Veranstaltungen

EURAM 2019-Konferenz

Prof. Dr. Andrea Müller, Stv. Leiterin des Zentrums für Human Capital Management, und Dr. Kerstin Pichel, Stv. Leiterin des Zentrums für Unternehmensentwicklung, haben an der EURAM 2019-Konferenz in Lissabon ihr Paper zu „Strategility – The need for agile strategy processes“ vorgestellt.

Um viele spannende Insights und interessante Begegnungen reicher sind sie in die Schweiz zurückgekehrt und hatten wunderbare News im Gepäck: Die EURAM 2022-Konferenz wird in der Schweiz an der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften durchgeführt! Wir freuen uns sehr, als Gastgeber Forschenden die Möglichkeit zum Austausch bieten zu können.

Vergütung

Lohngleichheit: Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit!

Prof. Dr. Peter Meyer, der leider zu früh verstorbene Gründer des Zentrums für Human Capital Management, hat sich mit dieser Forderung kritisch auseinandergesetzt. Weshalb? Und was schlägt er vor, um die Forderung wirklich zu erfüllen?

Die Definition «gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit» ist zwar nobel und erstrebenswert. Wie aber lässt sich dieser Grundsatz in der Praxis umsetzen? Die Antwort des Bundes ist LOGIB [1] – das Analyseinstrument des eidg. Büros für die Gleichstellung von Frau und Mann. Die Realität in der Praxis ist jedoch komplexer, als LOGIB in der Lage ist, sie abzubilden.

Von wissenschaftlicher Seite und der Wirtschaft gibt es deshalb auch Kritik an der Methodik des BfS [2]. Das zeigt auch eine vom Bund in Auftrag gegebene Studie der Universität St. Gallen [3] auf. Der Hauptvorwurf: Methodische Mängel in der Erhebung und Auswertung der Daten. Zu den prominenten Kritikern gehörte auch Prof. Dr. Peter Meyer.

Weshalb ist die Umsetzung mit LOGIB umstritten?

Das Problem liegt in den allermeisten Fällen darin, dass LOGIB eigene Bewertungskriterien anwendet, die von jenen der Funktionsbewertung der Unternehmen abweichen [4]. Deshalb kann auch dort Diskriminierung angezeigt werden, wo gar keine vorhanden ist. Die Lohnungleichheit kommt aufgrund der von LOGIB ignorierten Kriterien zustande! Noch schwieriger ist es für Unternehmen, die gar keine systematische Funktionsbewertungsmethodik haben. Ihnen droht die Gefahr, gar nicht in der Lage zu sein, LOGIB systematisch und korrekt mit Daten zu befüllen.

Was ist zu tun, um LOGIB korrekt anzuwenden?

Zum einen braucht eine Organisation ein faires, transparentes Funktionsbewertungssystem, das in seinen Bewertungskriterien objektiv ist. Zusätzlich braucht es faire und geschlechterneutrale Regeln, die bei der individuellen Lohnfindung, also bei der Positionierung innerhalb von Lohnbändern oder Lohnklassen, angewandt werden. Mit diesen zwei Mechanismen kann eine Organisation sicherstellen, dass sie nicht diskriminiert. Das ZHCM hat in Zusammenarbeit mit der Human Capital Academy und Prof. Dr. Peter Meyer ein solches System als Forschungsprojekt entwickelt. Kernstück ist die Funktionsbewertungsmethodik «value grading», die wissenschaftlich validiert ist und inzwischen von namhaften Unternehmen angewandt wird.

Prof. Dr. Peter Meyer und die Human Capital Academy haben zusätzlich eine Lösung ausgearbeitet, die ihr Funktionsbewertungssystem «value grading» in die Kategorien und Taxonomien von LOGIB übersetzt und somit die Analyse präzise und effizient durchführen kann. Diese Weiterentwicklung nennt sich «value grading adapt» und ist für alle Organisationen geeignet, die ein modernes state-of-the-art Lohnmodell möchten, das gleichzeitig auch die Lohngleichheit nach LOGIB berücksichtigt.

Weitere Informationen können bei Mexhit Ademi, Partner der Human Capital Academy, bezogen werden (Kontakt).

Mit diesem Ansatz hat Peter Meyer einmal mehr nicht nur Kritik geübt, sondern auch konkrete Lösungen vorgeschlagen. Das Zentrum für Human Capital Management dankt Peter Meyer für seine hervorragende Arbeit und wird – ganz in seinem Sinne – die Entwicklungen im Themengebiet Human Capital Management auch weithin kritisch beobachten.

