wirkungskontrolle werden in Zukunft kognitive Assistenten die Arbeit der Kommunikationsverantwortlichen und -mitarbeitenden unterstützen.
  3. Issues Monitoring und Management muss verstärkt auf Themen rund um die Digitalisierung ausgerichtet werden. Die Kommunikation stellt die Outside-In-Perspektive konsequent sicher. Der gesellschaftliche Diskurs dreht sich zunehmend um Themen, die im weitesten Sinn mit der Digitalisierung zusammenhängen. Diese reichen vom Roboter als Arbeitsplatz-Vernichter über Datensicherheit und -missbrauch bis zum veränderten Verhalten von Medien-Produzenten und -Rezipienten. Ein systematischer Issues-Management-Prozess bindet solche Themen ein, auch wenn sie erst auf den zweiten Blick Relevanz für das Unternehmen entfalten. Die Outside-In-Perspektive kann über ein ausgebautes Community Management befördert werden.
  4. Die Kommunikationsbefähigung der Mitarbeitenden im digitalen Zeitalter muss zu einem der wichtigsten Aufgabenfelder der Unternehmenskommunikation werden. Die CCOs sehen es als wichtigste Herausforderung der kommenden Jahre an, die Kommunikationsfähigkeit aller Mitarbeitenden ihres Unternehmens zu stärken. Diese Aufgabe liegt im Schnittfeld von Kommunikation, HR und IT, wobei die Kommunikation im eigenen Interesse eine Führungsrolle anstreben sollte. Mitarbeitende mit Themen- und Kanalkompetenz sind die attraktivsten, weil authentischsten Botschafter für das Unternehmen.
  5. Die Kommunikationsfunktion in der Organisation müssen weiter integriert und neue Schnittstellen proaktiv gepflegt werden. Unternehmenskommunikation, Marketingkommunikation und HR-Kommunikation rücken noch näher zusammen. Im Corporate Newsroom sollten sie zwingend zusammenstehen. Der CCO muss dabei seine neue Position finden. Als Mitgestalter und Moderator der digitalen Transformation kann er eine treibende Kraft werden. Dazu aber muss er die Verbindungen zu den technologischen Kompetenzen im Unternehmen intensivieren. Der Chief Digital Officer wird zum Brennpunkt der Digitalisierung, bei ihm laufen viele Fäden im Unternehmen zusammen. Eine starke Brücke zum CDO zu bauen ist für den Kommunikationsverantwortlichen Pflicht.

Wenn Kommunikationsverantwortliche diese Punkte im Blick haben, sind sie nicht nur in der Lage, ihre Organisation weiterhin in der Kommunikationsarena zu positionieren und zu legitimieren, sondern können auch die strategische Ausrichtung des Unternehmens und den damit verbundenen Transformationsprozess aktiv mitgestalten und zugleich die Qualität von Stakeholder-Interaktion und -Beziehung stärken.

Die vollständige Agenda kann im Working Paper «Kommunikation in der digitalen Transformation. Bestandsaufnahme und Entwicklungsbedarf des strategischen Kommunikationsmanagements von Wirtschaftsunternehmen, Verwaltungen und Non-Profit-Organisationen in der Schweiz» nachgelesen werden.

Weiterbildung rund um Digitale Transformation und Kommunikation

Im neuen CAS «Digitale Transformation und Kommunikation» am IAM erwerben die Teilnehmenden Kompetenzen für die erfolgreiche Umsetzung der unterschiedlichen Rollen und Aufgaben der Unternehmenskommunikation in der digitalen Transformation. 

Nächste Durchführung: Ende August – Dezember 2019

Weitere Informationen und Anmeldung

Mehr zur digitalen Transformation:

  • Mäuschen oder Manager
  • Was macht Mitarbeitende zu Influencern?
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Was macht Mitarbeitende zu Influencern?

