Allgemein

28 Jahre Human Capital Management – eine subjektive Standortbestimmung

Hans Willi

HR-Praxis orientiert sich vermehrt an Modellen 

In zwei weltweit tätigen Unternehmen beschränkte sich seinerzeit der Austausch der HR-Verantwortlichen auf die gegenseitige Orientierung über Praktiken und Instrumente in den jeweiligen Ländergesellschaften. Diese wichen teils stark voneinander ab. Einzig bei der Personalentwicklung für Führungskräfte hatte die Zentrale wenige Eckpunkte verbindlich festgelegt. Auf der Basis dieser Erfahrung war es später ein Privileg, in Lehre, Weiterbildung und Beratung mit einem strukturierten, alle Zusammenhänge aufzeigenden Modell des Human Capital Managements zu arbeiten. Das Modell des strategischen Human Capital Managements, welches an unserer Schule vertreten wird, soll als roter Faden für eine kurze persönliche Revue der HR-Arbeit der letzten dreissig Jahre dienen.

Quelle: Peter Meyer-Ferreira

HR-Marketing: Das Element „Employer-Branding“ ist überbewertet und wird übertrieben.

Bis Mitte der 90er-Jahre waren grosse Segmente des Arbeitsmarktes, z.B. technische Berufe, ausgetrocknet. Im Vergleich dazu präsentiert sich die Lage heute weitgehend entspannt bis komfortabel. Dennoch war Employer Branding damals kein Thema. Und sophistische Projekte, in denen etwa untersucht wird, ob und wie die Arbeitgeber-Markenbotschaft innerhalb und ausserhalb des Unternehmens auf emotionaler und intellektueller Ebene wahrgenommen wird, hätten höchstens Kopfschütteln ausgelöst. In den zwei unterschiedlichen Branchen, in denen der Schreibende tätig war, wurden die Arbeitsbedingungen der Konkurrenten analysiert und verglichen. Wenn nötig und möglich wurden die eigenen Arbeitsbedingungen dann nachgebessert und der Employer Brand entwickelte sich auf diese Art und Weise automatisch weiter. Allerdings ist im HR-Marketing ein strukturiertes Vorgehen, wie es der Ansatz des Zentrums Human Capital Management vorsieht, sehr zu empfehlen. Dies macht das Aufblasen eines Employer-Branding-Ballons überflüssig.

Competence Management:
Der Trend zur arbeitsplatzbezogenen Personalentwicklung trägt den steigenden Anforderungen durch Technologiewandel Rechnung

Die Identifikation und Weiterentwicklung der Kernkompetenzen könnte vielerorts noch vertieft werden.

Performance Management: Differenziertes Vorgehen wäre angezeigt

Bei der „Mutter des Human Capital Managements“ und entscheidendem Hebel der Wertschöpfung halten sich veraltete Konzepte erstaunlicherweise am längsten. Competence Management und HR-Marketing liefern wichtige Bausteine der Performance (Kompetenzen bzw. Humankapital) und weisen eindeutige Verbindungsstellen zum Performance Management auf bzw. können davon abgegrenzt werden. In der Organisationsberatung hat es sich als höchst hilfreich erwiesen, bei der Analyse der Wertschöpfung konsequent folgende Checkliste abzuarbeiten: Prozesse, Arbeitsinhalte innerhalb der Prozessketten, Steuerungslogik, Organisationsstruktur und motivationale Aspekte, wobei jeder Punkt wiederum verschiedene Aspekte aufweist.

Ein markanter Fortschritt im Management des Humankapitals wird dadurch erzielt, dass sich HR-Fachpersonen zunehmend in professioneller Beratung weiterbilden und so ihren Beitrag an die Performance markant steigern.

Insgesamt darf festgestellt werden, dass sich die HR-Funktion zunehmend professionalisiert, dabei jedoch in operationelle Details zu verlieren droht.

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