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Der Mensch im Mittelpunkt trotz Technologiewandel

von Prof. Dr. Andrea Müller

Wie verändern neue Technologien und die Digitalisierung den Arbeitsplatz von morgen und macht es den Menschen obsolet? Andrea Müller entkräftet diese Ängste im Mitgliedermagazin «Context» des Kaufmännischen Verbandes, zeigt aber auch deutlich auf, was unzureichende Kommunikation und fehlende Inklusion für Auswirkungen auf die Motivation und Leistung von Angestellten haben. Es steht jedoch fest, dass auch zukünftig der Mensch im Mittelpunkt stehen muss.

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Studie: Aktuelle Tendenzen im Schweizer Arbeitsmarkt

von Dr. Nicoline Scheidegger

Welche Berufsprofile sind im Moment am gefragtesten? Antworten auf solche Fragen liefert eine neue Untersuchung der ZHAW School of Management and Law.
Gemäss den aktuellen Resultaten der jährlich durchgeführten Studie «JobCloud Market Insights» werden auf dem Schweizer Arbeitsmarkt am häufigsten Fachleute im Anlagen- und Maschinenbau, in der Informatik und Telekommunikation gesucht. In der Deutschschweiz beispielsweise stammen insgesamt fast 30 Prozent der Stelleninserate auf den untersuchten Jobportalen aus diesen Bereichen. In der Westschweiz sind es sogar mehr als ein Drittel. Am wenigsten Stellenangebote gibt es auf der anderen Seite in den Segmenten Sport, Wellness und Kultur sowie Bewachung, Polizei, Zoll und Rettung.

Interesse an Blaulichtorganisationen
Allerdings sind nicht alle oft ausgeschriebenen Berufe bei den Jobsuchenden auch gefragt. So erhalten beispielsweise in der Deutschschweiz Jobs aus Bau- und Ingenieursberufen wie auch in Pflegeberufen im Verhältnis die geringste Aufmerksamkeit. Verhältnismässig stark nachgefragt – sprich der Anteil an Klicks auf das Berufsfeld übersteigt den Anteil an Inseraten massiv – wurden Jobs aus den Bereichen Bewachung, Polizeidienst, Zoll und Rettung.

Nachfrage nach Teilzeit steigt
Weiter zeigt die Studie Tendenzen bei den Beschäftigungsformen: In der Deutschschweiz beispielsweise wird inzwischen jede vierte Stelle in Teilzeit bzw. mit einem Pensum von 80 Prozent ausgeschrieben. Das entspricht einem Bedürfnis der Arbeitnehmenden. Das Teilzeitniveau von Frauen ist seit langem auf einem hohen Niveau. Die zusätzliche Nachfrage kommt verstärkt von Männern.

Die verhaltensbasierte Studie durchgeführt hat das Institut für Marketing (Prof. Dr. Frank Hannich, Rafael Domeisen, Reto Heierli) und das Zentrum Human Capital Management (Dr. Nicoline Scheidegger) in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen JobCloud AG.

Das Forschungsteam analysierte Angebot und Nachfrage im Schweizer Stellenmarkt des Jahres 2018 und werteten dafür mehrere Hunderttausend Inserate und Millionen von Klicks auf den beiden Jobportalen jobs.ch und jobup.ch aus. Dies deckt einen beachtlichen Teil des digitalen Schweizer Stellenmarktes ab. Die Untersuchung fand zum dritten Mal statt.

Beitrag in 20 Minuten: https://www.20min.ch/finance/news/story/Immer-mehr-Maenner-wollen-Teilzeit-arbeiten-15467575

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Wissen teilen

Jedes Jahr werden in den CAS am Zentrum für Human Capital Management zahlreiche Arbeiten von Weiterbildungsstudierenden verfasst. Sie nähern sich einem Thema auf theoretischer oder empirischer Weise. Dieses Jahr veröffentlichen wir zwei Arbeiten aus dem CAS Compensation und Performance Management, die unser besonderes Interesse geweckt haben.

O. Perren untersuchte die Rolle von Feedback in Selbstorganisationen. Er kommt zu dem Schluss, dass die Feedback-Kultur in agilen Organisationen stark ausgeprägt sein muss, da die Strukturen flexibler sind. Zudem sollte in Selbstorganisationen Feedback und Beurteilung getrennt voneinander erfolgen – und Selbstorganisation bedeutet nicht, dass es keine Führung mehr braucht.

