Allgemein

Arbeiten digital und virtuell per Verordnung

von Prof. Dr. Andrea Müller

In der aktuellen Zeit des «Lockdown» erlebt jede und jeder seine ganz eigenen Herausforderungen.

In der Arbeitswelt zeichnen sich grundsätzlich zwei Tendenzen ab. (1) Vor allem Kleinstunternehmen sind von Kurzarbeit und existenziellen Sorgen betroffen, haben aber andererseits auch viel Zeit für kreatives Schaffen gewonnen. (2) Grössere Unternehmen und Organisationen schicken, wann immer möglich, ihre Mitarbeitende ins Homeoffice und erwarten dort von ihnen dieselben oder sogar noch grössere Leistungen als bisher und das ganz unabhängig von den zusätzlichen familiären Herausforderungen.

Die aktuelle Zeit bietet für Unternehmen und Organisationen aber auch die Chance, echte Wertschätzung gegenüber ihren Mitarbeitenden zu zeigen. Indem die Führungsverantwortlichen den «Lockdown» zur Entschleunigung nutzen, sich auf pragmatische Lösungen fokussieren und die «physical distance» bewusst gestalten.

Work-Life-Balance, flexible Arbeitszeiten und Homeoffice rangieren in Umfragen zu Arbeitgeberattraktivität seit Jahren auf den vorderen Plätzen. Nun bietet sich die Chance, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit auszuprobieren, sich neue Kompetenzen (z.B. Pausenplanung) diesbezüglich anzueignen.

Neue Kompetenzen sind auch im Hinblick auf das bewusste Gestalten des Arbeitens auf Distanz gefordert. Auch hier sind die Führungsverantwortlichen als Vorbilder gefragt, dass aus der «physical distance» keine «social distance» entsteht. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden bietet sich nun die Chance die «digital literacy» zu steigern. Sich durch bzw. mit digitalen Medien zu informieren und zu kommunizieren ist aktuell ein Muss.

Bereits seit den 1990er Jahren forschen Sozialwissenschaftler zu computervermittelter Kommunikation. Die Theorien und Forschungsergebnisse bieten hilfreiche Inputs für das digitale und virtuelle Arbeiten. Folgende Tabelle gibt einen Überblick über die wesentlichen theoretischen Ansätze (vgl. Boos, Müller & Cornelius, 2009, S. 29), wobei Medium die digitale Kommunikationstechnologie meint:

  das Medium filtert soziale Hinweisreize aus der soziale Kontext bestimmt die Kommunikation
die technischen Merkmale des Mediums bestimmen die Kommunikation Theorie der sozialen Präsenz, Theorie der reduzierten sozialen Hinweisreize SIDE-Modell (Social Identity and Dendividuation Effects Model)
die aktive Medienwahl und Aneignung des Mediums bestimmen die Kommunikation Messaging Threshold- Ansatz, media richness theory, media synchronicity theory hyperpersonale Perspektive, Theorie der sozialen Informationsverarbeitung

Um einen dieser Ansätze herauszugreifen: Der «media synchronicity theory» zu Folge laufen in einem Kommunikationsprozess immer zwei grundlegende Teilprozesse ab – Informationsübermittlung und Informationsverdichtung. Informationsübermittlung ist das Sammeln von Fakten aus unterschiedlichen Quellen, um einen Problembereich möglichst komplett zu erfassen. Informationsverdichtung ist das Zusammenführen dieser Informationen, um zu einer gemeinsamen Interpretation der Informationen zu gelangen. Dabei werden zur Reduktion von Unsicherheit und Mehrdeutigkeit bei medialer Kommunikation immer weniger reichhaltige Information übermittelt und reichhaltige Informationen verdichtet. Weiterhin trifft die Theorie Aussagen zum unterschiedlichen Ausprägungsgrad an Synchronizität. Synchronizität ist definiert als das Ausmass, in dem Individuen zur gleichen Zeit an der gleichen Aufgabe arbeiten. Synchronizität wiederum wirkt sich auf die grundlegenden Prozesse der Informationsübermittlung und -verdichtung aus. Für die Informationsübermittlung sind Medien mit niedriger Synchronizität (E-Mail, sms, Foreneinträge, Dokumente) geeignet. Für die Informationsverdichtung sind Medien mit hoher Synchronizität (Videokonferenz, Telefon) geeigneter.