Posted on 13. Juni 2018 by Redaktion

Immer mehr Organisationen ermuntern ihre Mitarbeitenden, sich selbst als VertreterInnen der Organisation in öffentliche Diskurse einzubringen und entsprechend als Influencer zu wirken. Gleichzeitig verwischen die Grenzen zwischen beruflicher und privater Kommunikation; Mitarbeitende äussern sich auf Social Media zu Themen, welche die eigene Organisation betreffen, ohne dass klar wird, ob sie dies als Privatperson oder im Namen der Organisation tun. Dies schafft für Unternehmenskommunikation und Journalismus gleichermassen Chancen und Risiken. Diese diskutierten wir am IAM live vom 6. Juni 2018 mit unseren Podiumsteilnehmenden und rund 200 Gästen (nachzuhören und -sehen im aufgezeichneten Live-Stream der Veranstaltung). Sind aber alle Mitarbeitenden, die sich auf Social Media über das Unternehmen äussern, Influencer? Auf diese Frage gehen wir im Folgenden ein.

von Prof. Dr. Nicole Rosenberger, Professorin für Organisationskommunikation und Management, und Markus Niederhäuser, Leiter Weiterbildung, beide am IAM

Immer häufiger äussern wir uns im Social Web über unsere Arbeit und oder unseren Arbeitgeber. Mitunter gelangen diese Äusserungen aufgrund technischer Pannen an die Öffentlichkeit, wie etwa im Fall des SBB-Zugführers Markus L., dessen Video eigentlich für die Generalversammlung des Verbands Schweizer Lokführer und Anwärter (VSLF) gedacht war. Mitunter zeugen sie von Unbedachtheit und mangelndem Gespür für professionelles Verhalten. Dies zeigte sich beispielsweise im Fall einer CEO-Assistentin, die auf ihrem privaten Instagram-Account Bewerbungsbriefe postete und sich über die Deutschfehler der BewerberInnen mokierte.

Alle Mitarbeitenden haben heute über Social Media die Möglichkeit, das Image ihres Arbeitgebers in der Kommunikationsarena mitzugestalten. Dabei haben die Verbreitungsgeschwindigkeit und die Reichweite der Äusserungen von Mitarbeitenden im Vergleich zu analogen Zeiten deutlich zugenommen. Der Versandhändler Otto nutzt dies gezielt und setzt ausgewählte Mitarbeitende als sogenannte Influencer für das Employer Branding ein (s. dazu S. 4 unserer «IAM live»-Präsentation).

Mitarbeitende sind immer BotschafterInnen

Sind nun aber alle Mitarbeitenden, die sich auf Social Media betätigen, Influencer? Die Bezeichnung «Influencer» wird schon fast inflationär und sehr unterschiedlich verwendet, nicht selten auch als Synonym zum Begriff «BotschafterIn». Wir schlagen in Anlehnung an Annika Schach vor, diese beiden Konzepte klar voneinander abzugrenzen. Denn grundsätzlich sind Mitarbeitende immer BotschafterInnen des Unternehmens, unabhängig davon, ob ihnen das bewusst ist oder nicht. Sie prägen über ihre Arbeit und ihr Kommunikationsverhalten gegenüber Kunden oder auch Lieferanten das Image des Unternehmens mit und beeinflussen damit auch dessen Reputation. Zudem werden Mitarbeitende von Angehörigen und Bekannten und – gerade in Krisenzeiten – teilweise auch von Medienschaffenden als glaubwürdige Informationsquellen und damit als BotschafterInnen des Unternehmens betrachtet.

Markus Niederhäuser und Prof. Dr. Nicole Rosenberger bei ihrem Impulsreferat am IAM live 2018

Influencer-Funktion setzt spezifische Themenkompetenz voraus

Was ist nun in Abgrenzung dazu ein Influencer? Influencer sind Personen, die eine hohe Glaubwürdigkeit für spezifische Themen besitzen und diese über digitale Kanäle einer breiten Personengruppe zugänglich machen können. Dazu benötigen sie eine zentrale Stellung in ihrem Netzwerk, Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstbewusstsein, Ausstrahlung und Durchsetzungsvermögen, aber auch eine hohe Kommunikationskompetenz. Influencer erarbeiten sich ihre Stellung autonom, zum Beispiel auf der Basis von Wissen oder Erfahrung, oder gelangen aufgrund ihrer persönlichen Ausstrahlung und/oder ihres Talents in diese Position.

