Vergütung

Show me the money! Sind transparente Boni fair?

Daniela Frau

Eine bekannte Szene aus dem Film Jerry Maguire (Crowe, 1996) zeigt die hohe Bedeutung von monetärer Belohnung. Die Szene beinhaltet das folgende verkürzte Telefongespräch zwischen Jerry Maguire, einem Sportagenten, gespielt von Tom Cruise, und Rod Tidwell, einem Empfänger der National Football League, gespielt von Cuba Gooding (cf. Aguinis et al., 2013):

Jerry: What can I do for you, Rod? You just tell me. What can I do for you?
Rod:     It’s a very personal, a very important thing. Are you ready, Jerry?
Jerry:   I’m ready.
Rod:     Here it is: Show me the money. Oh-ho-ho! Show! Me! The! Money!
A-ha-ha! Doesn’t it make you feel good just to say that? Say it with me one time, Jerry!
Jerry:   Show me the money!
Rod:     Yeah! Louder!
Jerry:   Show me the money!!
Rod:     I need to feel you, Jerry!
Jerry:   (Screaming) Show me the money!!! Show me the money!!!
Rod: Congratulations, Jerry, you are still my agent.

Im Falle von Rod ist der Bonus ein sehr starker Motivator für seine Leistung. Seine Leistung im Spiel ist direkt verlinkt mit seinem Bonus. Diesen Link erwarten auch Mitarbeitende bei der Bestimmung ihrer Boni. Doch dieser Zusammenhang wird nicht selten als ungerecht wahrgenommen. Daher stelle ich mir die Frage: Werden transparente Boni-System fairer wahrgenommen? Ich vermute, Sie würden die Frage spontan mit einem JA beantworten?

Bevor wir diese Frage beantworten können, müssen wir ein gemeinsames Verständnis von Transparenz schaffen: Transparenz kann bedeuten, dass die Mitarbeitenden die Leistungskriterien für die Berechnung des Bonus kennen, oder dass sie über den exakten Berechnungsmechanismus informiert sind, oder dass sie über den gesamten Bonusbeurteilungsprozess Bescheid wissen und deren Entscheidungsträger kennen. Transparenz kann auch bedeuten, dass die Mitarbeitenden den Bonus ihrer Teamkollegen kennen. Bevor sich ein Unternehmen daher dazu entschliesst, die Transparenz eines Bonus-Systems zu erhöhen, sollte es darüber entscheiden, was es transparent machen möchte. Das Framework von Castilla (2015) bietet dazu eine Hilfestellung. Castilla unterscheidet zwischen organisationaler Transparenz und organisationaler Verantwortung und formuliert die wichtigsten Fragen auf drei Ebenen: Prozesse und Kriterien, Ergebnis und Zielgruppe (vgl. Abbildung).

Abbildung: Eigene Darstellung in Anlehnung an Castilla (2015)

Im Rahmen des CAS Performance & Compensation haben wir die Teilnehmenden befragt, wie fair sie das Bonus-System in ihrem Unternehmen einschätzen. Transparenz galt als eines der wichtigsten Kriterien, ob das System als (un-)fair wahrgenommen wurde. Auch bei den Teilnehmenden wurde Transparenz unterschiedlich verstanden. Als unfair galt,

  • wenn die Bonusbestimmung nicht nachvollziehbar war;
  • der direkte Zusammenhang zwischen Leistung und Bonus oder zwischen Beurteilung und Bonus nicht ersichtlich war;
  • die Bonuskommunikation als tief eingeschätzt wurde und sie nicht wussten, ob die Bonusbestimmung nach einheitlichen Kriterien festgelegt wurde.

Alle diese Aspekte beziehen sich sowohl auf die Transparenz als auch auf die Prinzipien der prozeduralen und informationalen Fairness. Nicht die Bonushöhe, sondern das Verfahren zur Bonusbestimmung und die Art und Weise der Bonuskommunikation werden als wichtig erachtet, um das Bonus-System als fair einzuschätzen.

