Veranstaltungen

«Neue Arbeitswelten»

Kuno Ledergerber

Täglich lesen wir in den Print-Medien, auf diversen News-Tickern und auf Social Media, dass sich die Arbeitswelt aufgrund der Digitalisierung stark verändern und unser Alltag revolutionieren wird. Dabei wird aber oft vergessen, in welchem Ausmass sich die Arbeitswelt allein über die letzten Jahre bereits gewandelt hat und wir alle schon heute Zeugen von Zeitgeist und Wandel sind.

Die Veränderung ist eine Tatsache!

Können Sie sich erinnern, als noch vor wenigen Jahrzehnten die Arbeit in Fabrikhallen und Büros geprägt war von Stempeluhren, Festnetztelefonie und Fax-Geräten? Zu Beginn der 90er Jahre, also vor ca. 30 Jahren, standen nur auf den wenigsten Bürotischen Computer! Viele von uns haben diese Entwicklungen live miterlebt und doch kam der Wandel schleichend: Falls Sie sich nicht mehr so ganz erinnern können oder jetzt die Stirne runzeln: In Winterthur können Sie das alles mit eigenen Augen sehen!

Sonderausstellung zum Wandel der Arbeit

Im Ausstellungsparcour des museum schaffen, dreht sich alles um Arbeit – ein Thema, das schon seit Jahrhunderten unseren Alltag prägt. Wir «chrampfen», leisten, erschaffen und verbinden unsere Arbeit mit der Suche nach Sinn, dem Bedürfnis nach Ausdruck und Anerkennung oder mit der Sorge um den Lebensunterhalt. In einer ehemaligen Industriehalle im Herzen von Winterthur erwarten Sie keine Bilder und Texte, sondern Menschen! Über 30 Männer und Frauen erzählen, wie sich ihr Arbeitsleben über die Jahre verändert hat und laden ein, den Wandel der Arbeit anhand ihrer Erfahrungen und Gedanken zu reflektieren.

Die Zukunft der Digitalisierung erlebbar machen

Als Ergänzung zur Aussstellung, die sich insbesondere mit der Vergangenheit beschäftigt, thematisiert eine 10-teilige Eventreihe von Juni bis September 2018, die verschiedenen Facetten der zukünftigen «neuen Arbeitswelten». Ziel ist es, interessierten Unternehmerinnen und Unternehmern die Chancen der Digitalisierung näher zu bringen.

Die Veranstaltungen starten jeweils mit kurzen Fachinputs aus der Wirtschaft und der Wissenschaft, anschliessend finden Podiumsdiskussionen unter Einbezug des Publikums statt. Eine gute Gelegenheit sich mit dem Thema Veränderung der Arbeitswelten aktiv auseinanderzusetzen und auch Problemstellungen und Gefahren gemeinsam zu diskutieren.

Was sich bis heute nicht verändert hat, ist die Bedeutung des Networkings! Auch dazu haben Sie Gelegenheit, in einer alten Industriehalle mit ganz besonderem Ambiente!

Eine super Initiative! Deshalb unterstützte ich zusammen mit weiteren Kollegen und Kolleginnen der ZHAW diese Reise von der Vergangenheit in die Zukunft.

Digitalisierung / Industrie 4.0

Liegen Sie im Trend?

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Ein Trend beschreibt die ersten Veränderungen und Strömungen in allen Bereichen der Gesellschaft und gibt uns Anhaltspunkte bezüglich deren zukünftigen Entwicklung. Dass die Digitalisierung die HR-Prozesse eines Unternehmens stark verändert, ist aber bereits die Realität. Aber was sind denn die neuen Trends im Bereich Human Capital?

Künstliche Intelligenz für Knowledge Management

Der klassische Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) im Recruiting durch bspw. Chatbots findet heute bereits Anwendung – auch wenn die Entwicklung noch mit berechtigter und gesunder Skepsis betrachtet wird. 

Es gibt jedoch weitere Bereiche, in der die KI auf dem Vormarsch ist: Innovative Unternehmen wie Starmind nutzen KI unter anderem auch im Knowledge Management und fördern dadurch den Wissenstransfer zwischen den Generationen. Die Identifizierung, Zusammenfügung, Kodierung und Erhaltung vom Wissen im Unternehmen ist ein Themenfeld, das mit KI gemeistert werden kann und momentan stark diskutiert wird. 