D. Fidler entwickelt in seiner Arbeit Gestaltungsimpulse für Anreizsysteme im Kontext selbstgesteuerten Lernens. Dazu berücksichtigt er verschiedene Ansätze aus der Motivationsforschung und setzt sie in Verbindung mit einem integrierten Managementmodell, und entwickelt daraus ein eigenes Modell.

Links:
Übersicht Studentische Arbeiten am Zentrum für Human Capital Management
Implikationen für Feedback in Selbstorganisationen, CAS-Arbeit 2019, O. Perren
Anreizgestaltung im Kontext selbstgesteuerten Lernens. CAS-Arbeit 2019, D. Fidler

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Von der traditionellen Personalentwicklung zur agilen Kompetenzentwicklung

Daniela Frau

Mit diesem Titel möchte ich die Diskussion vom Beitrag zur Arbeitsmarktfähigkeit (30.10.2019) weiterführen. Ja, dieser Aussage kann ich nur zustimmen: Es sind sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitende in der Pflicht ihr Human Capital und damit ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu mehren.

In diesem Blogbeitrag möchte ich auf die Rolle der Unternehmen und die Rolle des Mitarbeitenden eingehen und erläutern, welchen Beitrag beide Parteien für die Kompetenzentwicklung leisten können.

Aus Unternehmenssicht kann Kompetenzentwicklung auf Mitarbeiterebene nur erfolgreich gelingen, wenn sich deren Umsetzung an die strategischen Unternehmensziele ausrichtet. Die strategischen Stossrichtungen bestimmen die zukünftigen Kernkompetenzen, welche mit einem Kompetenzmanagement gesteuert werden. Strategisches Kompetenzmanagement richtet sich daher nicht nur auf die Personalentwicklung, sondern beleuchtet die Kompetenzentwicklung auf Organisations-, Team- und Mitarbeiterebene. Strategische Kompetenzentwicklung auf Organisationsebene ist zum Beispiel mit einer Werteentwicklung im Unternehmen verbunden. Im heutigen dynamischen Umfeld müssen Unternehmen zunehmend agiler werden. Umso wichtiger wird das Lernen auf allen drei Ebenen. Unternehmen in der agilen Transformation realisieren, dass die Einführung agiler Arbeitsmethoden nicht ausreicht, um agile Werte bei den Mitarbeitenden zu fördern. Agile Werte werden erst wirksam, wenn die Prinzipien des agilen Arbeitens verinnerlicht werden. Dieser Wertewandel braucht Zeit. Agilität setzt zudem Teamarbeit voraus. Dies bedeutet, das Mitarbeitende verstärkt in der Gruppe an Kundenlösungen arbeiten. Der regelmässige Austausch, das kollaborative Lernen und sich gemeinsam weiterentwickeln sind zentrale Teamkompetenzen. Agile Mitarbeitende sind primär entwicklungs- und sekundär leistungsorientiert. Sie sind selbstorganisiert und entwickeln sich kontinuierlich in der Gruppe und im Netzwerk weiter.

Lernen in einer agilen Arbeitswelt verändert sich radikal. Wissensvermittlung wird nicht mehr nur in vorgegeben Lernprogrammen oder über Social-Media-Kanälen betrieben. Lernen wird zunehmend individualisiert und selbstorganisiert und daher zunehmend agil. Hier können Unternehmen ihren Beitrag leisten, indem sie agile Kompetenzentwicklung ermöglichen. Dabei ist zentral, dass die traditionellen Personalentwickler ihre Rolle überdenken und vermehrt als Kompetenzmanager und/oder Lerncoach handeln. Dabei gestalten sie den strategischen Kompetenzentwicklungsrahmen, damit Mitarbeitende innerhalb eines Handlungsrahmen sich selbstorganisiert weiterentwickeln können. Mitarbeitende hingegen sollen in ihrer individuellen Kompetenzentwicklung mehr Verantwortung übernehmen, um sich den Herausforderungen in der zunehmend agilen Arbeitswelt zu stellen. Mitarbeitende sollen die erforderliche Medienkompetenzen entwickeln, um Informationen zu verarbeiten, priorisieren und daraus das relevante Wissen zu nutzen. Sie sollen ihre Netzwerkkompetenzen mit Hilfe digitaler Lerngruppen oder Communities of Practice aufbauen. Dabei sollen sie kontinuierlich ihre Kompetenzentwicklung in Zusammenhang mit ihren Aufgaben, Rollen, und in Zusammenarbeit mit dem Team reflektieren.

