Fachkräftemangel & Alter

Wissensrisikomanagement – wie kann man den Verlust von Wissen als Organisation vermeiden? – Ein Konferenzbeitrag

Im Rahmen eines Konferenzbeitrags auf Hawaii hatte ich die Gelegenheit das oben genannte Thema zu präsentieren und mit den dort Anwesenden zu diskutieren.

Heutige Unternehmen müssen sich mit dem ständigen Wandel durch Reorganisationsinitiativen, Fusionen und Übernahmen oder die Einführung eines neuen Produkts auseinandersetzen. Darüber hinaus gewinnt die Sicherung von Wissen für Unternehmen durch den demografischen Wandel und die tatsächliche Entwicklung des Arbeitsmarktes an Bedeutung. Folglich gewinnt das Management von Wissen als Ressource in Organisationen an Bedeutung. Der Wissensverlust ist wettbewerbsrelevant und kann sogar die Existenz eines Unternehmens gefährden. In diesem Beitrag wird der strategische Wettbewerbsfaktor Wissen diskutiert und Massnahmen und Instrumente, die zur Vermeidung des Risikos von Wissensverlust eingesetzt werden können, aufgezeigt.

Unternehmen sind heute zunehmend Veränderungen ausgesetzt, die sich immer schneller und meist zeitgleich vollziehen. Gerade in solch turbulenten Unternehmensphasen wird die Bedeutung des Humankapitals und des damit verbundenen Wissens als Produktions- und Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens immer wichtiger –  das Management von Wissen als Ressource ist entscheidend! Im Mittelpunkt steht der Umgang mit dem möglichen Wissensverlust – es ist wichtig, das vorhandene persönliche Wissen zu schützen, insbesondere wenn dies die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen kann. Darüber hinaus stellt der demografische Wandel ein weiteres Risiko für das Humankapital und das entsprechende geschäftsrelevante Know-how von Unternehmen dar. Wenn Mitarbeiter älter werden und in Rente gehen, können Unternehmen erhebliche Verluste an kritischen Kenntnissen und Fähigkeiten erleiden. Die Pensionierung stellt somit nicht nur den Verlust eines Arbeitnehmers mit den für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe erforderlichen Kompetenzen dar, sondern kann darüber hinaus auch den Verlust von wichtigem Know-how mit sich bringen. So stellt sich die Frage, wie der Verlust von Wissen und Kompetenzen in Zukunft reduziert werden kann, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhalten.

Wissensriskomanagement

Im Risikomanagement wird davon ausgegangen, dass ein Risiko entstehen kann, wenn Geld in irgendeiner Form investiert wurde. Wissen wird investiert, indem Wissen generiert oder entwickelt wird. Sobald „Wissenskapital“ existiert, ist die Grundvoraussetzung für ein Risiko gegeben. Wissensmanagement als Kompetenzmanagement muss sich daher mit den möglichen personellen und strukturellen Wissensrisiken auseinandersetzen.

Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor

Wissen wird immer mehr zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor, der gemanagt werden muss, um eine wettbewerbsfähige Unternehmensleistung in Bezug auf den Absatzmarkt zu gewährleisten. Es ist ein entscheidender Faktor im Wertschöpfungsprozess und muss als strategische Ressource nutzbar sein. Daher muss ein Unternehmen in der Lage sein, Humankapital in Leistung umzusetzen. Letztendlich geschieht dies immer über die Geschäftsprozesse. Dementsprechend muss das Management wissen, welche Prozesse und welche der beteiligten Dienstleister in der Lage sind, die erfolgsrelevanten Dienstleistungen zu erbringen, insbesondere wenn das Unternehmen in einem starken Wettbewerb steht oder einen Wettbewerbsvorteil verteidigen muss.

Eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und des IT-Branchenverbandes Bitkom zeigt Gründe für zukünftigen Verlust von Wissen und Fähigkeiten, d.h. wo Unternehmen die größten Ursachen für den Verlust von Know-how und Fachwissen finden: Bei der Betrachtung der Ergebnisse fällt auf, dass weit über die Hälfte der Unternehmen (64%) erwartet, dass in Zukunft Wissen und Fähigkeiten verloren gehen, weil Mitarbeiter das Unternehmen eher aus karrierebedingten Gründen verlassen. Besonders betroffen sind kleine und mittlere Unternehmen, da sie oft nicht in der Lage sind, die Gehälter großer Unternehmen zu zahlen. Darüber hinaus geben 42 Prozent der Befragten an, dass der altersbedingte Austritt von Mitarbeitern ein wichtiger Grund für den Wissensverlust in der Zukunft sein wird. Ursachen, die vor allem im persönlichen Umfeld der Mitarbeiter liegen können, wie z.B. die Wahrnehmung von Eltern- und Elternurlaub (35%) oder die Pflege von Angehörigen (18%), werden als weniger relevante Gründe bewertet.

Der Fachkräftemangel wird sich in Zukunft aufgrund der Folgen des demografischen Wandels verstärken. Besonders schwierig wird es für Unternehmen, die noch keine demografisch geeigneten Personalentwicklungsstrategien haben.

Das organisatorische Risikomanagement ist eine komplexe und wichtige Aufgabe für Führungskräfte, zumal die Folgen eines schlechten Risikomanagements durch finanzielle Verluste immer deutlicher sichtbar werden. Stakeholder, wie z.B. institutionelle Investoren, sind nicht mehr bereit, Unwissenheit als Vorwand zu akzeptieren. Manager müssen sich der Risiken bewusst sein, die mit den Aktivitäten ihres Unternehmens verbunden sind, und über Möglichkeiten verfügen, unerwünschte Ereignisse zu bewältigen. Dementsprechend können die Folgen des Wissensverlustes für Unternehmen kostspielige Folgen haben. Während das Risikomanagement in anderen Branchen und Bereichen längst etabliert ist, gewinnt das Personal-Risikomanagement erst in jüngster Zeit an Bedeutung. Dies spiegelt das zunehmende Bewusstsein wider, dass Mitarbeiter und ihr Wissen nicht nur die teuerste Ressource in Unternehmen, sondern auch die wichtigste sind.

Dementsprechend wird es für Unternehmen wichtig sein, das Potenzial des Wissensverlustes angemessen zu bewerten und geeignete Massnahmen und Instrumente anzuwenden, um einen möglichen Wissensverlust für das Unternehmen zu verhindern. Mit der Flexibilisierung und Unabhängigkeit der Arbeitswelt werden  jedoch auch kontinuierliche und systematische Instrumente zur Sicherung von Know-how immer wichtiger. Darüber hinaus müssen sich Unternehmen mit dem Thema Wissensverlust auch auf strategischer Ebene auseinandersetzen. In Zukunft wird die Verfolgung einer „Nachhaltigkeitsstrategie“ relevant werden, da Talente und Menschen mit bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen eine geschäftsrelevante Ressource (z.B. Datenwissenschaft, Beratung, etc.) sein werden.

Und um was ging es in der Diskussion?

Entscheidend für die Kolleginnen und Kollegen an der Konferenz war vor allem die Frage, was Unternehmen für systematische Massnahmen entwickeln können, um das geschäftsrelevante Wissen zu sichern.

Ein Weg ist selbstverständlich, dass durch eine ständige Kommunikation im Rahmen von informellen Treffen oder fest institutionalisierten Tandem-Modellen der Austausch des Erfahrungsschatzes ermöglicht wird.

Darüber hinaus war jedoch vor allem auch die Frage, was Unternehmen für IT-Systeme entwickeln können, um das Wissen systematisch und mit einfachen und nachvollziehbarem Zugriff zu speichern. Hier hat sich in der Diskussion gezeigt, dass es hierzu nicht ein idealtypisches IT-System gibt. Auch dieses muss vielmehr entsprechend der Charakteristika der jeweiligen Unternehmenskultur entwickelt werden.

Der ganze Beitrag zum Weiterlesen: Knowledge Risk Management – How to Manage Future Knowledge Loss, Proceedings of HICSS-52 Conference, Maui.

Weiterbildung

Expert/in im Human Capital Development werden – mit dem CAS Personalentwicklung!

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Unternehmenskompetenzen, Team Kompetenzen, individuelle Kompetenzen: Es dreht sich heute vieles um den Begriff «Kompetenz» und was die «Kompetenz» ausmacht. Es muss gesagt werden, dass die Unternehmenskompetenzen natürlich auf den individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden basieren. Sie sind aber nicht einfach deren Summe, sondern die Kombinationen der für den Markterfolg notwendigen individuellen, team- und organisationsbasierten Kompetenzen.