Die Hauptfrage ist allerdings noch nicht beantwortet. Was geschieht nun, wenn das System auf alle drei Ebenen transparenter wird? Erste Erkenntnisse im Rahmen meiner Dissertation ergeben folgendes: Einerseits wird ein transparentes leistungsbasiertes System als fairer erachtet, wenn die Nachvollziehbarkeit und Neutralität gegeben ist. Das ungute Gefühl verschwindet, dass die Führungskraft möglicherweise nach Bauchgefühl und Sympathie den Bonus verteilt. Die konsistente Anwendung eines Mechanismus für alle schafft ebenfalls eine erhöhte Fairness-Wahrnehmung.

Andererseits beobachte ich ironischerweise, dass ein transparenteres System ein stärkeres Erklärungsbedürfnis bei den Mitarbeitenden erzeugt. Ironischerweise, weil Transparenz Klarheit schaffen sollte. Hingegen diskutieren die Mitarbeitenden über die Kriterien und hinterfragen den Mechanismus. Erwartungen nach Mitbestimmung werden geweckt.  In einem Unternehmen mit einer partizipativen Unternehmenskultur ist Transparenz ein Vorteil, weil so das System verbessert werden kann. In einem hierarchischen Unternehmen mit einer dominanten Top-Down-Kultur kann dies allerdings ein Nachteil für Mitarbeitende sein, da Transparenz falsche Erwartungen der Partizipation bei den Mitarbeitenden wecken kann. Wird die Erwartung nicht erfüllt, kann dies wiederum ein Gefühl von Ungerechtigkeit auslösen. Unternehmen müssen sich daher über die Folgen von Transparenz bewusster werden und hinterfragen, ob die Führung für einen solchen Wandel bereit ist. Aus diesem Grund kann ich die generische Titelfrage nur teilweise mit JA beantworten. Es kommt auf die Unternehmenskultur an.

Veranstaltungen

HAW Anlass: Generationen am Arbeitsplatz

Dr. Claudia Sidler-Brand

Der Arbeitsmarkt unterliegt einem ständigen Strukturwandel. Berufe und Tätigkeiten ändern sich, und mit ihnen auch die Anforderungen an die Arbeitskräfte. Um aktuelle Trends mit den Mitgliedern zu diskutieren, organisierte die HAW am 8. Mai 2019 in den Räumlichkeiten des House of Winterthur einen Fachanlass.

Frau Dr. Claudia Sidler-Brand, Dozentin für Human Capital Management an der ZHAW School of Management and Law, war als Referentin geladen und schilderte die Situation der Mitarbeitenden 50+ auf dem Schweizer Arbeitsmarkt .

Eine Zusammenfassung des Events „Generationen am Arbeitsplatz“ der HAW finden Sie hier.

Allgemein

Warum niemand Podcasts von Schweizer Firmen hören will

Prof. Dr. Andrea Müller

ABB, Julius Bär oder Pharmafirmen experimentieren mit dem hippen Podcast-Format. Der Erfolg der Audio-Angebote ist überschaubar.

Prof. Dr. Andrea Müller nimmt in einem Beitrag der Handelszeitung Stellung zum neuen Trend. Ein paar einsame Videos oder einen Podcast-Kanal, bei dem seit einem Jahr nichts passiert sei wirkungslos. Sie können aber ein gut abgestimmtes HR-Marketing Konzept ergänzen und aufwerten.

Den gesamten Artikel zum Thema finden Sie hier. Viel Spass beim Lesen!

Ethik

Corporate Social Responsibility Managers und ihre informellen Strategien

Dr. David Risi

Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility, kurz: CSR) steht für die Gleichbehandlung ökonomischer, sozialer und ökologischer Aspekte. CSR hat sich als Managementpraxis etabliert und wird weltweit an Hochschulen unterrichtet und erforscht.