«Friends First» im Recruiting oder Anarchismus im Bereich Performance Management ohne Boni à la Baloise

Immer mehr Firmen setzen auf den «Bring a friend»-Ansatz, weil niemand es besser weiss als der eigene Angestellte, welche Kompetenzen und welcher Cultural-Fit ein potenzieller Kollege oder potenzielle Kollegin ins Unternehmen mitbringen muss. Der Kompetenzansatz findet auch die Anwendung in der Vergütung. Entlohnen kompetenzbasiert – und nur kompetenzbasiert – unabhängig von der Dauer der Betriebsangehörigkeit, vom Alter, von der Nationalität und idealerweise natürlich unabhängig vom Geschlecht. Gerechtigkeit und Kompetenzgrundlage in der Vergütung sind hochaktuelle Trends.

Der Vergütungstrend geht noch weiter: Zurückkehren zur guten alten Praxis des Fixsalärs?

Die Erkenntnisse aus der Theorie zum Verdrängungseffekt (engl. «Crowding-out»-Effekt) liefern Beweise dafür, dass man durch den Einsatz von Boni die intrinsische Motivation verdrängt und je nach Höhe der Boni sogar geschäftsschädigende Praktiken bei den Mitarbeitenden hervorrufen kann. Sind die variablen Vergütungen bei Ihnen passé? Wie sieht es mit Transparenz aus? Über Löhne wird geredet und zwar quer durch die Hierarchie: Liegen Sie im Trend?

Im Bereich Performance Management sind es schon ca. 6 aus 100 Unternehmen die das klassische Management by Objectives (MbO) mit den jährlichen Zielsetzungen, Beurteilungs- und Ratingzyklen über den Haufen werfen. Ein lokales Beispiel par Excellence ist die hiesige Zürcher Kantonalbank (ZKB) die eine kleine Revolution im Performance Management auf dem Paradeplatz ausgelöst hat.

Agilität und Zukunftsvorhersagen dank HR-Analytics 

Ein weiterer Trend ist die Auflösung der hierarchischen Strukturen durch die Arbeit in agilen Teams nach Holacracy und Scrum

Bei Erfolgskontrollen im Bereich Human Capital gewinnt nicht nur die retrospektive (HR-Controlling) sondern die prospektive Sichtweise (HR-Analytics) an Bedeutung. Anhand von den im Unternehmen vorhandenen Daten stellt man die Prognosen bzgl. des Performance, Kündigungen oder der Weiterentwicklung von bestimmten Zielgruppen der Mitarbeiter auf.

Trendy KPIs im Human Capital Management

Wenn man die aktuellen Beiträge in den Medien und die Unternehmenspraktiken analysiert, fällt auf, dass die folgenden 10 Key Performance Indicators (KPIs) dank der oben beschriebenen Trends immer häufiger erfasst bzw. prognostiziert werden:

  • Interne Besetzungsquote zeigt wie gut Sie in Sachen Nachfolgeplanung und Wissenserhaltung aufgestellt sind
  • Employee Net Promotor Score (eNPS) gibt Auskunft wie erfolgreich Sie mit Ihrer «Bring a friend» Kampagne sind
  • Durchschnittliche Time-to-fill und Cost-per-hire zeigt, wie schnell Sie die offenen Positionen besetzten und wie viel Geld Sie dafür ausgeben
  • Kandidatenzufriedenheitsquote zeigt, ob Sie bei Candidate Experience gut abschneiden
  • Performance von Neueintritten zeigt, ob Sie ein Profi im «right match», und nicht unbedingt im «best match» sind
  • Diversity Quote gibt Auskunft, ob ihr Unternehmen dem Mix der heutigen Tendenzen bzgl. Generationen-, Nationalitäten-, Geschlechter- etc. entspricht
  • Gender-Pay-Gap bringt nahe, ob Sie ein «Fair Play» in Sachen Vergütung spielen
  • Anzahl Frauen in Führungspositionen und, ob Sie für ein «Fair Play» in Sachen Beförderung stehen
  • Human-Capital-Readiness-Index leuchtet grün, gelb oder rot: Haben Sie genügend Mitarbeitende mit den Skills welche für den Ablauf Ihrer strategischen Kernprozesse unabdingbar sind?