Competence Management umfasst somit in unserem Verständnis die Planung und Steuerung der Unternehmenskompetenzen mit dem Ziel, für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Personalentwicklung aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive hat die Investitionen in das individuelle Humankapital zum Gegenstand. Aus dem Management der Unternehmenskompetenzen ergibt sich der Bedarf nach zielgerichteten Investitionen in das Humankapital der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sei es arbeitsplatz- oder laufbahnbezogen. In der Arbeitswelt 4.0, in welcher Leistung und Innovation mehrheitlich in den Teams erbracht und geschaffen wird, sind diese individuellen Lernprozesse mit solchen der gesamten Organisationseinheit verbunden.

Die traditionelle Personalentwicklung steht deshalb vor grossen Herausforderungen. Sie muss beweisen, dass sie einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet, wird aber häufig nur auf das Aus- und Weiterbildungsmanagement reduziert. Die Anzahl der Trainings ist jedoch kein Qualitätssiegel. Im Zuge der Digitalisierung gewinnen der Einsatz neuer Medien und e-Leadership-Kompetenz bei der Entwicklung des Human Capital an Bedeutung. Die Förderung von digitalen Kompetenzen, Big Data und Entrepreneurship-Skills stehen im Mittelpunkt des Human Capital Development. Die strategische Personalentwicklung richtet sich somit am Competence und Knowledge Management aus und muss deshalb neu gedacht werden. Ebenso sind Rolle und Kompetenzen von Personalentwicklerinnen und -entwicklern neu zu definieren.  Allen diesen Themen wird im CAS Personalentwicklung Rechnung getragen.  

Der Nutzen für die Teilnehmer ist klar ersichtlich: Sie sind den vielfältigen Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 gewachsen, eignen sich die wichtigsten organisations- und verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnisse im Bereich Human Capital Development und Competence Management an und können diese – mit Praxisbeispielen verknüpft – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden.

Weiterbildung

Diese CAS starten im Februar!

Am 21. Februar 2019 starten wir mit folgenden 4 CAS im Bereich Human Capital Management. Es hat noch freie Plätze!

CAS Personalentwicklung

Die traditionelle Personalentwicklung steht vor grossen Herausforderungen. Sie muss beweisen, dass sie einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet, wird aber häufig nur auf das Aus- und Weiterbildungsmanagement reduziert. Die Anzahl der Trainings ist jedoch kein Qualitätssiegel. Die Themen wie Talent Management und Competence Management werden immer kontroverser diskutiert. Im Zuge der Digitalisierung gewinnen der Einsatz neuer Medien und E-Leadership-Kompetenz bei der Entwicklung des Human Capital an Bedeutung. Die strategische Personalentwicklung richtet sich somit am Competence Management und am Knowledge Management aus und muss deshalb neu gedacht werden. Die Rolle und die Kompetenzen von Personalentwicklerinnen und -entwicklern sind neu zu definieren.

Informationen & Anmeldung

CAS Excellence in HR-Consulting

Die künftigen unternehmerischen Herausforderungen (digitale Transformation, Industrie 4.0 usw.) und die dadurch bedingten betrieblichen Veränderungen haben weitreichende Folgen für HR-Fachleute: Führungskräfte und ihre Teams fordern Unterstützung bei Prozessen der Organisationsentwicklung und deren Begleiterscheinungen (Konflikte, Orientierungslosigkeit, Performance-Probleme unterschiedlichster Art). Eine Kompetenzerweiterung des klassischen HR-Profils ist dringend angezeigt.

Fundierte Beratungs-Skills, wie sie z.B. bei der Umsetzung von Geschäftsbereichsstrategien oder der Bewältigung von Performance-Problemen gefordert sind, werden unerlässlich. Nur so kann ein spürbarer Beitrag an die Wertschöpfung erzielt und die Akzeptanz des HR durch die Linie sichergestellt werden. In ihrer Berufspraxis sind HR-Managerinnen und -Manager beim Aufbau dieser Beratungskompetenzen jedoch meist auf sich allein gestellt. Der CAS Excellence in HR-Consulting vermittelt das dafür nötige Know-how.