BotschafterInnen und Influencer unterscheiden sich durch Wirkungslogik

Wo liegen in dieser theoretischen Einordnung die wichtigsten Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen BotschafterInnen und Influencern? Beide Gruppen fungieren als Multiplikatoren, über die – gezielt oder ungewollt – spezifische Zielgruppen des Unternehmens erreicht werden können. Als Meinungsführer respektive Opinion Leader können sie beide die Einstellungs- und Verhaltensabsichten von Menschen in ihrem Umfeld beeinflussen. Das aus unserer Sicht wichtigste Unterscheidungsmerkmal ist die Logik, aufgrund derer diese Beeinflussungswirkung erst möglich wird. Die Überzeugungskraft von Mitarbeitenden in der Rolle als «Corporate Influencer» beruht auf ihrer Themenführerschaft im Social Web. In der Funktion als interne BotschafterInnen stützt sich ihr Einfluss hingegen auf ihren sozialen Status, den sie innerhalb des Unternehmens geniessen, zum Beispiel als sogenannte Change Agents in Veränderungsprozessen. Als externe BotschafterInnen wiederum werden sie unter Nutzung ihrer persönlichen Netzwerke zum Bindeglied zwischen Unternehmen und Umwelt, indem sie beispielsweise attraktive Unternehmensbilder auf Facebook posten oder im Bekanntenkreis über die Produkte ihres Unternehmens sprechen.

Mit diesen Wirkungslogiken verknüpft ist zugleich der von den beiden Opinion-Leader-Typen zu erreichende Personenkreis. Corporate Influencer erreichen über ihre spezifische, mit ihrer persönlichen Glaubwürdigkeit verknüpfte Themenkompetenz externe und interne Personengruppen, die genau an dieser Thematik interessiert sind. Interne BotschafterInnen hingegen entfalten primär bei den Mitarbeitenden Wirkung, während externe BotschafterInnen bei den Stakeholdern im Unternehmensumfeld Gehör finden.

Auch wenn der Begriff «Influencer» nicht zuletzt wegen einiger unglaubwürdiger «Stars» und dem einseitigen Schielen auf Reichweite bereits etwas in Verruf geraten ist, sollte klar zwischen der BotschafterInnen- und der Influencer-Rolle von Mitarbeitenden differenziert werden. Denn das Begleiten und Befähigen der Mitarbeitenden ist rollenspezifisch zu leisten.

Abbildung: Multiplikatoren im Positionierungsmanagement und Einordnung der Corporate Influencer

Auch bei externen Personen ist zwischen BotschafterInnen und Influencern zu unterscheiden

Wie bei den internen Meinungsführern lässt sich auch bei externen Personen aufgrund der Wirkungslogik zwischen MarkenbotschafterInnen und Influencern unterscheiden. Engagieren etwa die beiden Unternehmen Jura und Credit Suisse mit Roger Federer den gleichen Markenbotschafter, so setzen sie auf dessen Prominenz und erreichen weltweit eine sehr breite Bevölkerung. Die Wirkung von externen Personen als Influencer hingegen bezieht sich stets auf einzelne Themenbereiche. SAP setzt beispielsweise auf unabhängige Consultants und WissenschaftlerInnen, die über ihre Blogs und Posts Entscheidungsträger im IT-Bereich erreichen.