Fazit: Das Arbeiten in «physical distance» fordert Führungsverantwortliche und Mitarbeitende umso mehr, da sie Arbeits- und Kommunikationsprozesse bewusster gestalten müssen. Zur «digital literacy» gehört auch die bewusste Wahl des Kommunikationsmediums und ein reflektiert eingesetzter Mix aus verschieden Medien. Reichhaltige, synchrone Kommunikationsmedien (Videokonferenzen, z.B. via Zoom, MS Teams, WebEx, Skype) eignen sich insbesondere dazu, Vertrauen und Beziehungen zu fördern, wohin gegen weniger reichhaltige, asynchrone Medien (E-Mail, sms, Newsgroups) zum Zusammentragen und Übermitteln von Informationen bei der Überwindung von Unsicherheiten besser helfen.

Allgemein

Umstellung auf virtuellen Informationsapèro

Im Moment erleben wir alle spezielle Zeiten und es wird sicher auch spannend, was daraus Neues entstehen wird. Bedauerlicherweise können wir unseren ZHCM Weiterbildungs-Info-Apéro am 24.3.2020 um 18:30 aufgrund der gerechtfertigten aktuellen Bestimmungen des Bundes nicht in gewohnter Form abhalten. Auf jeden Fall findet dieser nun aber zur selben Zeit als Webinar online statt.

Wir laden jeden der an unseren Weiterbildungsprodukten oder aber auch am Ablauf eines solchen Webinar interessiert ist ein, uns einen virtuellen Besuch abzustatten und sich „Remote“ über unsere Studienpalette beraten zu lassen.

Haben wir Ihr Interesse geweckt? Dann melden Sie sich doch jetzt noch kurzfristig hier für das Webinar an. Die Logindaten erhalten Sie kurz vor der Veranstaltung.

Allgemein

Kompetenzmanagement gefragt

Der digitale Wandel erfordert neue Kompetenz. Besonders davon betroffen sind Mittel- und Geringqualifizierte. Firmen wie die UBS, Fraisa oder Suva haben eine Antwort auf die Herausforderungen gefunden. „Reskilling“ – oder Umschulung, Weiterbildung, Nachholbildung. Dass in vielen Unternehmen aber ein professionelles Kompetenzmanagement fehlt, betont Dr. Claudia Sidler-Brand von der ZHAW.

Allgemein

Human Capital Managment CAS Kurse

Auch in diesem Jahr bietet das Zentrum für Human Capital Management spannende CAS Kurse mit verschiedenen Vertiefungsmöglichkeiten im Human Capital Management an.

Besuchen Sie doch unseren Infoapéro, um im direkten Austausch mit den Dozenten alles über Ihr Interessensgebiet zu erfahren. Wir würden uns freuen Ihnen alles rund um unsere Kurse im persönlichen Gespräch zu erläutern.

CAS mit Start im Februar/ März 2020 & 2021:

Performance & Compensation Management
Im Kurs werden die heute gängigen Performance-Management-Konzepte und Entlohnungsmodelle kritisch hinterfragt.
Ziel ist, auf der Basis der aktuell wichtigsten organisations- und verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen Konzepte zu entwerfen, welche die Unternehmensleistung positiv beeinflusst.

Personalentwicklung
Im Zuge der Digitalisierung ist die strategische Personalentwicklung in einer komplexen, turbulenten und unsicheren Arbeitswelt stark gefordert. Dazu brauchen Unternehmen ein strategisches Competence und Talent Management. Dieses ermöglicht den Mitarbeitenden und Teams, nicht nur zentral, sondern auch selbstorganisiert zu lernen und kontinuierlich Kompetenzen aufzubauen.