Möchten Sie sich in das Thema vertiefen?
Mehr dazu im CAS Personalentwicklung (Start: 4.3.2020)

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„Achtsamkeit als das neue Joggen — nur diesmal für den Kopf“

Mindfulness (dt. Achtsamkeit) ist in aller Munde. Warum sich immer mehr Organisationen auch dank wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen und konkreten Praxis erfahrungen dem Thema
Achtsamkeit widmen.

Elias Jehle

Dieser Artikel erschien ebenfalls in der Oktober 2019 Ausgabe des Magazins personalSCHWEIZ.

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Arbeitsmarktfähigkeit – wer ist zuständig?

Pressemeldungen über einen geplanten Stellenabbau, wie im Anfang dieses Jahrs bei Novartis oder Rieter, führen jeweils zu einem kurzen Aufschrei. Derartige Meldungen machen eins deutlich: Mitarbeitende sind für Unternehmen in erster Linie ein Kostenfaktor. Der finanzielle Erfolg des Unternehmens steht im Vordergrund. Dass die Mitarbeitenden jedoch einer der wichtigsten Faktoren in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens sind, wird dann häufig ignoriert. Das Freisetzen von Mitarbeitenden bedeutet immer auch, vorhandenes Human Capital zu vernichten. Human Capital, welches die Mitarbeitenden als erworbenes Wissen, vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen aus dem Unternehmen heraustragen.

Heute besteht in der Arbeitswelt eine zunehmende Unsicherheit im Hinblick darauf, welche Auswirkungen die Digitalisierung, der Fachkräftemangel oder andere Trends haben werden. Wie viele Mitarbeitende weiterhin eine berufliche Perspektive innerhalb eines Unternehmens haben und im Arbeitsprozess verbleiben können, ist aktuell für viele Unternehmen nicht klar zu definieren.

Prof. Dr. Andrea Müller und Kuno Ledergerber vom Zentrum für Human Capital Management der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften beschäftigen sich seit Jahren mit den Trends am Arbeitsmarkt und damit, wie Unternehmen diesen proaktiv begegnen können. Wiederholt stellten sie fest, dass Massnahmen zum Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit eher Lippenbekenntnisse bleiben, anstatt konzeptionell durchdacht und umgesetzt zu werden.

Der Outplacement-Spezialist Dr. Nadig + Partner stellte einen anonymisierten Datensatz von 510 Klienten[1] der Jahre 2015–2018 für eine Analyse zur Verfügung. Diese Daten ermöglichten es Andrea Müller und Kuno Ledergerber Hypothesen über den Arbeitsmarkt zu prüfen. So zeigte sich, dass vor allem 51–55-Jährige im Tertiärsektor von einer Freisetzung betroffen sind. Der Trennungsgrund sind dabei vor allem unternehmensinterne Reorganisationen. Geschlechtsspezifische Unterschiede zeigten sich statistisch signifikant bezüglich RAV-Bezug, Suchdauer und Salär-Entwicklung. Männer, die im Sekundärsektor freigesetzt werden, beziehen signifikant länger RAV und suchen länger, bis sie eine neue Arbeitsstelle finden. Männer in der Altersgruppe von 51–55 Jahren erhalten nach erfolgreicher Stellensuche signifikant häufiger einen geringen Lohn als bei ihrem vorherigen Arbeitgeber.

Die Daten zeigten zudem, dass eine neue Arbeitsstelle grundsätzlich in der gleichen Branche und der gleichen Funktion gesucht wird. Interessante, statistisch signifikante Unterschiede zeigten sich auch bezüglich des Ausbildungsniveaus. So finden Fachhochschul-Absolventen und Klienten mit abgeschlossener Lehre und Weiterbildung schneller eine neue Arbeitsstelle als Universitäts-Absolventen. Letztere wechseln häufiger vom KMU zu einem Grossunternehmen.

Was machen diese Ergebnisse deutlich? Besonders zwei Ergebnisse scheinen offensichtlich. Einerseits ist es für Männer der Altersgruppe Anfang 50 besonders schwer, sich kontinuierlich in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Andererseits können sich Arbeitnehmende mit einem Universitätsabschluss nicht darauf verlassen, mit ihrem Abschluss eine Garantie auf Arbeitsmarktfähigkeit zu erlangen.