Ob BotschafterIn oder Influencer – Mitarbeitende müssen fit sein für die digitale Kommunikation

Schliesslich ist aus Sicht des strategischen Kommunikationsmanagements zu unterscheiden zwischen strategisch geplant eingesetzten internen und externen Opinion Leadern und Personen, die – unabhängig von der Kommunikationsstrategie – in für das Unternehmen strategisch zentralen Bereichen Einstellungs- und Verhaltensabsichten in ihrem Umfeld beeinflussen können. Mit Blick auf beide Gruppen tun Kommunikationsabteilungen auf jeden Fall gut daran, die Mitarbeitenden des ganzen Unternehmens fit zu machen für die digitale Kommunikation.

Literatur zum Thema

  • Annika Schach / Timo Lommatzsch: Influencer Relations – Marketing und PR mit digitalen Meinungsführern.
  • Kerstin Hoffmann: Lotsen in der Informationsflut. Erfolgreiche Kommunikationsstrategien mit starken Markenbotschaftern aus dem Unternehmen.

Neues Weiterbildungsangebot: CAS Digitale Transformation und Kommunikation

Influencer und deren strategische Einbindung werden auch im neuen CAS Digitale Transformation und Kommunikation thematisiert.

Kursbeginn ist am 31. August 2018. 
Weitere Informationen und Anmeldung

Mehr zur digitalen Transformation

  • Wenn Mitarbeitende zu Influencern werden
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Identitätsmanagement im Holacracy-Unternehmen

Posted on 27. Oktober 2017 by harz

Reputationsmanagement ist Identitätsmanagement: Seit Jahren untersuchen wir an der ZHAW, wie es Unternehmen gelingt, ihre Reputation über die Arbeit an der eigenen Identität positiv mitzugestalten. Diesmal galt unser Interesse dem Web-Applikationsentwickler Liip, einem Unternehmen, das sich dem gerade sehr angesagten Holacracy-Modell verschrieben hat. Wie funktioniert Identitätsmanagement in einem Unternehmen mit hoher Selbstbestimmung der Mitarbeitenden?

von Prof. Dr. Nicole Rosenberger, Professorin für Organisationskommunikation und Management, und Markus Niederhäuser, Leiter Weiterbildung, beide am IAM

Klassische Unternehmen führen topdown: Entscheide werden zentral getroffen und von oben nach unten durch- und umgesetzt. Die fortschreitende digitale Transformation, aber auch die sich im Arbeitsmarkt etablierenden Generationen Y und Z mit anderen, neuen Ansprüchen und Werten verlangen von den Unternehmen ein Umdenken. Das Organisationsmodell Holacracy ist eine mögliche Antwort auf diese beiden Herausforderungen. Grosse Unternehmen wie Swisscom oder Oerlikon experimentieren derzeit mit dem Modell. In der von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Vieldeutigkeit geprägten digitalen Transformation von Wirtschaft und Gesellschaft, der sogenannten VUCA-Welt, müssen Unternehmen agiler, innovativer und kundenzentrierter werden. Neue Organisationsmodelle sollen dies ermöglichen. Nicht zuletzt sind sie aber auch ein starkes Signal an den Arbeitsmarkt: Wir sind veränderungswillig und damit zukunftsfähig. Neben grossen Traditionsunternehmen setzen aber auch schnell gewachsene Start-Ups wie beispielsweise Freitag oder Liip auf die neue Organisationsform.

Mitarbeitende im Zentrum
Liip ist ein schweizweit tätiges Unternehmen für Web-Applikationsentwicklung mit rund 150 Mitarbeitenden an fünf Standorten. Seit 2016 setzt Liip auf das Organisations- und Managementmodell Holacracy. Trotz Dezentralisierung von Autorität und Entscheidungen und hoher Selbstbestimmung der Mitarbeitenden gelingt es Liip, eine klar konturierte Unternehmensidentität zu formen. Wie?

Gerhard Andrey, einer der Gründer und Partner von Liip.