Human Capital & Leadership
Viele Unternehmen und Organisationen stehen derzeit vor grossen Herausforderungen und müssen sich immer intensiver mit ihrer zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit auseinandersetzen.
Das grundsätzliche Ziel bleibt dabei bestehen: Das verfügbare Human Capital, also die Fähigkeiten, das Wissen sowie die Erfahrung und Kreativität der Mitarbeitenden, ist so zu koordinieren, dass damit ein Mehrwert geschaffen wird. Um dieses Potenzial optimal zu nutzen, bedarf es persönlicher Führungsfähigkeiten.
Doch diese alleine reichen nicht: Für einen positiven Beitrag zur Unternehmensleistung müssen auch die organisationalen Rahmenbedingungen wie Unternehmenskultur, Machtstrukturen oder innovative Trends berücksichtigt werden. Ein modernes und zukunftsfähiges Verständnis von Leadership trägt dem gebührend Rechnung.

Arbeitsrecht
Das Arbeitsrecht ist eine komplexe Materie und passt sich den Entwicklungen in der nationalen und internationalen Arbeitswelt nur selten reibungslos an. Unternehmensleitungen und Personalabteilungen müssen über zahlreiche Detailkenntnisse verfügen. Bei uns können Sie diese Kenntnisse erweitern und die notwendige Orientierungs- und Methodenkompetenz erwerben, um selbständig arbeitsrechtlich fundierte Lösungen zu finden. Für die Umsetzung vermitteln wir Ihnen das nötige Sachwissen und die Fähigkeit, ein bestimmtes Problem im System des Schweizer Arbeitsrechts richtig einzuordnen, die relevanten Rechtsquellen zu finden und auf einen konkreten Fall korrekt anzuwenden

CAS mit Start im August/September 2020 & 2021 :

Strategisches HCM & Analytics
Neue Mitbewerber, steigender Kostendruck oder der Wunsch, sich zu verbessern: Die Gründe für Strategieentwicklungen in Unternehmen sind vielseitig. Getragen werden diese Veränderungen vom Human Capital. Die Entwicklung und Umsetzung einer Erfolg versprechenden Strategie für das Human Capital (HC) ist eine wichtige Voraussetzung, damit die gesamte Strategieentwicklung gelingt.

Excellence in HR-Consulting
Die künftigen unternehmerischen Herausforderungen (digitale Transformation, Industrie 4.0 usw.) und die dadurch bedingten betrieblichen Veränderungen haben weitreichende Folgen für HR-Fachleute: Führungskräfte und ihre Teams fordern Unterstützung bei Prozessen der Organisationsentwicklung und deren Begleiterscheinungen (Konflikte, Orientierungslosigkeit, Performance-Probleme unterschiedlichster Art). Eine Kompetenzerweiterung des klassischen HR-Profils ist dringend angezeigt.

International HR Management
Companies competing in an international environment face a variety of demands on their organizations and people. Their challenge is to address needs and issues that can be contradictory because of the diverging strategies of different entities operating in different cultural and economic settings. Globalization and technological developments such as access to data via the internet seem to have moved the world closer together and made communication easier.

HR Marketing
Wirksames HR-Marketing verschafft Vorteile im Wettbewerb um das Humankapital. Gleichzeitig braucht es nach innen ein nachhaltiges Employee Relationship Management, um die Wertschöpfung im Unternehmen durch langfristig motivierte Mitarbeitende sicherzustellen. HR-Marketing entwickelte sich daher von einem eindimensionalen Lösungsansatz für Personalbeschaffung zum komplexen HR-Managementkonzept.

Sozialversicherungsrecht
Der CAS Sozialversicherungsrecht bietet einen vertieften Überblick über sämtliche Sozialversicherungszweige bezüglich der Beiträge und der Leistungen. Das Zusammenwirken von Arbeitswelt und Sozialversicherungssystem, Versicherungsdeckung, Beitragspflichten, Leistungen, Prävention, Wiedereingliederung und Datenschutz werden aus der betrieblichen Optik anhand konkreter Fallbeispiele aus der Praxis vermittelt. Es wird aufgezeigt, wie die sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften im betrieblichen Risikomanagement integriert und Kosten minimiert werden können.