Mexhit Ademi, Human Capital Academy GmbH
Kuno Ledergerber, Zentrum für Human Capital Management


1 Eidgenössisches Büro für Gleichstellung von Mann und Frau (o.J.). Selbsttest-Tool: Logib. Abgerufen von https://www.ebg.admin.ch/ebg/de/home/dienstleistungen/selbsttest-tool–logib.html

2 Meyer, P. (2017). Lohndiskriminierung wird statistisch produziert. Human Capital Academy. Abgerufen von https://www.human-capital-academy.com/sites/default/files/lohndiskriminierung_wird_statistisch_produziert_1.pdf

3 Meyer, P. (2018). Lohngleichheitsprobleme lassen sich lösen – eine Anleitung. Organisator, 2018(11), S. 36-37. Abgerufen von https://www.human-capital-academy.com/sites/default/files/lohngleichheit_organisator_1118_0.pdf

4 Schmid, B. (2015). Löhne: Kritische Studie weggewischt. Schweiz am Wochenende. Abgerufen von https://www.schweizamwochenende.ch/wirtschaft/loehne-kritische-studie-weggewischt-131064613

Veranstaltungen

Zu Gast bei Deloitte Human Capital Trends 2019

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Angesichts disruptiver sozialer, politischer und wirtschaftlicher Einflüsse müssen Unternehmen über Leitbilder und Social-Impact-Programme hinausgehen, um den Menschen in den Mittelpunkt ihrer Geschäftsstrategien zu stellen und wieder Sinnhaftigkeit an den Arbeitsplatz zurückzubringen. Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig war Teil der Podiumsdiskussion am Deloitte Human Capital Trends Event in Zürich am 23. Mai 2019. Im Zentrum standen dabei insbesondere folgende drei Fragen:

Future of the Workforce
Wie sollten Unternehmen auf die neuen Anforderungen zu Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung, offene Talentwirtschaft und Führungsumstrukturierung reagieren?

Future of the Organization
Wie steigern Teams, Netzwerke und neue Ansätze für Belohnungen die Performance eines Unternehmens?

Future of the Human Resources
Wie stellt sich die HR-Funktion der Herausforderung, ihre Fähigkeiten, Technologien und ihren Fokus neu zu gestalten, um die Transformation im HR und im gesamten Unternehmen zu leiten?

Der Deloitte Report zu den neuesten Global Human Capital Trends 2019 „Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus“ finden Sie hier.

Allgemein

Work-Life-Balance und Vaterschaftsurlaub

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Zu den zentralen Herausforderungen in der Wirtschaft heute zählt ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeitszeit und Freizeit – dies wird auch am Swiss Economic Forum 2019 in Interlaken diskutiert.

Nicht nur in der Wirtschaft, aber auch in der Politik ein brisantes Thema: Kürzlich hat der Ständerat eine Initiative, die vier Wochen Vaterschaftsurlaub fordert, abgelehnt. Dafür stimmt er dem Gegenvorschlag zu, der zwei Wochen vorsieht.

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig, Dozentin am Zentrum für Human Capital Management der ZHAW, spricht über die Work-Life-Balance und Elternzeit bei SRF4 News.

Das ganze Interview auf SRF4 News finden Sie hier: Teil 1 & Teil 2.


Vergütung

Show me the money! Sind transparente Boni fair?

Daniela Frau

Eine bekannte Szene aus dem Film Jerry Maguire (Crowe, 1996) zeigt die hohe Bedeutung von monetärer Belohnung. Die Szene beinhaltet das folgende verkürzte Telefongespräch zwischen Jerry Maguire, einem Sportagenten, gespielt von Tom Cruise, und Rod Tidwell, einem Empfänger der National Football League, gespielt von Cuba Gooding (cf. Aguinis et al., 2013), Der Firmausschnitt ist hier auf Youtube zu sehen:

Jerry: What can I do for you, Rod? You just tell me. What can I do for you?
Rod: It’s a very personal, a very important thing. Are you ready, Jerry?
Jerry: I’m ready.
Rod: Here it is: Show me the money. Oh-ho-ho! Show! Me! The! Money!

Rod: Doesn’t it make you feel good to say that? Say it with me one time!
Jerry: Show me the money!
Rod: Yeah! Louder!
Jerry: Show me the money!!
Rod: I need to feel you, Jerry!
Jerry: (Screaming) Show me the money!!! Show me the money!!!
Rod: Congratulations, Jerry, you are still my agent.

Im Falle von Rod ist der Bonus ein sehr starker Motivator für seine Leistung. Seine Leistung im Spiel ist direkt verlinkt mit seinem Bonus. Diesen Link erwarten auch Mitarbeitende bei der Bestimmung ihrer Boni. Doch dieser Zusammenhang wird nicht selten als ungerecht wahrgenommen. Daher stelle ich mir die Frage: Werden transparente Boni-System fairer wahrgenommen? Ich vermute, Sie würden die Frage spontan mit einem JA beantworten?