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HR-Marketing

Referrals – Mitarbeiterempfehlung als Erfolgsfaktor im Recruiting

Prof. Dr. Andrea Müller und Lea Grob

Gerne sind wir der Einladung zum Gastbeitrag gefolgt und haben in der aktuellen Ausgabe des Spot.on Marketing über die vielfach unterschätzten Vorteile von Mitarbeitendenempfehlungen im Rekrutierungsprozess geschrieben. Den Artikel finden Sie hier

Spot.on Marketing ist ein Kooperationsprojekt mit Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn und dem MAS Marketing Management der Universität Basel. In Form eines Newsletters werden vier Mal jährlich innovative und aktuelle Entwicklungen rund um das Thema Marketing und Business Development thematisiert. 

Allgemein

Leadership lead or not to lead? LEAD!

Am 2. November 2018 fand der 9. Alumni Homecoming Day statt und widmete sich dem Thema Leadership: To lead or not to lead?  Braucht es heutzutage noch Leader und Leaderinnen? Wenn ja, welche Eigenschaften sollten sie haben? Fachleute aus Wirtschaft und Wissenschaft diskutierten und waren sich einig: Es braucht Leadership!

Führung teilen?

Eine der derzeitigen Antworten auf die Herausforderung, flexibel und innovativ mit Kunden- und Marktanforderungen umgehen zu können, lautet Agilität. Diese hat Konsequenzen nicht nur für die Arbeitsweise im Unternehmen (wenn z.B. Scrum angewendet wird), sondern würde im Kern eine Änderung der Führungskultur bedeuten, so ein Beitrag von Pölderl/Rohrer im aktuellen «Competence», dem Magazin der SML.

Leadership

Leadership und Management – die Rolle operativer Spitzenleistungen

Dr. Nicoline Scheidegger

Letzte Woche stand das «Forum for Economic Dialogue» des UBS International Center of Economics in Society unter dem Thema “Is culture key?”. Neben Beiträgen, die Faktoren kultureller Heterogenität auf ökonomische Prosperität diskutierten, fand ich den Beitrag von Raffaella Sadun von der Harvard Business School spannend. Sie untersucht wirtschaftliche und kulturelle Determinanten von Managemententscheidungen sowie deren Auswirkungen auf die Unternehmensleistung im privaten und öffentlichen Sektor.

Wie CEOs ihre Zeit verbringen

Begonnen hast sie ihre grossangelegten Studien mit einer alten Frage, nämlich, wie CEOs ihre Zeit verbringen, was sie tatsächlich den ganzen Tag tun.

Einer der ersten, der sich intensiv mit dieser Frage auseinandergesetzt hat, ist Mintzberg (1973). Er hat fünf CEO’s eine Woche lang in Vollzeit beschattet. Er notierte jede Aktivität, die sie während dieser Zeit machten, jedes Meeting, jeden Anruf, was sie gesagt haben und zu wem. Daraus hat er die bekannten Rollen von Managern abgeleitet.

Die Studie von Sadun und Kollegen (Bandiera, Sadun, Prat, & Hansen, 2017) stellt diese frühen Erkenntnisse von Mintzberg auf eine grössere empirische Grundlage – mit Hilfe von Algorithmen. Die Resultate zeigen: Im Durchschnitt verbringen CEOs etwa ein Viertel der Tage allein, einschließlich des Versands von E-Mails. Weitere 10%. wird für persönliche Angelegenheiten gebraucht, und 8% werden für Reisen in Anspruch genommen. Der Rest (56%) wird für Interaktionen mit mindestens einer anderen Person verwendet, das betrifft zumeist im Voraus geplante Treffen.

Leadership und Management – die Rolle operativer Spitzenleistungen

Bereits Kotter (2001) hat zwischen Management und Leadership unterschieden, und diese Unterscheidung findet sich in der erwähnten Studie von Sadun wieder. CEOs, die mehr Aktivitäten eines Leaders wahrnehmen und sich stärker mit Aussenkontakten und externen Stakeholdern vernetzen und visionäre Strategien entwickeln, sind mit ihren Unternehmen erfolgreicher.