Interessiert aber keine Zeit um an den Apéro zu kommen?
Kontaktieren Sie uns direkt per Telefon +41 (0) 58 934 66 44 oder Email weiterbildung.zhcm@zhaw.ch und vereinbaren Sie ein persönliches Gespräch.

Allgemein

Der Mensch im Mittelpunkt trotz Technologiewandel

von Prof. Dr. Andrea Müller

Wie verändern neue Technologien und die Digitalisierung den Arbeitsplatz von morgen und macht es den Menschen obsolet? Andrea Müller entkräftet diese Ängste im Mitgliedermagazin «Context» des Kaufmännischen Verbandes, zeigt aber auch deutlich auf, was unzureichende Kommunikation und fehlende Inklusion für Auswirkungen auf die Motivation und Leistung von Angestellten haben. Es steht jedoch fest, dass auch zukünftig der Mensch im Mittelpunkt stehen muss.

Allgemein

Studie: Aktuelle Tendenzen im Schweizer Arbeitsmarkt

von Dr. Nicoline Scheidegger

Welche Berufsprofile sind im Moment am gefragtesten? Antworten auf solche Fragen liefert eine neue Untersuchung der ZHAW School of Management and Law.
Gemäss den aktuellen Resultaten der jährlich durchgeführten Studie «JobCloud Market Insights» werden auf dem Schweizer Arbeitsmarkt am häufigsten Fachleute im Anlagen- und Maschinenbau, in der Informatik und Telekommunikation gesucht. In der Deutschschweiz beispielsweise stammen insgesamt fast 30 Prozent der Stelleninserate auf den untersuchten Jobportalen aus diesen Bereichen. In der Westschweiz sind es sogar mehr als ein Drittel. Am wenigsten Stellenangebote gibt es auf der anderen Seite in den Segmenten Sport, Wellness und Kultur sowie Bewachung, Polizei, Zoll und Rettung.

Interesse an Blaulichtorganisationen
Allerdings sind nicht alle oft ausgeschriebenen Berufe bei den Jobsuchenden auch gefragt. So erhalten beispielsweise in der Deutschschweiz Jobs aus Bau- und Ingenieursberufen wie auch in Pflegeberufen im Verhältnis die geringste Aufmerksamkeit. Verhältnismässig stark nachgefragt – sprich der Anteil an Klicks auf das Berufsfeld übersteigt den Anteil an Inseraten massiv – wurden Jobs aus den Bereichen Bewachung, Polizeidienst, Zoll und Rettung.

Nachfrage nach Teilzeit steigt
Weiter zeigt die Studie Tendenzen bei den Beschäftigungsformen: In der Deutschschweiz beispielsweise wird inzwischen jede vierte Stelle in Teilzeit bzw. mit einem Pensum von 80 Prozent ausgeschrieben. Das entspricht einem Bedürfnis der Arbeitnehmenden. Das Teilzeitniveau von Frauen ist seit langem auf einem hohen Niveau. Die zusätzliche Nachfrage kommt verstärkt von Männern.

Die verhaltensbasierte Studie durchgeführt hat das Institut für Marketing (Prof. Dr. Frank Hannich, Rafael Domeisen, Reto Heierli) und das Zentrum Human Capital Management (Dr. Nicoline Scheidegger) in Zusammenarbeit mit dem Unternehmen JobCloud AG.

Das Forschungsteam analysierte Angebot und Nachfrage im Schweizer Stellenmarkt des Jahres 2018 und werteten dafür mehrere Hunderttausend Inserate und Millionen von Klicks auf den beiden Jobportalen jobs.ch und jobup.ch aus. Dies deckt einen beachtlichen Teil des digitalen Schweizer Stellenmarktes ab. Die Untersuchung fand zum dritten Mal statt.

Beitrag in 20 Minuten: https://www.20min.ch/finance/news/story/Immer-mehr-Maenner-wollen-Teilzeit-arbeiten-15467575

Allgemein

Wissen teilen

Jedes Jahr werden in den CAS am Zentrum für Human Capital Management zahlreiche Arbeiten von Weiterbildungsstudierenden verfasst. Sie nähern sich einem Thema auf theoretischer oder empirischer Weise. Dieses Jahr veröffentlichen wir zwei Arbeiten aus dem CAS Compensation und Performance Management, die unser besonderes Interesse geweckt haben.