Bevor wir diese Frage beantworten können, müssen wir ein gemeinsames Verständnis von Transparenz schaffen: Transparenz kann bedeuten, dass die Mitarbeitenden die Leistungskriterien für die Berechnung des Bonus kennen, oder dass sie über den exakten Berechnungsmechanismus informiert sind, oder dass sie über den gesamten Bonusbeurteilungsprozess Bescheid wissen und deren Entscheidungsträger kennen. Transparenz kann auch bedeuten, dass die Mitarbeitenden den Bonus ihrer Teamkollegen kennen. Bevor sich ein Unternehmen daher dazu entschliesst, die Transparenz eines Bonus-Systems zu erhöhen, sollte es darüber entscheiden, was es transparent machen möchte. Das Framework von Castilla (2015) bietet dazu eine Hilfestellung. Castilla unterscheidet zwischen organisationaler Transparenz und organisationaler Verantwortung und formuliert die wichtigsten Fragen auf drei Ebenen: Prozesse und Kriterien, Ergebnis und Zielgruppe (vgl. Abbildung).

Abbildung: Eigene Darstellung in Anlehnung an Castilla (2015)

Im Rahmen des CAS Performance & Compensation haben wir die Teilnehmenden befragt, wie fair sie das Bonus-System in ihrem Unternehmen einschätzen. Transparenz galt als eines der wichtigsten Kriterien, ob das System als (un-)fair wahrgenommen wurde. Auch bei den Teilnehmenden wurde Transparenz unterschiedlich verstanden. Als unfair galt,

  • wenn die Bonusbestimmung nicht nachvollziehbar war;
  • der direkte Zusammenhang zwischen Leistung und Bonus oder zwischen Beurteilung und Bonus nicht ersichtlich war;
  • die Bonuskommunikation als tief eingeschätzt wurde und sie nicht wussten, ob die Bonusbestimmung nach einheitlichen Kriterien festgelegt wurde.

Alle diese Aspekte beziehen sich sowohl auf die Transparenz als auch auf die Prinzipien der prozeduralen und informationalen Fairness. Nicht die Bonushöhe, sondern das Verfahren zur Bonusbestimmung und die Art und Weise der Bonuskommunikation werden als wichtig erachtet, um das Bonus-System als fair einzuschätzen.

Die Hauptfrage ist allerdings noch nicht beantwortet. Was geschieht nun, wenn das System auf alle drei Ebenen transparenter wird? Erste Erkenntnisse im Rahmen meiner Dissertation ergeben folgendes: Einerseits wird ein transparentes leistungsbasiertes System als fairer erachtet, wenn die Nachvollziehbarkeit und Neutralität gegeben ist. Das ungute Gefühl verschwindet, dass die Führungskraft möglicherweise nach Bauchgefühl und Sympathie den Bonus verteilt. Die konsistente Anwendung eines Mechanismus für alle schafft ebenfalls eine erhöhte Fairness-Wahrnehmung.

Andererseits beobachte ich ironischerweise, dass ein transparenteres System ein stärkeres Erklärungsbedürfnis bei den Mitarbeitenden erzeugt. Ironischerweise, weil Transparenz Klarheit schaffen sollte. Hingegen diskutieren die Mitarbeitenden über die Kriterien und hinterfragen den Mechanismus. Erwartungen nach Mitbestimmung werden geweckt.  In einem Unternehmen mit einer partizipativen Unternehmenskultur ist Transparenz ein Vorteil, weil so das System verbessert werden kann. In einem hierarchischen Unternehmen mit einer dominanten Top-Down-Kultur kann dies allerdings ein Nachteil für Mitarbeitende sein, da Transparenz falsche Erwartungen der Partizipation bei den Mitarbeitenden wecken kann. Wird die Erwartung nicht erfüllt, kann dies wiederum ein Gefühl von Ungerechtigkeit auslösen. Unternehmen müssen sich daher über die Folgen von Transparenz bewusster werden und hinterfragen, ob die Führung für einen solchen Wandel bereit ist. Aus diesem Grund kann ich die generische Titelfrage nur teilweise mit JA beantworten. Es kommt auf die Unternehmenskultur an.

Veranstaltungen

HAW Anlass: Generationen am Arbeitsplatz

Dr. Claudia Sidler-Brand

Der Arbeitsmarkt unterliegt einem ständigen Strukturwandel. Berufe und Tätigkeiten ändern sich, und mit ihnen auch die Anforderungen an die Arbeitskräfte. Um aktuelle Trends mit den Mitgliedern zu diskutieren, organisierte die HAW am 8. Mai 2019 in den Räumlichkeiten des House of Winterthur einen Fachanlass.

