Allgemein

Info-Apéro: Weiterbildungen im Human Capital Management

Wir laden Sie herzlich zum Info-Apéro «Weiterbildungen im Human Capital Management» ein. In kompakter Form erhalten Sie Einblicke in unser vielfältiges Weiterbildungsangebot.

Nach einer kurzen Einführung werden Sie im Rahmen eines Steh-Apéros die Gelegenheit haben, sich mit der MAS Studiengangleitung und den CAS LeiterInnen auszutauschen und mehr über Ihre Weiterbildungsmöglichkeiten zu erfahren. So können Sie sich gezielt über die einzelnen CAS informieren oder sich mit dem gesamten MAS Programm in Human Capital Management vertraut machen.

Es werden folgende Zertifikatslehrgänge vorgestellt:

  • CAS Excellence in HR-Consulting
  • CAS HR-Marketing
  • CAS Human Capital & Leadership
  • CAS International Human Resources Management
  • CAS Performance & Compensation Management
  • CAS Personalentwicklung
  • CAS Strategisches Human Capital Management & Analytics
  • CAS Arbeitsrecht
  • CAS Sozialversicherungsrecht für die Unternehmenspraxis

Wann? Dienstag, 19. März 2019, 18.30 Uhr
Wo? Restaurant Au Premier, Bahnhofplatz 15 im Zürich Hauptbahnhof

Anmelden können Sie sich gleich hier.
Wir freuen uns darauf, Sie kennenzulernen und ihre Fragen persönlich zu beantworten!

Veranstaltungen

Buchpräsentation in Singapur – ZHCM goes international!

Prof. Dr. Mathias Schüz

Das erfolgreiche Lehrbuch „Angewandte Unternehmensethik“ von Prof. Dr. Mathias Schüz ist ab 4. März 2019 auch auf Englisch erhältlich! So können sich bald Wirtschaftsstudierende und Praktiker/innen aus der ganzen Welt mit konkreten ethischen Dilemmata und Fragen beschäftigen und praxistaugliche Antworten finden.

Ethik: Vom guten Auskommen miteinander oder „getting along well with each other“

Es gibt viele unterschiedliche Ethiken, je nachdem welche ökonomischen, sozialen, ökologischen und zeitlichen Reichweiten der Handlungen berücksichtigt werden. Eine generische und breite Definition wie „Vom guten Auskommen miteinander“ scheint auf den ersten Blick beinahe banal. Doch bei genauerer Analyse, so wie sie im Buch vorgenommen wird, erschliesst sich deren Tiefe und Komplexität.

Immer philosophisch begründet und unternehmensbezogen, führt Prof. Dr. Mathias Schüz zuerst durch die traditionellen Ethiken, um anschliessend die neueren Ethikansätze in Unternehmen wie intergenerative Ethik, biozentrische Ethik und Tiefenethik zu diskutieren. Diese Auseinandersetzung mündet in einem Modell von Responsible Leadership. Ein Responsible Leader verantwortet die Konsequenzen seines Handelns gegenüber der Natur, Gesellschaft und künftigen Generationen genauso wie gegenüber Investoren.

So ist dieses Buch einerseits sehr praktisch orientiert, mit Checklisten, Fallbeispielen aus Unternehmen und Übungen, die im Unterricht eingesetzt werden können. Andererseits lädt es auch immer wieder zur Reflexion ein, in der man seine eigene Haltung und Erfahrung untersuchen kann.  

Die Buchpräsentation findet am Montag, 4. März 2019, 18:00 – 20:00 Uhr, mit Ehrengast Nikolas Stürchler, Stv. Missionsleiter der Schweizer Botschaft, in Singapur statt.

Adresse: World Scientific Publishing Co Pte Ltd, Chui Huay Lim Club, 190 Keng Lee Road, Singapore 308409

Publikationen

Organisationale Gerechtigkeit und Entlohnung aus Perspektive der Mitarbeitenden

Prof. Dr. Andrea Müller

Etwa jede(r) zweite Erwerbstätige in Deutschland hält sich im Verhältnis zur eigenen Leistung für unterbezahlt. Meist bilden sich Arbeitnehmer ihre Meinung durch einen Vergleich mit anderen. Relativ selten werden Gehälter danach bemessen, wieweit die/der Betroffene zum Unternehmensergebnis beiträgt. Einige Arbeitnehmer wünschen jedoch häufig diesen Maßstab, berichtet Professorin Dr. Andrea Müller, Stellvertretende Zentrumsleiterin am Zentrum für Human Capital Management an der ZHAW in Winterthur, in der Fachzeitschrift Wirtschaftspsychologie.

Am häufigsten werden Gehälter am Kriterium „Fähigkeiten“ orientiert: „Hier zahlt das Unternehmen für Kompetenzen und Persönlichkeitsmerkmale – unabhängig davon, wofür sie genutzt werden.“

Das zweitwichtigste Kriterium bilden „körperliche, geistige und andere Belastungen durch Arbeitsbedingungen: Hier zahlt das Unternehmen für interne Gerechtigkeit oder Marktchancen – unabhängig davon, welche Bedeutung diese für das Ergebnis haben.“

Etwa ähnlich häufig orientiert sich das Gehalt am Kriterium „Verantwortung und Entscheidungsfreiräume: Hier honoriert das Unternehmen die Verantwortung für Budget oder Mitarbeiterführung, unabhängig davon, welche Bedeutung diese für das Unternehmensergebnis haben.“

Am seltensten werden Beschäftigte nach ihrem Einfluss auf das Unternehmensergebnis honoriert: Hier wird der Wertschöpfungs- oder Kostenhebel jeder Funktion berücksichtigt.