O. Perren untersuchte die Rolle von Feedback in Selbstorganisationen. Er kommt zu dem Schluss, dass die Feedback-Kultur in agilen Organisationen stark ausgeprägt sein muss, da die Strukturen flexibler sind. Zudem sollte in Selbstorganisationen Feedback und Beurteilung getrennt voneinander erfolgen – und Selbstorganisation bedeutet nicht, dass es keine Führung mehr braucht.

D. Fidler entwickelt in seiner Arbeit Gestaltungsimpulse für Anreizsysteme im Kontext selbstgesteuerten Lernens. Dazu berücksichtigt er verschiedene Ansätze aus der Motivationsforschung und setzt sie in Verbindung mit einem integrierten Managementmodell, und entwickelt daraus ein eigenes Modell.

Links:
Übersicht Studentische Arbeiten am Zentrum für Human Capital Management
Implikationen für Feedback in Selbstorganisationen, CAS-Arbeit 2019, O. Perren
Anreizgestaltung im Kontext selbstgesteuerten Lernens. CAS-Arbeit 2019, D. Fidler

Allgemein

Von der traditionellen Personalentwicklung zur agilen Kompetenzentwicklung

Daniela Frau

Mit diesem Titel möchte ich die Diskussion vom Beitrag zur Arbeitsmarktfähigkeit (30.10.2019) weiterführen. Ja, dieser Aussage kann ich nur zustimmen: Es sind sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitende in der Pflicht ihr Human Capital und damit ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu mehren.

In diesem Blogbeitrag möchte ich auf die Rolle der Unternehmen und die Rolle des Mitarbeitenden eingehen und erläutern, welchen Beitrag beide Parteien für die Kompetenzentwicklung leisten können.

Aus Unternehmenssicht kann Kompetenzentwicklung auf Mitarbeiterebene nur erfolgreich gelingen, wenn sich deren Umsetzung an die strategischen Unternehmensziele ausrichtet. Die strategischen Stossrichtungen bestimmen die zukünftigen Kernkompetenzen, welche mit einem Kompetenzmanagement gesteuert werden. Strategisches Kompetenzmanagement richtet sich daher nicht nur auf die Personalentwicklung, sondern beleuchtet die Kompetenzentwicklung auf Organisations-, Team- und Mitarbeiterebene. Strategische Kompetenzentwicklung auf Organisationsebene ist zum Beispiel mit einer Werteentwicklung im Unternehmen verbunden. Im heutigen dynamischen Umfeld müssen Unternehmen zunehmend agiler werden. Umso wichtiger wird das Lernen auf allen drei Ebenen. Unternehmen in der agilen Transformation realisieren, dass die Einführung agiler Arbeitsmethoden nicht ausreicht, um agile Werte bei den Mitarbeitenden zu fördern. Agile Werte werden erst wirksam, wenn die Prinzipien des agilen Arbeitens verinnerlicht werden. Dieser Wertewandel braucht Zeit. Agilität setzt zudem Teamarbeit voraus. Dies bedeutet, das Mitarbeitende verstärkt in der Gruppe an Kundenlösungen arbeiten. Der regelmässige Austausch, das kollaborative Lernen und sich gemeinsam weiterentwickeln sind zentrale Teamkompetenzen. Agile Mitarbeitende sind primär entwicklungs- und sekundär leistungsorientiert. Sie sind selbstorganisiert und entwickeln sich kontinuierlich in der Gruppe und im Netzwerk weiter.