It’s time for a check! 

Studie

Akzeptieren Bewerber eine Personalauswahl mittels Algorithmen?

Prof. Dr. Andrea Müller

Die Erforschung neuer Technologien zur Personalauswahl stösst zunehmend auf Interesse. Erhoffen sich Unternehmen doch dadurch, Fehlentscheidungen vermeiden zu können oder auch Auswahlentscheidungen effizienter treffen zu können. Die Frage, ob computerbasierte Algorithmen eine derart verantwortungsvolle und komplexe Aufgabe wie die der Personalauswahl übernehmen können, wird zu nehmend Gegenstand von wissenschaftlichen Studien und Experimenten.

Die Studie von Langer und Kollegen ist eine der ersten Studien, die die Reaktionen von Bewerben auf technologisch fortgeschrittene Auswahlverfahren beleuchtet. Die Ergebnisse der Studie führten zu drei wesentlichen Schlussfolgerungen:

Erstens waren die Bewerber mit hoher Computererfahrung (d.h. Informatikstudenten) in ihren Reaktionen auf ein technologisch fortgeschrittenes Auswahlverfahren auf der Basis von Algorithmen und auf das Unternehmen, welches diese Verfahren anwendet, denen mit niedrigerer Computererfahrung ähnlich. Möglicherweise haben Informatikstudenten eine bessere Vorstellung von den aktuellen Technologien und sind daher weniger davon überzeugt, dass das vorgestellte (auf Algorithmen basierte) Interview wirklich eine Alternative zu einem klassischen Auswahlgespräch ist. Diese Erklärung steht im Einklang mit früheren Forschungen im Bereich der Technologieakzeptanz, die impliziert, dass Benutzer eine Technologie weniger akzeptieren, wenn sie an ihrer Nützlichkeit und Benutzerfreundlichkeit zweifeln. Bewerber mit viel Informatikwissen schätzen ein Auswahlverfahren womöglich nur dann, wenn sie erkennen, dass es der technologischen Perfektion nahe kommt. Aber wenn sie erkennen, dass einige technische Komponenten (z.B. Stimme des virtuellen Charakters, analytische Algorithmen) nicht perfekt funktionieren, werden sie dessen Nutzen bezweifeln und das Auswahlverfahren wird sie nicht überzeugen.

Zweitens kann die Bereitstellung von Informationen über das angewandte, auf Algorithmen basierte, Personalauswahlverfahren die Bewerberreaktion verbessern. Dennoch zeigten sich die Bewerber noch immer skeptisch dahingehend, ob das Auswahlverfahren auch tatsächlich berufsbezogen ist und ob sie ihre Fähigkeiten während des Auswahlverfahrens unter Beweis stellen konnten.

Drittens können diese Informationen jedoch ein zweischneidiges Schwert sein, da sich kein eindeutig positiver Effekt von bereitgestellten Informationen auf die Beurteilung der Attraktivität des Unternehmens zeigte. Das deutet darauf hin, dass Bewerber einerseits dankbar sind, dass sie ehrlich behandelt werden, andererseits aber die Organisation negativer wahrnehmen. Ein Grund dafür könnte sein, dass Bewerber durch die Information über technologische Aspekte des Auswahlverfahrens eingeschüchtert werden bzw. das Auswahlverfahren in Frage zu stellen. Folglich können spezifische Informationen wie die Bereitstellung von Informationen einschliesslich technischer Details die Reaktionen der Antragsteller und ihre Absicht, sich zu bewerben und die Organisation zu empfehlen, beeinträchtigen.

Die aktuelle Studie konnte also zeigen, dass die Begeisterung für Computer und Technik nicht bedeutet, dass die Bewerber auch begeistert über die Personalauswahl mittels neuen Technologien sind. Zudem führen Informationen über ein Auswahlverfahren nicht unbedingt zu positiven Reaktionen der Bewerber auf dieses Verfahren.

Langer, M., König, C. J., & Fitili, A. (2018). Information as a double-edged sword: The role of computer experience and information on applicant reactions towards novel technologies for personnel selection. Computers in Human Behavior, 81, 19-30.

Publikationen

EU-Datenschutzgrundverordnung – Das ändert sich für Schweizer Firmen!