Im Experteninterview mit Gerhard Andrey, einem der Gründer und Partner von Liip, und dem Marketingverantwortlichen Philipp Egli, wird deutlich: Zentraler Bezugspunkt für alle Liip-Mitarbeitenden sind die Mission und die Werte der Firma. Eine formulierte Strategie existiert nicht. Damit stehen nicht Business-Pläne, sondern die Menschen im Mittelpunkt: Wenn sich alle an den definierten Werten ausrichten, dann kann auch der Unternehmenszweck erfüllt werden: glückliche Mitarbeitende, glückliche Kunden, gesunde Finanzen.

Entscheidungen mit Umkehr der Beweislast
Holakratisch organisierte Unternehmen arbeiten mit Kreisen (Circles) und Rollen (Roles), die selbstbestimmt handeln können. So auch bei Liip: Jeder Kreis und jede Rolle hat einen Zweck (Purpose), Verantwortlichkeiten (Accountabilities), Domains und Policies. Diese Eckwerte sind detailliert dokumentiert und für alle Mitarbeitenden transparent einsehbar.

Der vielleicht wichtigste Unterschied zwischen holakratisch und traditionell geführten Organisationen liegt an der Art und Weise, wie Entscheidungen gefällt werden. Bei Liip kann jeder Mitarbeitende einen Veränderungsvorschlag in seinen Kreis einbringen. Sei es, dass er eine neue gute Idee hat oder dass er mit einem Vorgang nicht einverstanden ist bzw. – holakratisch ausgedrückt – sich in einem Spannungszustand befindet («Tension»). Der Mitarbeitende muss nicht wie in klassischen Unternehmen beweisen, dass seine Idee grossen Nutzen und Mehrwert schafft. Es gilt die Umkehr der Beweislast: wenn niemand beweisen kann, dass der Vorschlag dem Unternehmen schadet, dann wird er umgesetzt. Dieser Entscheidungsmechanismus führt zu vielen und raschen Veränderungen an der Organisationsbasis. Dadurch verändert sich die Identität von Liip laufend, ohne dass Top-down-Prozesse initiiert werden müssen. 


Über Mission und Werte reden
Liip verfügt zur Zeit nicht über ein verschriftlichtes Kommunikationskonzept. Die grundlegende Kommunikationsstrategie besteht im Verbreiten der Corporate Story, des Identitätskerns von Liip. Die Mission, die Werte und neu auch das Managementmodell Holacracy formen sich zu einer Liip-Story, die grosse mediale Aufmerksamkeit geniesst. Storyteller sind die sogenannten Evangelisten («Liip Teal and Agile Evangelist»), vornehmlich Gründungsmitglieder des Unternehmens, die Vorträge halten und Interviews geben.

Wie schafft es Liip, bei aller Dezentralität und Autonomie der einzelnen Rollen und Kreise, gegen aussen ein konsistentes Bild zu vermitteln? Durch den konsequenten Bezug aller Identitätsdimensionen (Leistungsangebot, Verhalten, Symbole und Kommunikation) auf die Mission und die Werte des Unternehmens spiegelt sich in jedem Kreis und sogar in jeder Rolle die ganze Organisation. Jeder Kreis stellt so etwas wie ein kleines Unternehmen dar, mit der DNA der Gesamtorganisation imprägniert. Dies erlaubt eine Skalierung der bestehenden Leistungsangebote in grösserem Stil, ohne die Identität des Unternehmens zu verwässern.

Hier geht es zur vollständigen Fallstudie von Liip und weiteren Fallbeschreibungen.  

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  • Offen, schnell und dialogisch
  • Vom Gründer zum Mentor
  • Mit Geschichten Identität prägen und Vertrauen fördern

Offen, schnell und dialogisch

Posted on 28. Juni 2017 by harz

Die Digitalisierung erfordert einen neuen Kommunikationsstil. Ein Auszug des Interviews mit Prof. Dr. Nicole Rosenberger, Professorin für Organisationskommunikation und Management am IAM, von persorama*.