Lernen in einer agilen Arbeitswelt verändert sich radikal. Wissensvermittlung wird nicht mehr nur in vorgegeben Lernprogrammen oder über Social-Media-Kanälen betrieben. Lernen wird zunehmend individualisiert und selbstorganisiert und daher zunehmend agil. Hier können Unternehmen ihren Beitrag leisten, indem sie agile Kompetenzentwicklung ermöglichen. Dabei ist zentral, dass die traditionellen Personalentwickler ihre Rolle überdenken und vermehrt als Kompetenzmanager und/oder Lerncoach handeln. Dabei gestalten sie den strategischen Kompetenzentwicklungsrahmen, damit Mitarbeitende innerhalb eines Handlungsrahmen sich selbstorganisiert weiterentwickeln können. Mitarbeitende hingegen sollen in ihrer individuellen Kompetenzentwicklung mehr Verantwortung übernehmen, um sich den Herausforderungen in der zunehmend agilen Arbeitswelt zu stellen. Mitarbeitende sollen die erforderliche Medienkompetenzen entwickeln, um Informationen zu verarbeiten, priorisieren und daraus das relevante Wissen zu nutzen. Sie sollen ihre Netzwerkkompetenzen mit Hilfe digitaler Lerngruppen oder Communities of Practice aufbauen. Dabei sollen sie kontinuierlich ihre Kompetenzentwicklung in Zusammenhang mit ihren Aufgaben, Rollen, und in Zusammenarbeit mit dem Team reflektieren.

Möchten Sie sich in das Thema vertiefen?
Mehr dazu im CAS Personalentwicklung (Start: 4.3.2020)

Allgemein

„Achtsamkeit als das neue Joggen — nur diesmal für den Kopf“

Mindfulness (dt. Achtsamkeit) ist in aller Munde. Warum sich immer mehr Organisationen auch dank wissenschaftlich fundierten Erkenntnissen und konkreten Praxis erfahrungen dem Thema
Achtsamkeit widmen.

Elias Jehle

Dieser Artikel erschien ebenfalls in der Oktober 2019 Ausgabe des Magazins personalSCHWEIZ.

Allgemein

Arbeitsmarktfähigkeit – wer ist zuständig?

Pressemeldungen über einen geplanten Stellenabbau, wie im Anfang dieses Jahrs bei Novartis oder Rieter, führen jeweils zu einem kurzen Aufschrei. Derartige Meldungen machen eins deutlich: Mitarbeitende sind für Unternehmen in erster Linie ein Kostenfaktor. Der finanzielle Erfolg des Unternehmens steht im Vordergrund. Dass die Mitarbeitenden jedoch einer der wichtigsten Faktoren in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens sind, wird dann häufig ignoriert. Das Freisetzen von Mitarbeitenden bedeutet immer auch, vorhandenes Human Capital zu vernichten. Human Capital, welches die Mitarbeitenden als erworbenes Wissen, vorhandene Kompetenzen und Erfahrungen aus dem Unternehmen heraustragen.

Heute besteht in der Arbeitswelt eine zunehmende Unsicherheit im Hinblick darauf, welche Auswirkungen die Digitalisierung, der Fachkräftemangel oder andere Trends haben werden. Wie viele Mitarbeitende weiterhin eine berufliche Perspektive innerhalb eines Unternehmens haben und im Arbeitsprozess verbleiben können, ist aktuell für viele Unternehmen nicht klar zu definieren.

Prof. Dr. Andrea Müller und Kuno Ledergerber vom Zentrum für Human Capital Management der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften beschäftigen sich seit Jahren mit den Trends am Arbeitsmarkt und damit, wie Unternehmen diesen proaktiv begegnen können. Wiederholt stellten sie fest, dass Massnahmen zum Erhalt der Arbeitsmarktfähigkeit eher Lippenbekenntnisse bleiben, anstatt konzeptionell durchdacht und umgesetzt zu werden.

Der Outplacement-Spezialist Dr. Nadig + Partner stellte einen anonymisierten Datensatz von 510 Klienten[1] der Jahre 2015–2018 für eine Analyse zur Verfügung. Diese Daten ermöglichten es Andrea Müller und Kuno Ledergerber Hypothesen über den Arbeitsmarkt zu prüfen. So zeigte sich, dass vor allem 51–55-Jährige im Tertiärsektor von einer Freisetzung betroffen sind. Der Trennungsgrund sind dabei vor allem unternehmensinterne Reorganisationen. Geschlechtsspezifische Unterschiede zeigten sich statistisch signifikant bezüglich RAV-Bezug, Suchdauer und Salär-Entwicklung. Männer, die im Sekundärsektor freigesetzt werden, beziehen signifikant länger RAV und suchen länger, bis sie eine neue Arbeitsstelle finden. Männer in der Altersgruppe von 51–55 Jahren erhalten nach erfolgreicher Stellensuche signifikant häufiger einen geringen Lohn als bei ihrem vorherigen Arbeitgeber.