Doch wer ist dafür zuständig, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden (bis zur Pensionierung) zu erhalten? Die Unternehmen? Die Mitarbeitenden selbst? Es dürfte im Interesse beider sein, doch ernsthaft darum zu kümmern, scheinen sich weder die Unternehmen noch die Mitarbeitenden. Es ist daher dringend notwendig ein Bewusstsein zu schaffen, dass sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitende in der Pflicht sind, ihr Human Capital und damit ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu mehren.

In Unternehmen gilt es vor allem, Lösungen für die Personalentwicklung, individuell abgestimmt auf die Mitarbeitenden zu forcieren sowie Massnahmen zu definieren, um die Mitarbeitenden weiterzuentwickeln und arbeitsmarktfähig zu halten. Neue Arbeitsmethoden, die sich in Folge der Digitalisierung etablieren, bieten hier wertvolle Hilfen an. So ermöglicht zum Beispiel agiles Arbeiten und damit oft verbunden bereichsübergreifende Projektarbeit ein Überdenken von Berufsbildern und starren Stellenprofilen hin zu Rollendefinitionen, die besondere Kompetenzen der Mitarbeitenden besser in den Wertschöpfungsprozess einbinden können. Mitarbeitende sind angehalten zu reflektieren, welche Kompetenzen sie mitbringen, welche ihrer Kompetenzen sie gerne einsetzen und welche ihrer Kompetenzen der Arbeitsmarkt zukünftig überhaupt braucht.

Brigitte Reemts und Dr. Petra Bitzer-Gross, welche für Dr. Nadig + Partner Unternehmen in Fragen der Freisetzung beraten und Mitarbeitende bei der beruflichen Standortbestimmung und Neuorientierung begleiten, sind sich einig: «Viele unserer Klienten wünschen sich, sie hätten bereits 10 Jahre vor der Freisetzung eine Standortbestimmung gemacht».


[1] Beschreibung der Stichprobe: 28 % Frauen, 72 % Männer; Branchenverteilung: 8 % Primär-, 25 % Sekundär-, 53 % Tertiärsektor, 14 % ohne Angabe; Altersverteilung: 10 % bis 40, 13 % 41-55, 21 % 46-50, 27 % 51-55, 15 % ab 56 Jahre, 15 % ohne Angabe; Ausbildungsabschluss: 38 % Universität, 19 % Fachhochschule, 21 % Lehre und Weiterbildung, 8 % Berufslehre, 14 % ohne Angabe; RAV-Bezug: 40 % ja, 48 % nein, 12 % ohne Angabe

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Design your life!

Einen Nachmittag widmeten wir dem Thema Design Thinking und „Design Your Life“. Dabei entstanden spannende Fragen und Diskussionen um das Potenzial des Ansatzes für Unternehmen und Organisationen.

Nachfolgend das Resümee einer Teilnehmerin. Danke Lea!!

In einem ersten Teil führte uns Frau Prof. Dr. Andrea Müller durch die Grundlagen von Design Thinking und beleuchtete die aktuellen Trends im Human Capital Management. Erhöhte Selbstverantwortung und geförderte Kollaboration im Rahmen der Future-of-Work-Entwicklung schaffen eine ideale Basis um aktuelle Herausforderungen im Employee Engagement, Mitarbeitergewinnung und Diversity mithilfe von Design Thinking sowie des «Design Your Life»-Ansatzes anzupacken.

Nach dieser Einführung erklärte uns Sebastian Kernbach die goldenen Regeln des «Design your Life»-Ansatzes:

  1. Erfahrungen machen statt Annahmen
  2. Differenziert denken statt entweder/oder
  3. Geringes Risiko statt heroischer Wandel

Er machte uns klar, wieso eine Yoga-Session am Sonntagabend unter Freunden, ein Mobiltelefon im Briefkasten oder ein Schnuppertag beim Hundefriseur mehr Sinn macht als dem «grossen Traum» zu folgen:
Mini-Prototypen heute umsetzen, statt lange an drastischen Veränderungen zu planen!

Die Teilnehmenden hatten zudem genügend Zeit sich über das Potenzial von «Design your Life» in ihrem Unternehmen auszutauschen und im Rahmen einer «Think-Pair-Share»-Runde darüber zu diskutieren. Insbesondere in der Personalentwicklung, der Mitarbeiterzufriedenheit sowie dem Recruiting & Talent Management sieht man mögliche Einsatzfelder. Aber auch in der Führung und der Umsetzung von verschiedenen Leadership Styles sieht man viel Potenzial – beispielsweise mithilfe von Job-Swaps.

