Vergütung

Bonus quo vadis?

Monika Rohrer

Unlängst erschien ein Zeitungsartikel der hellhörig machen sollte: Bewegt sich tatsächlich etwas in der Praxis zur variablen Entlöhnung? Leider nein: Die fetten Jahre sind schon lange vorbei und die Aussichten ebenfalls nicht rosig – für die Finanzriesen offensichtlich kein Grund, prinzipiell von hohen Bonizahlungen abzurücken. Klar sind die Töpfe kleiner geworden, aber an der Einstellung hat sich nichts geändert!

Der Artikel bezieht sich auf die nun wirklich nicht neue Erkenntnis über das zweifelhafte Anreizpotential variabler Vergütung. Im Gegenteil: Boni können sich sogar negativ auf die Leistung auswirken, da sie die intrinsische Motivation untergraben. Diese Praxis ist also sowohl aus psychologischer als auch aus ökonomischer Sicht wenig sinnvoll. Warum wird dennoch daran festgehalten?
Eine Erklärung ist der starke Glaube an die Aufrechthaltung eines Status Quo – vor allem auf internationalem Terrain – und die Angst vor einem Gesichtsverlust, der mit der Aufgabe der bisherigen starren Vergütungsmodellen einhergehen würde. Die Kolosse sind zudem so träge, dass es gar kaum noch möglich ist, die Richtung zu ändern. Dabei würde sich ein bisschen Mut auszahlen.

Die Vorteile von alternativen oder sogar originellen Modellen liegen auf der Hand: Nicht nur die Generation Y begrüsst – ja fordert – zugeschnittene „Total Reward“-Packages, welche Elemente wie persönliche Entwicklung, coole Fringe Benefits oder flexible Arbeitszeiten in der Vordergrund stellen. Auch generell sollten die unterschiedlichen Lebensphasen in den Vergütungsmodellen mehr Berücksichtigung finden, um die Mitarbeiterbindung zu erhöhen. Das ist sicher aufwendiger, sprich teurer, als herkömmliche Benefits-Modelle, aber wahrscheinlich immer noch günstiger und auf jeden Fall nachhaltiger als die komplexen und administrativ mindestens ebenso intensiven jährlichen Boni-Runden. Die Einbindung und entsprechende Transparenz von sogenannten „Non-cash“- Vergütungselementen ermöglicht den Unternehmen zudem eine höhere Differenzierung auf dem Arbeitsmarkt, da sie ihre potentiellen Mitarbeitenden gezielter ansprechen können.

Ein häufiges Argument für die variable Entlöhnung ist der Anspruch, dass die Mitarbeitenden dadurch zu unternehmerischem Denken angeregt und gefördert werden sollen. Als Replik darauf möchte ich gerne eine Kursteilnehmerin und Studentin unseres MAS Human Capital Management zitieren: Wenn die Mitarbeitenden unternehmerisch Denken würden, wären sie gar nicht erst angestellt.

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