Seit mehreren Jahren bauen Unternehmen interne CSR- oder Nachhaltigkeitsabteilungen auf, um CSR im Geschäftsalltag zu verankern. Im Zuge dieser Entwicklung hat sich ein neues Berufsbild herauskristallisiert, der sogenannte CSR Manager. Studien zeigen, dass die Schaffung einer CSR Abteilung noch keine Garantie ist für verantwortliches Wirtschaften. So wird im Unternehmensalltag häufig alles ausserhalb des ökonomischen Gewinnstrebens per se als geschäftsschädigend erachtet. Dabei weisen führende Unternehmen wie etwa Unilever darauf hin, dass ökologische und soziale Belange ein integraler Bestandteil erfolgreichen Wirtschaftens sind.

Eine neue Untersuchung identifizierte fünf informelle Strategien, denen sich CSR Managers bedienen, um gegen organisationale Widerstände gegen CSR im Unternehmen erfolgreich vorzugehen:

  • Aufbau eines Netzwerkes bestehend aus “internen Verbündeten”
  • Herstellung emotionaler und funktionaler Verbindungen zwischen CSR-Themen und den jeweiligen Arbeitsfunktionen bestimmter Mitarbeitenden  
  • Berücksichtigung heterogener Einstellungen gegenüber CSR und deren Abgleichung aufeinander
  • Internes und externes Benchmarking zur Stimulierung des Wettbewerbs um die «beste» CSR-Leistung zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen
  • Förderung eines ganzheitlichen CSR-Bewusstseins als Ergänzung zur etablierten Verbindung zwischen spezifischen CSR-Themen und Arbeitsfunktionen

Das Fazit: Die formale Schaffung einer CSR-Abteilung ist noch kein Garant für verantwortliches Geschäftsgebaren. Die unternehmensinternen Widerstände gegen CSR sind einfach häufig zu gross. CSR Managers bedienen sich in der Praxis informeller Strategien, um entsprechende Widerstände erfolgreich zu überwinden.

Quelle: Wickert, Christopher, & Risi, David (2019): Implementing corporate social responsibility as institutional work: Exploring the day-to-day activities of CSR managers in multinational corporations. In: Sales, Arnaud (Ed.): Corporate Social Responsibility and Corporate Change. Institutional and Organizational Perspectives. Springer.


Fachkräftemangel & Alter

«Wissen ist eine Machtquelle im Wettbewerb mit Kollegen»

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Die letzten Babyboomer erreichen in zehn Jahren das Rentenalter. Nachrücken werden Millennials mit anderen Wertvorstellungen. Dozentin Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig erklärt im Interview mit der Neuen Zürcher Zeitung, wie sich Unternehmen gegen einen Verlust von Wissen wappnen.

Sie spricht über proaktive Nachfolgeplanung, die unterschiedlichen Wertvorstellungen von Babyboomern und Millenials, über das Teilen von implizitem Wissen und warum Vertrauen unter den Mitarbeitenden für den langfristigen Erfolg so wichtig ist. Den ganzen Artikel finden Sie hier.

Studie

ZHAW forscht zu 49+

Claudia Pölderl & Dr. Claudia Sidler-Brand

In einem interdisziplinären Team untersucht das ZHCM gemeinsam mit dem Zentrum für Sozialrecht sowie zwei Partnern aus der Praxis, der Neustarter Stiftung sowie der Zürcher Kantonalbank ZKB, Fragen rund um Arbeitsmodelle für ältere Mitarbeitende und deren rechtlichen Rahmenbedingungen.

Ersten Forschungserkenntnisse

Das Arbeitgeber-Angebot für Mitarbeitende 49+, was Arbeits- und insbesondere auch Pensionierungsmodelle anbelangt, ist sehr breit. HR bietet eine grosse Palette an Möglichkeiten, wie Bogenkarriere, Teilzeit, Sabbatical etc. Das Angebot ist jedoch selten strategisch verankert, und die konkrete Umsetzung ist oftmals individuelle Verhandlungssache zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten. Des Weiteren sind die Motive des Angebotes unklar. Entspricht das Angebot einem Bedürfnis der Mitarbeitenden? Sind sie Folge von Sachzwängen, beispielsweise bei Umstrukturierungen? Ist die Absicht, ältere Mitarbeitende länger zu beschäftigen, oder sollen sie früher in Pension gehen? Zudem ist die Finanzierbarkeit der verschiedenen Modelle ist unklar, insbesondere wenn die Angebote auf breiter Basis in Anspruch genommen werden würden.