Monika Rohrer und Dr. Michael Widmer

Ab 28. Mai 2018 entfaltet die neue Datenschutz-Grundverordnung der EU ihre Wirkung und es gibt wohl kaum ein Schweizer Unternehmen, das nicht von den Regulierungen betroffen sein wird. Darüber hinaus wird derzeit auch das Schweizer Datenschutzgesetz revidiert.

In der aktuellen Ausgabe des Fachmagazins personalSCHWEIZ bringen Monika Rohrer, Zentrum für Human Capital Management, und Dr. Michael Widmer, Zentrum für Sozialrecht, Licht ins Dunkel und erklären, wie die Schweizer HR-Abteilungen am besten mit der jetzigen Situation umgehen. Den ganzen Artikel gibt es hier

 

Leadership

Gute Führung braucht Schlaf!

Dr. Frithjof Müller

Man könnte leicht die Auffassung vertreten, dass es einer Organisation egal sein kann, ob das Management ausgeschlafen ist oder nicht – das ist ja immerhin das individuelle Problem der jeweiligen Personen, ob sie ausreichend Schlaf bekommt. Darüber hinaus wird zudem wenig Schlaf ja auch noch oft mit erfolgreichen Führungskräften assoziiert. Jedoch ist ausreichender Schlaf ausschlaggebend für einen erfolgreichen Leader.

Aufmerksamkeit, Konzentration, Entscheidungsfindung, Lernen und emotionale Reaktionen sind nur ein paar wichtige Fähigkeiten, die durch Schlafqualität beeinflusst werden. Diese Fähigkeiten in ausreichender Qualität zu haben ist für Führungskräfte entscheidend. Im Umkehrschluss lässt sich schlussfolgern, dass zu wenig Schlaf einen wesentlichen Einfluss auf die Fähigkeiten einer Führungsperson hat eine Organisation entsprechend bei vollen Bewusstsein zu „führen“.

Gerade in unserer heutigen Zeit, in welcher aufgrund der Globalisierung und einer 24/7 Anspruchshaltung viel von Führungskräften abverlangt wird, wird das Thema Schlaf zu einem wichtigen Thema für jede Organisation.

Die Forschung zeigt, dass Gehirne, welche unter Schlafentzug leiden, die Fähigkeit verlieren akkurate Entscheidungen zu treffen. Deshalb sollten Organisationen mehr für die Förderung eines gesunden Schlafs ihrer Führungskräfte tun, da dies ansonsten zu ernsthaften Problemen führen kann. Schlafdefizite beeinträchtigen die die Leistung von Führungskräften und damit zentrale Faktoren für effektives Führungsverhalten. 

Der Zusammenhang von Schlafqualität und effektiver Führung

Guter Schlaf fördert Aufmerksamkeit und Konzentration und damit u.a. auch die Ergebnisorientierung von Führungskräften. Ausserdem Kreativität und Mustererkennung, welche wichtig für die Problemlösungsfähigkeit ist. Des weiteren ist ausreichender Schlaf wichtig für das Lernen und Gedächtnis und damit für die Fähigkeit unterschiedliche Perspektiven miteinzubeziehen. Darüber hinaus beeinflusst die Schlafqualität emotionale Reaktionen und den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen und ist damit wichtig für die Fähigkeit andere zu unterstützen.

Von den Organisationen der Zukunft wird mehr erwartet

Bei der Bedeutung des Schlafes wurde Spitzensportlern, Musikern und sogar Politikern viel Aufmerksamkeit gewidmet. Erfahrene Geiger haben beispielsweise das Üben und Schlafen als zwei der wichtigsten Antriebskräfte genannt. So zeigte eine Studie, dass die Top-Performer unter ihnen immer ein Nickerchen machen und über eine halbe Stunde mehr schlafen als ihre weniger angesehenen Kollegen. Der ehemalige US-Präsident Bill Clinton gab einmal zu: „Jeder wichtige Fehler, der mir in meinem Leben unterlaufen ist, passierte, wenn ich müde war.“ „Normale“ Führungskräfte sind hier oft einen Schritt hinterher: Sowohl in ihrer Bereitschaft, das Problem anzuerkennen, als auch in ihrer Bereitschaft, darauf zu reagieren.