Frau Dr. Claudia Sidler-Brand, Dozentin für Human Capital Management an der ZHAW School of Management and Law, war als Referentin geladen und schilderte die Situation der Mitarbeitenden 50+ auf dem Schweizer Arbeitsmarkt .

Eine Zusammenfassung des Events „Generationen am Arbeitsplatz“ der HAW finden Sie hier.

Allgemein

Warum niemand Podcasts von Schweizer Firmen hören will

Prof. Dr. Andrea Müller

ABB, Julius Bär oder Pharmafirmen experimentieren mit dem hippen Podcast-Format. Der Erfolg der Audio-Angebote ist überschaubar.

Prof. Dr. Andrea Müller nimmt in einem Beitrag der Handelszeitung Stellung zum neuen Trend. Ein paar einsame Videos oder einen Podcast-Kanal, bei dem seit einem Jahr nichts passiert sei wirkungslos. Sie können aber ein gut abgestimmtes HR-Marketing Konzept ergänzen und aufwerten.

Den gesamten Artikel zum Thema finden Sie hier. Viel Spass beim Lesen!

Ethik

Corporate Social Responsibility Managers und ihre informellen Strategien

Dr. David Risi

Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility, kurz: CSR) steht für die Gleichbehandlung ökonomischer, sozialer und ökologischer Aspekte. CSR hat sich als Managementpraxis etabliert und wird weltweit an Hochschulen unterrichtet und erforscht.

Seit mehreren Jahren bauen Unternehmen interne CSR- oder Nachhaltigkeitsabteilungen auf, um CSR im Geschäftsalltag zu verankern. Im Zuge dieser Entwicklung hat sich ein neues Berufsbild herauskristallisiert, der sogenannte CSR Manager. Studien zeigen, dass die Schaffung einer CSR Abteilung noch keine Garantie ist für verantwortliches Wirtschaften. So wird im Unternehmensalltag häufig alles ausserhalb des ökonomischen Gewinnstrebens per se als geschäftsschädigend erachtet. Dabei weisen führende Unternehmen wie etwa Unilever darauf hin, dass ökologische und soziale Belange ein integraler Bestandteil erfolgreichen Wirtschaftens sind.

Eine neue Untersuchung identifizierte fünf informelle Strategien, denen sich CSR Managers bedienen, um gegen organisationale Widerstände gegen CSR im Unternehmen erfolgreich vorzugehen:

  • Aufbau eines Netzwerkes bestehend aus “internen Verbündeten”
  • Herstellung emotionaler und funktionaler Verbindungen zwischen CSR-Themen und den jeweiligen Arbeitsfunktionen bestimmter Mitarbeitenden  
  • Berücksichtigung heterogener Einstellungen gegenüber CSR und deren Abgleichung aufeinander
  • Internes und externes Benchmarking zur Stimulierung des Wettbewerbs um die «beste» CSR-Leistung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen
  • Förderung eines ganzheitlichen CSR-Bewusstseins als Ergänzung zur etablierten Verbindung zwischen spezifischen CSR-Themen und Arbeitsfunktionen

Das Fazit: Die formale Schaffung einer CSR-Abteilung ist noch kein Garant für verantwortliches Geschäftsgebaren. Die unternehmensinternen Widerstände gegen CSR sind einfach häufig zu gross. CSR Managers bedienen sich in der Praxis informeller Strategien, um entsprechende Widerstände erfolgreich zu überwinden.

Quelle: Wickert, Christopher, & Risi, David (2019): Implementing corporate social responsibility as institutional work: Exploring the day-to-day activities of CSR managers in multinational corporations. In: Sales, Arnaud (Ed.): Corporate Social Responsibility and Corporate Change. Institutional and Organizational Perspectives. Springer.


Fachkräftemangel & Alter

«Wissen ist eine Machtquelle im Wettbewerb mit Kollegen»

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Die letzten Babyboomer erreichen in zehn Jahren das Rentenalter. Nachrücken werden Millennials mit anderen Wertvorstellungen. Dozentin Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig erklärt im Interview mit der Neuen Zürcher Zeitung, wie sich Unternehmen gegen einen Verlust von Wissen wappnen.

Sie spricht über proaktive Nachfolgeplanung, die unterschiedlichen Wertvorstellungen von Babyboomern und Millenials, über das Teilen von implizitem Wissen und warum Vertrauen unter den Mitarbeitenden für den langfristigen Erfolg so wichtig ist. Den ganzen Artikel finden Sie hier.