Was die juristische Forschung anbelangt, zeigen die Erkenntnisse aus der sozialen Sicherung, dass die sozialen Sicherungssysteme (Fokus: berufliche Vorsorge) finanzielle Anreize zum Ausschluss älterer Arbeitnehmer aus dem Arbeitsmarkt setzen. Die politisch angestrebte Anreizneutralität fehlt derzeit. Diese Thematik wird in einem aktuellen Artikel des Tagesanzeigers aufgegriffen, zu der die Projektleitung befragt wurde.

Methodisches Vorgehen

Für das Projekt wurden die Zürcher Kantonalbank (ZKB) und die Neustarter-Stiftung als Kooperationspartner gewonnen, was es erlaubte, die ursprünglich geplanten Befragungen in ausgewählten Unternehmen im Bankenbereich auf weitere Branchen auszudehnen. Es wurden rund 300 Personalverantwortliche in einer Online-Umfrage befragt und die Ergebnisse mit älteren Arbeitnehmern und Führungskräften in 21 explorativen Interviews sowie in einer Veranstaltung im Format eines World Café gespiegelt. Parallel dazu wurden Daten der Schweizerischen Arbeitskräfteerhebung (SAKE) analysiert und ausgewertet. 

Für Fragen steht Ihnen Projektleiterin Dr. Claudia Sidler-Brand gerne zur Verfügung.

Veranstaltungen

Buchpräsentation in Singapur – ZHCM goes international!

Prof. Dr. Mathias Schüz

Das erfolgreiche Lehrbuch „Angewandte Unternehmensethik“ von Prof. Dr. Mathias Schüz ist ab 4. März 2019 auch auf Englisch erhältlich! So können sich bald Wirtschaftsstudierende und Praktiker/innen aus der ganzen Welt mit konkreten ethischen Dilemmata und Fragen beschäftigen und praxistaugliche Antworten finden.

Ethik: Vom guten Auskommen miteinander oder „getting along well with each other“

Es gibt viele unterschiedliche Ethiken, je nachdem welche ökonomischen, sozialen, ökologischen und zeitlichen Reichweiten der Handlungen berücksichtigt werden. Eine generische und breite Definition wie „Vom guten Auskommen miteinander“ scheint auf den ersten Blick beinahe banal. Doch bei genauerer Analyse, so wie sie im Buch vorgenommen wird, erschliesst sich deren Tiefe und Komplexität.

Immer philosophisch begründet und unternehmensbezogen, führt Prof. Dr. Mathias Schüz zuerst durch die traditionellen Ethiken, um anschliessend die neueren Ethikansätze in Unternehmen wie intergenerative Ethik, biozentrische Ethik und Tiefenethik zu diskutieren. Diese Auseinandersetzung mündet in einem Modell von Responsible Leadership. Ein Responsible Leader verantwortet die Konsequenzen seines Handelns gegenüber der Natur, Gesellschaft und künftigen Generationen genauso wie gegenüber Investoren.

So ist dieses Buch einerseits sehr praktisch orientiert, mit Checklisten, Fallbeispielen aus Unternehmen und Übungen, die im Unterricht eingesetzt werden können. Andererseits lädt es auch immer wieder zur Reflexion ein, in der man seine eigene Haltung und Erfahrung untersuchen kann.  

Die Buchpräsentation findet am Montag, 4. März 2019, 18:00 – 20:00 Uhr, mit Ehrengast Nikolas Stürchler, Stv. Missionsleiter der Schweizer Botschaft, in Singapur statt.

Adresse: World Scientific Publishing Co Pte Ltd, Chui Huay Lim Club, 190 Keng Lee Road, Singapore 308409

Publikationen

Organisationale Gerechtigkeit und Entlohnung aus Perspektive der Mitarbeitenden

Prof. Dr. Andrea Müller

Etwa jede(r) zweite Erwerbstätige in Deutschland hält sich im Verhältnis zur eigenen Leistung für unterbezahlt. Meist bilden sich Arbeitnehmer ihre Meinung durch einen Vergleich mit anderen. Relativ selten werden Gehälter danach bemessen, wieweit die/der Betroffene zum Unternehmensergebnis beiträgt. Einige Arbeitnehmer wünschen jedoch häufig diesen Maßstab, berichtet Professorin Dr. Andrea Müller, Stellvertretende Zentrumsleiterin am Zentrum für Human Capital Management an der ZHAW in Winterthur, in der Fachzeitschrift Wirtschaftspsychologie.