Was ist Ihre Beobachtung als Medienwissenschaftlerin: Ist die Lust der Unternehmen auf Transparenz mit Social Media, digitaler Transformation, Big Data & Co. gestiegen?
Die Lust auf Transparenz nicht. Aber ich würde sagen das Bewusstsein ist gestiegen, dass Intransparenz heute sehr viel rascher skandalisiert wird als früher. Hingegen verspüren die Unternehmen sehr viel mehr Begeisterung, wenn es darum geht, dank Social Media und Big Data vertiefte Einblicke in Verhalten und Bedürfnisse von Kunden und Usern zu gewinnen. Zugleich sind sie hier aber auch wieder in Bezug auf Transparenz gefordert: Wie geht das Unternehmen mit den vielen gesammelten Daten um, wozu werden sie verwendet? Dies sind Fragen, auf die ein Unternehmen gefasst sein sollte. Oder noch besser: Das Unternehmen vermittelt pro-aktiv, zu welchem Umgang es sich selber verpflichtet.

Wie spielt hier das Thema Werte hinein?
Welche Werte ein Unternehmen über Führung vorlebt, ist in Bezug auf das Thema Transparenz ganz zentral. Denn abgesehen von Organisationen aus dem öffentlichen Sektor, die dem Öffentlichkeitsprinzip unterstellt sind, kann es nie im Interesse eines Unternehmens oder einer Non-Profit-Organisation sein, wirklich alle Fakten, Zahlen und strategischen Entscheidungen offenzulegen. Denn sie stehen im Wettbewerb um Kunden und Geldgeber. Deshalb sprechen wir von der organisationspolitisch sinnvollen «funktionalen Transparenz», dank der Chancen genutzt und Risiken minimiert werden. Unter Druck, in einer Krise, wird ein Unternehmen deshalb sehr viel mehr offenlegen müssen als in Zeiten, in denen es ein hohes Vertrauen geniesst.

Welche Art der Kommunikation macht mit Blick auf mehr Transparenz Sinn?
Kommunikation sollte erstens offen sein, das heisst, dass Unternehmen beispielsweise gemachte Fehler eingestehen müssen. Zweitens muss Kommunikation schnell sein. Dazu werden in der Praxis heute viele Kommunikationsabteilungen in Richtung Newsroom entwickelt. Drittens hat Kommunikation dialogisch zu sein. Hier spielt unter anderem der Einsatz von Social Media eine wichtige Rolle.

Prof. Dr. Nicole Rosenberger

Welche Risiken sehen Sie?
Offene, schnelle und dialogische Kommunikation birgt die Gefahr einer inhaltlichen Verzettelung. Deshalb ist es heute noch viel wichtiger als früher, dass ein Unternehmen eine langfristig ausgerichtete Positionierungs- und Kommunikationsstrategie entwickelt und umsetzt. Unsere Forschung zeigt, dass Kommunikation dann am meisten Wirkung erzeugt, wenn sie direkt mit Mission, Werten und Strategie des Unternehmens verknüpft ist und gut mit Human Resources, Marketing und Branding abgestimmt ist. In dem an meiner Professur entwickelten Modell des identitätsorientierten Kommunikationsmanagements sind die diesbezüglichen Prozesse und Handlungsfelder erfasst und beschrieben.

Was kann Kommunikation im Unternehmen generell leisten in Bezug auf Glaubwürdigkeit und Transparenz?
Kommunikation kann zum einen – entsprechend des oben angesprochenen Modells des identitätsorientierten Kommunikationsmanagements – immer wieder prüfen, inwiefern die definierten und kommunizierten Positionierungselemente von den Stakeholdern auch effektiv als gelebt erfahren werden. Klaffen definierte und kommunizierte Identität auseinander, dann kommt es in der Kommunikationsarena zu Kritik. Hier ist es die Aufgabe des Kommunikationsmanagements, mittels Monitoring solche Kritik frühzeitig zu erfassen und ins Unternehmen einzuspeisen. Allenfalls muss die Kommunikation verändert werden, oder es sind grundsätzliche strategische Diskussionen über allfällige organisationsinterne Anpassungen im Unternehmen zu führen. Transparente Kommunikation heisst nicht nur kontinuierlich zu kommunizieren, sondern auch Werte, Ziele, strategische Eckpunkte und erzielte Ergebnissse zu vermitteln. Wer transparent kommuniziert, der stellt positive und negative Aspekte dar und ist der Wahrheit verpflichtet. Transparente Kommunikation heisst aber auch, sachlich, präzise und verständlich zu kommunizieren.