Eine kürzlich durchgeführte Studie der Harvard Medical School bei Führungskräften stellte fest, dass 96 Prozent mindestens einen gewissen Grad an Burnout haben. Dies kann unter anderem auf einen Mangel an Schlaf zurückzuführen sein.

Es ist an der Zeit, dass Organisationen Wege finden, der Fluktuation der Mitarbeiter, der Produktivitätseinbussen und höheren Gesundheitskosten, die aus unzureichendem Schlaf resultieren, entgegenzuwirken. Wenn es stimmt, dass einige Millennials sich weniger um hohe Gehälter und mehr über die Integration von Beruf und Privatleben kümmern, wird die nächste Generation von Mitarbeitern noch stärker nach Lösungen verlangen.

Zum Weiterlesen: The organizational cost of insufficient sleep

Ethik

Responsible Leadership und Fairer Tausch

Prof. Dr. Mathias Schüz

Beinahe täglich werden Firmen wegen ethischen Fehlverhaltens an den medialen Pranger gestellt. Auch Schweizer Unternehmen sind davon betroffen, wie die jüngsten Ereignisse bei der Post und der Raiffeisen-Bank zeigen. Führungskräften wird vorgeworfen, ihre Bilanzen gefälscht zu haben, um ungerechtfertigte Subventionen zu erhalten, oder dass sie Insider-Wissen genutzt zu haben, um sich persönlich zu bereichern. Auch die katastrophalen Explosionen von Tepcos Kernkraftwerk in Fukushima oder BPs Ölbohrplattform Deepwater Horizon im Golf von Mexiko gründen im unverantwortlichen Handeln ihrer Führungskräfte. Bei der Aufarbeitung des Abgasskandals bei VW wies der CEO Matthias Müller sogar in aller Öffentlichkeit den Vorwurf zurück, es handele sich dabei um ein ethisches Problem. Continue Reading

Leadership

Leadership BS

Dr. Dorothea Brunner Gloor

Die Führungsindustrie hat versagt

Jeffrey Pfeffer, Professor für Organizational Behavior in Stanford, malt in seinem letzten Werk ‚Leadership BS‘ (2015) ein düsteres Bild der Lage: Wir sind in einer Führungskrise, oder in seinen eigenen Worten „The leadership industry has failed“ (S. 4). Jeder kann heute mitreden, wenn es um das Thema Führung geht, jeder möchte Executive Coach sein und Führungsseminare geben. Unternehmen investieren Millionen in die Aus- und Weiterbildung ihrer Führungskräfte. Continue Reading

Veranstaltungen

Info-Apéro: Weiterbildung in HR

In einem ungezwungenen Rahmen informiert das Zentrum für Human Capital Management über sein Weiterbildungsangebot.

  • MAS in Human Capital Management
  • Certificate of Advances Studies (CAS)
  • Kurse & Seminare

Ein Alumni bringt zusätzlich seine persönliche Sicht ein und teilt mit Ihnen seine Erfahrungen.

Beim anschliessenden Apéro haben Sie die Gelegenheit zum Nachhaken und persönlichen Austausch mit den MAS-Verantwortlichen und dem Alumni.

Unser Zentrumsleiter Kuno Ledergerber sowie MAS-Studiengangmanagerin Monika Rohrer freuen sich auf Ihr Kommen.

Datum:    Montag, 9. April 2018
Zeit:          18.30 Uhr
Wo:          Restaurant Au Premier, Zürich HB

Für eine Anmeldung sind wir sehr dankbar. Weitere Informationen zur Veranstaltung finden Sie auf unserer Homepage.

Für Fragen oder Auskünfte:
Lea Grob
Zentrum für Human Capital Management
Tel: +41 (0)58 934 74 59
E-Mail: lea.grob@zhaw.ch

Allgemein

The next step for Human Capital Management? – Das Verhältnis zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer wird sich zukünftig weiter verändern

Die Bedürfnisse der Millenials verlangen von Unternehmen, dass sie sich zukünftig insbesondere hinsichtlich Ihres Angebots an die sich stark veränderten Bedürfnisse der Arbeitnehmer anpassen. Dadurch fördern sie die Mitarbeiterbindung, welche in Zeiten des Fachkräftemangels immer wichtiger wird und verbessern die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. Darüber hinaus müssen die Unternehmen dafür Sorge tragen, dass sie ihren Mitarbeitern sinnvolle, relevante Aufgaben übertragen bekommen, denn diese sind zukünftig der wichtigste Motivator für die Mitarbeitenden. Die Entlohnung steht für die Generation Y nicht mehr an erster Stelle.