Am häufigsten werden Gehälter am Kriterium „Fähigkeiten“ orientiert: „Hier zahlt das Unternehmen für Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale – unabhängig davon, wofür sie genutzt werden.“

Das zweitwichtigste Kriterium bilden „körperliche, geistige und andere Belastungen durch Arbeitsbedingungen: Hier zahlt das Unternehmen für interne Gerechtigkeit oder Marktchancen – unabhängig davon, welche Bedeutung diese für das Ergebnis haben.“

Etwa ähnlich häufig orientiert sich das Gehalt am Kriterium „Verantwortung und Entscheidungsfreiräume: Hier honoriert das Unternehmen die Verantwortung für Budget oder Mitarbeiterführung, unabhängig davon, welche Bedeutung diese für das Unternehmensergebnis haben.“

Am seltensten werden Beschäftigte nach ihrem Einfluss auf das Unternehmensergebnis honoriert: Hier wird der Wertschöpfungs- oder Kostenhebel jeder Funktion berücksichtigt.

„Das Thema Gerechtigkeit in Unternehmen wird generell durch den flexibler werdenden Arbeitsmarkt immer komplexer und vielschichtiger. Unternehmen werden in Zukunft mit einer sehr diversen Mitarbeiterschaft konfrontiert sein.“ Deshalb werden Lohngerechtigkeit und ihre Wahrnehmung immer differenzierter und kontroverser betrachtet. U.U. werden sie unerreichbar bleiben. Trotzdem: Andrea Müller reflektiert entscheidende Möglichkeiten und betont die Bedeutung: Wenn Beschäftigte sich gerecht entlohnt fühlen, begünstigt dies ihr Lebensgefühl, ihre Arbeitsmotivation und Produktivität. 

In: Wirtschaftspsychologie II/2018, S. 16-26 

Weiterbildung

Publikationen von Arbeiten unserer Weiterbildungs-Studierenden

Monika Rohrer

Im Dezember haben 85 Teilnehmende aus insgesamt vier CAS ihre Weiterbildungen abgeschlossen.

Was nur Wenige wissen: In praktisch all unseren CAS schreiben die Weiterbildungsstudierenden eine Arbeit, bei der sie eine Fragestellung aus dem Unternehmen nach wissenschaftlichen Kriterien bearbeiten. Natürlich bedeutet dies keinen geringen Aufwand – der sich jedoch lohnt: Die Resultate sind oft beachtlich! Die Studierenden bringen die Inhalte der Weiterbildung direkt in ihr Unternehmen ein und schlagen so die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Für die Unternehmen ein klarer «Return on Investment» und für die Studierenden eine grosse Chance, ihr eigenes Tun zu reflektieren sowie allenfalls eingeschliffene Praxis und Status Quo im Unternehmen kritisch zu hinterfragen.

Besonders gelungene Arbeiten schaffen es auf unsere Website. Beispielsweise die Arbeit von Frau Nicole Helten, einer Weiterbildungsstudentin aus dem CAS International HR Management 2018, über China. Die Aufgabe war, eine Länderanalyse gemäss PESTEL-Modell durchzuführen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, welche eine erfolgreiche Umsetzung von HR Prozessen in einer ausländischen Filiale ermöglichen. Die Arbeit zeichnet ein differenziertes Bild über China und die entsprechenden Herausforderungen, die sich ausländischen Unternehmen stellen. Aufschlussreich nicht nur für China-Interessierte, sondern auch in Bezug auf die Vorgehensweise einer solchen Analyse generell.

Weitere studentische Arbeiten finden sich hier auf unserer Website. Viel Spass beim Lesen!