Wo sehen Sie im HR wichtige Handlungsfelder für die Zukunft, bezogen auf die Kommunikation?
Am wichtigsten ist, dass HR sich eng mit der Kommunikationsabteilung abstimmt und die eigenen Bedürfnisse einbringt. Generell hat HR zwei unterschiedliche «Kommunikationsmärkte» zu bearbeiten: das Unternehmen gegen aussen als attraktiven Arbeitgeber zu positionieren (Employer Branding) und gegen innen dieses «Markenversprechen» gegenüber Mitarbeitenden zu halten und entsprechend zu kommunizieren. 

Macht es Sinn, in der Organisation die gesamte interne Kommunikation bei HR anzusiedeln?
Es macht sicherlich keinen Sinn, die interne Kommunikation von der externen Kommunikation zu trennen. Interne und externe Kommunikation sollten im gleichen Bereich angesiedelt sein. Und dies aus drei Gründen: Erstens muss ein Unternehmen im Zeitalter von Social Media und Transparenz damit rechnen, dass alles, was intern kommuniziert wird, auch extern verbreitet werden könnte. Interne Kommunikation ist deshalb letztlich auch externe Kommunikation. Zweitens ist es so, dass sich Mitarbeitende nicht nur über die interne Kommunikation über das Unternehmen informieren. Sie nutzen dazu auch externe Quellen: sprich sie lesen Zeitung, sind auf sozialen Plattformen unterwegs und konsultieren vielleicht auch den Jahresbericht oder das Kundenmagazin. Deshalb wirkt externe Kommunikation immer auch nach innen. Wichtig ist deshalb, dass interne und externe Kommunikation nicht als zwei vollständig unabhängige Bereiche gesehen und entsprechend isoliert voneinander organisiert werden. Und drittens ist es aus Sicht des oben angesprochenen identitätsorientierten Kommunikationsmanagements absolut zentral, dass sich interne und externe Kommunikation als wesentliche Gestalter der Unternehmensidentität verstehen. Und diese Identität sollte – um glaubwürdig zu sein – in wesentlichen Punkten konsistent sein.

*Das ganze Interview findet sich in der aktuellen Ausgabe des Magazins für Schweizerische Gesellschaft für Human Resources Management persorama (Nr. 2 Sommer 2017)

Mehr von Prof. Dr. Nicole Rosenberger im IAM-Blog:

  • Vom Gründer zum Mentor: Identitätsmanagement bei Kieser Training
  • Mini-Migros: Wie der orange Riese spielend um Vertrauen wirbt
  • Mit Geschichten um Identität werben und Vertrauen fördern

Mehr zum Thema:

  • Das Modell des identitätsorientierten Kommunikationsmanagements
  • Buch: «Unternehmenspolitik, Identität und Kommunikation» mit Fallbeispielen aus der Praxis von Prof. Dr. Nicole Rosenberger und Markus Niederhäuser

 

Mit Geschichten Identität prägen und Vertrauen fördern

Posted on 12. Mai 2014 by harz 
von Prof. Dr. Nicole Rosenberger, Professorin

Die crossmediale Generation-M-Kampagne der Migros wurde letzte Woche an der Swiss-Effie-Award-Verleihung 2014 mit Gold ausgezeichnet. Die Jury würdigte die kreative Qualität und den überdurchschnittlichen Erfolg im hart umkämpften Detailhandel-Markt. Was macht diese Kampagne so besonders? Das weiss Prof. Dr. Nicole Rosenberger, Professorin für Organisationskommunikation und Management am IAM.