Das spricht für einen Leader, der sich vom Tagesgeschäft losgelöst um Strategien und deren Kommunikation kümmert. Er entscheidet, wie das Unternehmen auf die Wettbewerber, auf Marktveränderungen und Verbraucherpräferenzen reagieren soll.

Es zeigte sich aber auch, dass sich dieses Typus CEO nur für gewisse Unternehmen besser eignet: Für eher grosse Unternehmen mit komplexen Umwelten in wissensintensiven Sektoren. In den übrigen Unternehmen schnitten Manager besser ab. Manager, die ihre Zeit und ihrer Arbeit auf detailorientierte operative Aspekte des Tagesgeschäfts konzentrieren. Dazu gehören Dinge wie Qualitätskontrolle, die Sicherstellung der pünktlichen Lieferung von Produkten sowie das Management der Mitarbeiterleistung. Vor diesem Hintergrund ist es nicht erstaunlich, dass die Zeit, die CEOs mit unternehmensinternen Interaktionen verbringen, stärker mit dem Unternehmenserfolg zusammenhängen als der Unterhalt unternehmensexterner Kontakte.

Gutes Management – das konnte Sadun am «Forum for Economic Dialogue» darlegen – ist besonders im globalen und interkulturellen Vergleich ein entscheidender Erfolgsfaktor für Unternehmen. Managementkompetenzen sind sehr heterogen sowohl innerhalb wie zwischen Nationen. Eine Verbesserung der Managementkompetenzen von Führungskräften erhöht die Unternehmensleistung beträchtlich (Sadun, Bloom, & van Reenen, 2017). Die Studie zeigt auf, dass es nicht bloss herausragende Führungspersönlichkeiten sind noch einzig brillante Strategien, die Firmen zum Erfolg verhelfen, sondern operative Spitzenleistungen einen grossen Beitrag leisten.

Bibliographie

Bandiera, O., Sadun, R., Prat, A., & Hansen, S. 2017. A survey of how 1,000 Ceos spend their day reveals what makes leaders successful. Harvard Business Review, 95(October): https://hbr.org/2017/2010/a-survey-of-how-1000-ceos-spend-their-day-reveals-what-makes-leaders-successful.

Kotter, J. P. 2001. What Leaders Really Do. Harvard Business Review, 79(1): 85-96.

Mintzberg, H. 1973. The nature of managerial work. New York: Wiley & Sons.

Sadun, R., Bloom, N., & van Reenen, J. 2017. Why Do We Undervalue Competent Management? Neither Great Leadership Nor Brilliant Strategy Matters Without Operational Excellence. Harvard Business Review, 95(5 (September–October)): 120–127. https://hbr.org/2017/2009/why-do-we-undervalue-competent-management.

 

Digitalisierung / Industrie 4.0

Muss immer alles agil sein?

Dr. Frithjof Müller

Agilität ist das Wort der Stunde. Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht gerade versucht agil zu sein bzw. agiler zu werden. Die zunehmende Digitalisierung und die veränderten Kundenbedürfnisse, die danach verlangen, dass ich als Organisation mit kürzeren Reaktionszeiten und flexibler auf die Anforderungen des Marktes reagieren kann, veranlassen viele Organisationen ihre – oft auch bewährten – Organisationsstrukturen aufzugeben und das Prinzip „agile“ einzuführen. Dazu folgende Gedanken.

1. Macht Agilität denn in jeder Organisation Sinn?

Nein, es macht keinen Sinn dies in jeder Organisation einzuführen. Gerade dann, wenn ich als Organisation ein etabliertes Produkt habe, was vom Kunden kontinuierlich am Markt nachgefragt wird, mach es wenig Sinn auf eine agile Arbeitsweise umzustellen. Genauso wenig, wenn ich ein Grosskonzern bin, der zur Steuerung voraussetzt, dass ich feste Strukturen und Prozesse, viele Schnittstellen zwischen den einzelnen Abteilungen und abgestimmte Workflows haben.