Die Daten zeigten zudem, dass eine neue Arbeitsstelle grundsätzlich in der gleichen Branche und der gleichen Funktion gesucht wird. Interessante, statistisch signifikante Unterschiede zeigten sich auch bezüglich des Ausbildungsniveaus. So finden Fachhochschul-Absolventen und Klienten mit abgeschlossener Lehre und Weiterbildung schneller eine neue Arbeitsstelle als Universitäts-Absolventen. Letztere wechseln häufiger vom KMU zu einem Grossunternehmen.

Was machen diese Ergebnisse deutlich? Besonders zwei Ergebnisse scheinen offensichtlich. Einerseits ist es für Männer der Altersgruppe Anfang 50 besonders schwer, sich kontinuierlich in den Arbeitsmarkt zu integrieren. Andererseits können sich Arbeitnehmende mit einem Universitätsabschluss nicht darauf verlassen, mit ihrem Abschluss eine Garantie auf Arbeitsmarktfähigkeit zu erlangen.

Doch wer ist dafür zuständig, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden (bis zur Pensionierung) zu erhalten? Die Unternehmen? Die Mitarbeitenden selbst? Es dürfte im Interesse beider sein, doch ernsthaft darum zu kümmern, scheinen sich weder die Unternehmen noch die Mitarbeitenden. Es ist daher dringend notwendig ein Bewusstsein zu schaffen, dass sowohl Unternehmen als auch Mitarbeitende in der Pflicht sind, ihr Human Capital und damit ihre Arbeitsmarktfähigkeit zu mehren.

In Unternehmen gilt es vor allem, Lösungen für die Personalentwicklung, individuell abgestimmt auf die Mitarbeitenden zu forcieren sowie Massnahmen zu definieren, um die Mitarbeitenden weiterzuentwickeln und arbeitsmarktfähig zu halten. Neue Arbeitsmethoden, die sich in Folge der Digitalisierung etablieren, bieten hier wertvolle Hilfen an. So ermöglicht zum Beispiel agiles Arbeiten und damit oft verbunden bereichsübergreifende Projektarbeit ein Überdenken von Berufsbildern und starren Stellenprofilen hin zu Rollendefinitionen, die besondere Kompetenzen der Mitarbeitenden besser in den Wertschöpfungsprozess einbinden können. Mitarbeitende sind angehalten zu reflektieren, welche Kompetenzen sie mitbringen, welche ihrer Kompetenzen sie gerne einsetzen und welche ihrer Kompetenzen der Arbeitsmarkt zukünftig überhaupt braucht.

Brigitte Reemts und Dr. Petra Bitzer-Gross, welche für Dr. Nadig + Partner Unternehmen in Fragen der Freisetzung beraten und Mitarbeitende bei der beruflichen Standortbestimmung und Neuorientierung begleiten, sind sich einig: «Viele unserer Klienten wünschen sich, sie hätten bereits 10 Jahre vor der Freisetzung eine Standortbestimmung gemacht».


[1] Beschreibung der Stichprobe: 28 % Frauen, 72 % Männer; Branchenverteilung: 8 % Primär-, 25 % Sekundär-, 53 % Tertiärsektor, 14 % ohne Angabe; Altersverteilung: 10 % bis 40, 13 % 41-55, 21 % 46-50, 27 % 51-55, 15 % ab 56 Jahre, 15 % ohne Angabe; Ausbildungsabschluss: 38 % Universität, 19 % Fachhochschule, 21 % Lehre und Weiterbildung, 8 % Berufslehre, 14 % ohne Angabe; RAV-Bezug: 40 % ja, 48 % nein, 12 % ohne Angabe