Auch die Live-Schaltung nach Stanford zu John Armstrong, einem der Gründer des Design your Life-Ansatzes, klappte. Trotz früher Morgenstunde in Kalifornien gab er Einblicke in erste Forschungsergebnisse und berichtete über Erfahrungen ausserhalb der Universität mit DYL bei Pinterest und Airbnb.

Wenn sie diese Ideen in die Tat umsetzen wollen gibt es kein richtig oder falsch. Es geht vordergründig darum, was man aus den neuen Erfahrungen lernen kann.

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Aktives Abwerben von Fachkräften – Was ist erlaubt und wieso wird es betrieben?

Im 10vor10 Beitrag vom Dienstag dem 24.09.19 wurde Prof. Dr. Andrea Müller angefragt sich zum derzeit heissen Paradeplatz-Krimi zwischen Iqbal Khan, der Credit Suisse und der UBS zu äussern. Nebst dem vielen geschäftspolitischen Geplänkel stellt sich aber auch grundsätzlich eine Frage. Wie sieht es eigentlich genau aus mit der Abwerbung von Top-Kadern, welche in der Finanzwelt schon seit längerem in teils agressivem Ausmass vollzogen wird?

Andrea Müller kommentiert zusammen mit Dr. Reto Erdin, welcher als ehemaliger Leiter Privatkunden der Basler Kantonalbank eine solche Abwerbeaktion hautnah miterleben konnte und selber involviert war.

Es zeigt sich, dass der Ansatz des ZHCM Personalmanagement als Human Capital Management anzugehen brandaktuell ist.

Die vollständige 10vor10 Folge vom 24.09.19 ist unter folgendem Link abspielbar.

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Insider Know-How – wie es wirklich in Unternehmen abläuft

Arbeitgeberbewertungsplattformen wie kununu.com, glassdoor.com oder auch jobs.ch erfreuen sich wachsender Beliebtheit. Sie bieten Mitarbeitenden eines Unternehmen die Möglichkeit ehrlich und anonym das Arbeitsumfeld zu beschreiben. Mittlerweile sind mehrere Millionen Berichte und abertausende Kommentare dazu auf den genannten Plattformen ersichtlich. Sie bieten den anderen Jobsuchenden die
Möglichkeit hinter die Kulissen der jeweiligen Firma zu blicken. Doch wie hilfreich sind diese Erfahrungsberichte tatsächlich?

Prof. Dr. Andrea Müller vom Zentrum für Human Capital Management an der ZHAW in Winterthur wurde vom Schweizer Magazin Beobachter dazu angefragt und nimmt im folgenden Artikel, der Online sowie in der Print Version lesbar ist, Stellung zu diesem hochaktuellen Thema.

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Verleihung des Best-Recruiters-Award 2018/19

In einem feierlichen Rahmen durfte Prof. Dr. Andrea Müller, Stv. Leiterin des Zentrums für Human Capital Management, zusammen mit der Gastgeberin Julia Hauska, Geschäftsleiterin des career Institut & Verlag, die besten Recruiter in der Schweiz zu küren.

Die diesjährige Stichprobe bestand aus 408 Unternehmen aus 28 Branchen aus der Schweiz und Liechtenstein. Nach Auswertung der Daten zeigt sich ein erfreulicher Trend: Die Recruiting-Qualität ist auch 2018/19 wieder gestiegen. Das zeigt sich auch in den Top 3, hier konnten sich alle Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr zum Teil erheblich steigern: Das goldene Siegel für die besten Recruiting-Leistungen erhält in diesem Jahr die Graubündner Kantonalbank, im Vorjahr noch Platz 9. Platz zwei geht an den Vorjahresdritten, das Universitäts-Kinderspital Zürich, und um ganze 20 Plätze – von Rang 23 auf Rang 3 – hat sich die KPMG AG verbessert.

Die Best-Recuriters-Studie überprüft anhand eines 203 Kriterien umfassenden wissenschaftlichen Katalogs die Qualität der Rekrutierungsprozesse von Unternehmen aus der Schweiz und Liechtenstein. Die vier Haupterhebungskategorien Online-Recruiting-Präsenz, die Online-Stellenanzeigen, den BewerberInnen-Umgang und das BewerberInnen-Feedback sind dabei von besonderer Bedeutung.

Das Zentrum für Human Capital Management der ZHAW, welches durch Kuno Ledergerber geleitet wird, ist schon seit Jahren Kooperationspartner und begleitet die Studie als Wissenschaftlicher Beirat.