2. Sind Mitarbeiter überhaupt in der Lage bzw. auch bereit diese massive Veränderung mitzugehen?

Für eine erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsmassnahmen in Organisationen braucht es die nötige Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Wenn beim Mitarbeiter der aber der „Schmerz“ bei der täglichen Arbeit nicht so gross ist, dass er sich definitiv gezwungen fühlt zu verändern, wird er es auch nicht tun. Darüber hinaus suchen unsere menschlichen Gehirne nach Struktur, weshalb der Mensch auch innerhalb der „Agilität“ immer dazu neigt auch hier wieder Regeln und strukturierte Prozesse einzuführen.

3. Und darüber hinaus: Was ist das Ergebnis, wenn ich als Organisation dann plötzlich agil bin?

Das Ergebnis, wenn eine Organisation sich Agilität auf die Fahnen geschrieben hat, sieht in vielen Fällen so aus, dass es nur teilweise eingeführt wird (z.B. in der IT). Dies führt aber dazu, dass das Prinzip der Agilität an den Schnittstellen zu den anderen Organisationbereichen mit festen und vielerorts auch viel langsameren Prozessen kollidiert und dementsprechend die aufgenommene Geschwindigkeit ausgebremst wird. Darüber hinaus werden in vielen Organisationen innerhalb der Agilität wieder Zuständigkeiten festgelegt und Regeln definiert, die das Prinzip der Agilität unterlaufen.

4. Was ist ein gangbarer Weg? Gibt es einen Kompromiss?

Eine gangbare Idee für Organisationen, welche sich Agilität wünschen, aber ihre etablierten Strukturen, Prozesse und Workflows nicht aufgeben möchten, aber auf der anderen Seite in bestimmten Situationen agil, flexibel und mit kurzen Reaktionszeiten auf Kundenbedürfnisse reagieren wollen, ist das Prinzip der „Dual Operating Systems“ von Jon Kotter (2014):

Die bestehenden Strukturen und Prozesse, die zusammen das Betriebssystem eines Unternehmens bilden, benötigen ein zusätzliches Element, um den Herausforderungen zu begegnen, die sich aus der zunehmenden Komplexität und dem schnellen Wandel ergeben. Die Lösung ist ein zweites Betriebssystem, das sich dem Design und der Implementierung von Strategien widmet, das eine agile, netzwerkartige Struktur und einen sehr unterschiedlichen Prozessablauf verwendet. Das neue Betriebssystem bewertet kontinuierlich das Geschäft, die Branche und das Unternehmen und reagiert mit mehr Agilität, Geschwindigkeit und Kreativität als das bisherige. Sie ergänzt und überlastet die traditionelle Hierarchie nicht, so dass diese die Möglichkeit hat, das zu tun, wofür sie optimiert ist. Es macht Unternehmen einfacher zu führen und beschleunigt den strategischen Wandel. Dies ist kein „weder noch“, sondern „beides“, d.h. zwei Systeme, die gemeinsam arbeiten.

D.h. als Organisation sollte man sich genau überlegen, ob man möchte, dass man als ganze Organisation agil sein möchte – was auch immer das dann für die ganze Organisation bedeutet – oder ob man ein zweites Betriebssystem hat, ein Netzwerk aus fähigen und bereitwilligen Mitarbeitern, die agil und flexibel arbeiten möchten.

Zum Weiterlesen: Accelerate! von John Kotter (2012) – Harvard Business Review

 

 

 

Ethik

Zeit und Nachhaltigkeit: Socially Responsible Investing in Schweizer Finanzinstituten

Dr. David Risi

Nachhaltige Geldanlagen (Socially Responsible Investing) zielen darauf ab, positiven Wandel sowohl im sozialen als auch im ökologischen Bereich zu bewirken, ohne den finanziellen Gesichtspunkt aussenvor zu lassen. Die gängige Annahme ist, dass nachhaltig investiert wird, wenn diese Variante als profitabler erachtet wird als traditionell ökonomisch ausgerichtete Anlagestrategien.

Zeit spielte in der bisherigen Forschung kaum eine Rolle, obwohl die Zeitdimension von grosser Relevanz ist für Nachhaltigkeit. 1987 wies die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung der Vereinten Nationen im Brundtland-Report darauf hin, dass nachhaltige Entwicklung gegenwärtige Bedürfnisse so befriedigt, dass künftige Generationen nicht benachteiligt werden. Folglich sind für nachhaltige Geldanlagen neben Profitüberlegungen auch mittel- und langfristige Überlegungen zum gesellschaftlichen Wohlergehen von Bedeutung.