Allgemein

Führungskräfteentwicklung – den Bedürfnissen der Kunden angepasst

Dr. Nicoline Scheidegger

Die Entwicklung der nächsten Generation an Führungskräfte steht an prominenter Stelle auf der Agenda des C-Levels – das zeigt sich im Leadership Forecast von DDI (2018) deutlich (siehe Abbildung 1). Der C-Level ist sich der Bedeutung des Humankapitals und insbesondere des Humankapitals der Führungskräfte für die erfolgreiche Bewältigung der gegenwärtigen und zukünftigen Herausforderungen ihrer Unternehmen bewusst.

Abbildung 1: Herausforderungen in den Augen C-Levels

Quelle: (DDI, 2018)

Dass sodann von den gleichen Personen, die die Führungskräfteentwicklung als bedeutende Herausforderung identifiziert haben, ihre internen Führungskräfteentwicklungsprogramme nur zu einem Teil als hochqualitativ eingestuft werden, lässt eine Frage aufkommen: Werden die angebotenen Programme den Bedürfnissen ihrer Klientel gerecht? Werden diejenigen Kompetenzen entwickelt, welche aufstrebende Führungskräfte dringend benötigen? Sind die Lernmethoden auf die Bedürfnisse der Führungskräfte abgestimmt? Abbildung 2 gibt eine Antwort auf diese Fragen.

Auf der einen Achse sehen wir die Bedürfnisse der Führungskräfte. Am meisten gefragt sind personalisierte Lernerfahrungen, Coaching von externen Mentoren und formale Workshops und Seminare. Diese Bedürfnisse ranken sich zum einen um einen persönlich zugeschnittenen Service und personalisierte Angebote. Zum anderen wird der Bedarf an einem Austausch mit externen Partnern und anderen Erfahrungsträger deutlich. Über den eigenen Tellerrand des Unternehmenskontextes hinauszuschauen, ist für viele ein Bedürfnis. Der Austausch mit Personen, die nicht von der gleichen Unternehmenskultur und -kontext geprägt sind, eröffnet neue Perspektiven und Einsichten.

Auf der anderen Achse sind die Angebote der Unternehmen abgebildet. Formale Trainings, Seminare und Workshops werden häufig angeboten. Diese passen gut mit den Bedürfnissen der Führungskräfte überein. Die übrigen häufigsten Angebote hingegen sind nicht auf deren Bedürfnisse zugeschnitten: Coaching durch den eigenen Vorgesetzten, interne Entwicklung und Selbststudium werden weit weniger geschätzt und dienen nicht dem gewünschten Kompetenzerwerb.

Abbildung 2: Bedürfnisse der Führungskräfte und Angebot an Führungskräfteentwicklung

Quelle: (DDI, 2018)

Die Führungskräfte können den erzielten Lerneffekt und die Qualität der angebotenen Entwicklungsangebote häufig gut einschätzen. Ihnen eine Stimme zu verleihen und Angebote zu schaffen, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind, leistet einen Beitrag zur Bewältigung der eingangs diskutierten Herausforderung.

Gerade in heutigen turbulenten Zeiten unterliegen die Anforderungen an exzellente Führungskräfte einem steten Wandel. Benötigt Ihre Führungskräfteentwicklung allenfalls ein Update? Das Modell erstrebenswerter Führungskompetenzen muss mit dem C-Level und den strategischen Zielen des Unternehmens abgestimmt sein. Erst, wenn erfolgsversprechende Kompetenzen von Führungskräfte im eigenen Unternehmenskontext bekannt sind, können Lücken in der Führungskräfteentwicklung geschlossen werden. Seien Sie einen Schritt voraus und messen Sie auch die Wirkung Ihrer Investitionen. Nur so kann die Führungskräfteentwicklung gezielt verbessert werden.

DDI. 2018. Global Leadership Forcast 2018: www.ddiworld.com/glf2018.