Das Versprechen der Migros

„Die Versprechen der Migros sind Mini-Geschichten“

Bis 2020 eine Milliarde Franken in Freizeit, Bildung und Kultur zu investieren – dies verspricht Migros Manon, einem Mädchen in der Schweiz. Noah verspricht sie, ab Ende 2014 nur noch Pflanzenschutzmittel anzubieten, die für Bienen ungefährlich sind. Die Website von „Generation M“, dem Nachhaltigkeitsprogramm der Migros, hält die Versprechen an die künftige Generation fest. Statusberichte zeigen den Grad ihrer Umsetzung: auf Kurs, nicht auf Kurs, erfüllt, nicht erfüllt.

Diese Versprechen sind Mini-Geschichten, die implizit auf einen aktuellen Mangel hinweisen, den der Grossverteiler beseitigen will. Sie stützen die eigentliche Story, in der sich die Migros als verantwortungsbewusste Gestalterin einer gemeinsamen Zukunft inszeniert. Für mich ein überzeugendes Beispiel für identiätsorientierte und vertrauensbildende Organisationskommunikation:

In der Generationen-Erzählung verbindet die Migros komplexes Nachhaltigkeitsmanagement mit der konkreten Lebenswelt von aktuellen und zukünftigen KonsumentInnen. Mit der direkten Ansprache gibt sie der Community der künftigen Konsumentinnen ein Gesicht. Gleichzeitig führt sie über die komplementären Gesten des Versprechens und Vertrauens vor, wie sehr Vertrauensnehmer und Vertrauensgeber aufeinander angewiesen sind.

Vertrauen – also die begründete Hoffnung auf die Erfüllung von Erwartungen – hat gerade heute eine enorme Bedeutung. Das hängt damit zusammen, dass die Komplexität von Organisationen und ihr globaler Aktionsradius es für Stakeholder praktisch unmöglich machen, eine Organisation zuverlässig zu beurteilen. Eine klare Vorstellung von identitätsstiftenden Werten der Organisation versetzt Stakeholder aber in die Lage, ihr zu vertrauen. Dies wirkt sich direkt auf das Beziehungsnetz aus, das Organisationen mit ihren Stakeholdern verbindet.

Vertrauen ist die Basis aller Beziehungen, denn es wirkt der latenten Unsicherheit entgegen, die durch die Frage entsteht, ob das Gegenüber tatsächlich hält, was es verspricht. Das gilt sowohl für Beziehungen zwischen natürlichen Personen als auch zwischen natürlichen und juristischen Personen. Je grösser das Vertrauen, dass einer Organisation entgegengebracht wird, desto stabiler ist ihr Beziehungsnetz und desto grösser ihr Handlungsspielraum.

Prof. Dr. Nicole Rosenberger

Prof. Dr. Nicole Rosenberger

Identität und Vertrauen können nicht über abstrakte und isolierte Kernbotschaften vermittelt werden. Identitätskommunikation muss die Organisation und ihre Umwelt verbinden. Ein ideales Mittel zur Schaffung und Darstellung von Gemeinsamkeiten ist Storytelling. Denn in Erzählungen werden Emotionen transportiert und von allen Menschen geteilte Erfahrungen evoziert. Gelingt es Organisationen, ihre Werte und ihre strategische Ausrichtung zu einem Narrativ zu verdichten und ihre Kommunikation im Wesentlichen darauf auszurichten, dann sind sie eindeutig und nachhaltig wahrnehmbar.

Und dies wirkt sich auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation aus: Organisationen, die ihre Identität aktiv gestalten und die Kommunikation in diesen Prozess einbeziehen sind nicht nur klarer positioniert, sie können auch ihre Botschaften und Angebote effizienter – sprich ökonomischer – platzieren. Identiätsorientierte und vertrauensbildende Kommunikation ist also eine wichtige Voraussetzung, um sich in einem kompetitiven und kritischen Umfeld erfolgreich zu behaupten.

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