Eine neue Untersuchung zu Socially Responsible Investing in den einflussreichsten Schweizer Banken und Versicherungen weist auf die Bedeutung der Zeitdimension hin. Während kurzfristige Orientierung nachhaltiges Investieren hemmt, fördern mittel- bis langfristige Zeithorizonte Socially Responsible Investing. Ferner wird gezeigt, dass ein entsprechender Zeithorizont für die Art und Weise von Socially Responsible Investing entscheidend ist. Beispielsweise erlaubt kurzfristige Risikoausrichtung das Engagement für reaktives Socially Responsible Investing. Diese reaktive Praxis orientiert sich etwa am Ausschluss von Unternehmen, die schädliche Produkte herstellen wie etwa Tabakwaren oder Rüstungsgüter. Proaktives Socially Responsible Investing bedingt hingegen eine längerfristige Ausrichtung. Eine proaktive Praxis, wie beispielsweise das Anleger-Engagement für besonders nachhaltig orientierte Unternehmen mittels Direktbeteiligungen (sogenannter Shareholder-Aktivismus) wird erst durch langfristige Anreizsysteme gefördert.

Das Fazit: Der Faktor Zeit ist unumgänglich, um ökonomische, soziale und ökologische Nachhaltigkeit konsequenter im Kerngeschäft von Banken und Versicherungen zu verankern. Die Untersuchung liefert Hinweise, wie entsprechende Zeithorizonte organisational ausgestaltet werden können, um die Umsetzung von Socially Responsible Investing in Finanzinstituten weiter voranzubringen.

Risi, D. (Forthcoming). Time and business sustainability: Socially responsible investing in Swiss banks and insurance companies. Business & Society. DOI: 10.1177/0007650318777721.

www.un-documents.net/our-common-future.pdf

 

Allgemein

ZHCM goes international

Claudia Pölderl

Seit einigen Jahren besteht eine Partnerschaft mit der Prager Wirtschaftsuniversität VSE und dem Bereich General Management an der ZHAW School of Management and Law. Forschungsprojekte im Bereich Business Ethics, die von der Kohäsionsmilliarde zum Beitrag für die EU-Osterweiterung seitens der Schweiz finanziert wurden, sowie die Förderung von Doktoratsstudien waren bislang Ausdruck davon. Nun ist die SML auch Partner in der Durchführung eines eineinhalbjährigen MBA-Programms an der VSE.

SML-Dozenten aus den Bereichen Human Capital Management, Marketing und Digital Transformation werden das internationale Programm, welches nächstes Jahr im Frühling starten wird, inhaltlich mittragen. Aus dem Zentrum für Human Capital Management sind gleich zwei Dozenten mit dabei: Dr. Frithjof Müller für das Thema Strategic Human Capital Management, und Prof. Dr. Schüz für Responsible Leadership. Mitinitiator der Kooperation Prof. Dr. Schüz freut sich sehr darauf: Das ist Projekt sei ein weiterer Meilenstein der internationalen Vernetzung, die ja ein zentrales Anliegen der SML ist, und es ist ein grosser Erfolg, dass das ZHCM in dieser Weise dazu beiträgt.

Fachkräftemangel & Alter

50 plus Massnahmen: Mehr als Marketing?

Kuno Ledergerber

Seit vielen Jahren wird das Thema 50 plus auf dem Arbeitsmarkt erörtert. Am weitaus häufigsten wird darüber diskutiert, wie die Generation 50 plus, vor allem die Langzeitarbeitslosen, wieder in den Arbeitsmarkt integriert werden können. Zusätzlich erforscht die Wissenschaft schon seit Jahrzehnten, wie sich die Fähigkeiten im Alter verändern und welche Auswirkungen daraus für die Leistungsfähigkeit abgeleitet werden können. Die Perspektive der Unternehmen, welche ältere Mitarbeiter beschäftigen und auch entlassen, wird allerdings sehr viel weniger eingenommen. Ich möchte mich deshalb in diesem Blog-Artikel mit der Frage auseinandersetzen: Welches Interesse haben die Unternehmen, im Speziellen die Grossunternehmen, am Thema 50 plus überhaupt und welche Massnahmen setzen sie um? Continue Reading