„Das Thema Gerechtigkeit in Unternehmen wird generell durch den flexibler werdenden Arbeitsmarkt immer komplexer und vielschichtiger. Unternehmen werden in Zukunft mit einer sehr diversen Mitarbeiterschaft konfrontiert sein.“ Deshalb werden Lohngerechtigkeit und ihre Wahrnehmung immer differenzierter und kontroverser betrachtet. U.U. werden sie unerreichbar bleiben. Trotzdem: Andrea Müller reflektiert entscheidende Möglichkeiten und betont die Bedeutung: Wenn Beschäftigte sich gerecht entlohnt fühlen, begünstigt dies ihr Lebensgefühl, ihre Arbeitsmotivation und Produktivität. 

In: Wirtschaftspsychologie II/2018, S. 16-26 

Weiterbildung

Publikationen von Arbeiten unserer Weiterbildungs-Studierenden

Im Dezember haben 85 Teilnehmende aus insgesamt vier CAS ihre Weiterbildungen abgeschlossen.

Was nur Wenige wissen: In praktisch all unseren CAS schreiben die Weiterbildungsstudierenden eine Arbeit, bei der sie eine Fragestellung aus dem Unternehmen nach wissenschaftlichen Kriterien bearbeiten. Natürlich bedeutet dies keinen geringen Aufwand – der sich jedoch lohnt: Die Resultate sind oft beachtlich! Die Studierenden bringen die Inhalte der Weiterbildung direkt in ihr Unternehmen ein und schlagen so die Brücke zwischen Theorie und Praxis. Für die Unternehmen ein klarer «Return on Investment» und für die Studierenden eine grosse Chance, ihr eigenes Tun zu reflektieren sowie allenfalls eingeschliffene Praxis und Status Quo im Unternehmen kritisch zu hinterfragen.

Besonders gelungene Arbeiten schaffen es auf unsere Website. Beispielsweise die Arbeit von Frau Nicole Helten, einer Weiterbildungsstudentin aus dem CAS International HR Management 2018, über China. Die Aufgabe war, eine Länderanalyse gemäss PESTEL-Modell durchzuführen. Aus den gewonnenen Erkenntnissen sollen Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, welche eine erfolgreiche Umsetzung von HR Prozessen in einer ausländischen Filiale ermöglichen. Die Arbeit zeichnet ein differenziertes Bild über China und die entsprechenden Herausforderungen, die sich ausländischen Unternehmen stellen. Aufschlussreich nicht nur für China-Interessierte, sondern auch in Bezug auf die Vorgehensweise einer solchen Analyse generell.

Weitere studentische Arbeiten finden sich hier auf unserer Website. Viel Spass beim Lesen!

Allgemein

Prüfungszeit an der ZHAW

An der ZHAW herrscht Prüfungszeit! Diese Woche haben über 900 Bachelorstudierende die Semesterendprüfungen für die Module Human Capital Management und Leadership & Unternehmensethik (in Deutsch und Englisch), die durch unser Zentrum unterrichtet werden, abgelegt.

Im Modul HCM gewinnen die Studierenden ein vertieftes Verständnis für Human Capital Management als zentraler Bestandteil einer erfolgreichen Unternehmensführung und das damit verbundene Wertschöpfungspotenzial. Sie lernen dafür die drei Handlungsfelder des HCM (HC Marketing, Performance-Management und Competence Management) kennen und erkennen wie eng diese miteinander Zusammenhängen. Die Studierenden erfahren mehr über das Management von Unternehmenskompetenzen und HC-Marketing, das unter anderem die Personalbedarfsermittlung, Employer Branding, HR Analytics sowie Recruiting und Selektion beinhaltet und so dem Unternehmen das benötigte Humankapital beschafft bzw. sichert. Im Rahmen des Performance-Managements beschäftigen sich die Studierenden mit aktuellen Erkenntnissen auf der Forschung zu Themen wie Management by Objectives, Personalbeurteilung, Total Reward und Personalentlohnung sowie organisationaler Gerechtigkeit. Im Competence Management werden insbesondere Knowledge Management und verschiedene Formen und Instrumente der strategischen Personalentwicklung thematisiert.

Während 14 Wochen erhalten Studierende im Rahmen des Moduls Leadership & Unternehmensethik einen Einblick in die unterschiedlichen Rollen und Aufgaben einer Führungspersönlichkeit. Einerseits erfahren sie mehr über die sach- und personenbezogene Führung, die im Interesse einer effektiven und effizienten Zielerreichung der Organisation steht. Andererseits erweitern die Studierenden ihr Wissen über Führungsverantwortung im Sinne der Unternehmensethik und Corporate Social Responsibility. Aktivitäten sollen nicht nur gegenüber den Shareholdern, sondern auch allen anderen Stakeholdern vertreten werden. Dadurch entsteht Vertrauen und Kooperation – eine unabdingliche Voraussetzungen für ein erfolgreiches Wirtschaften.

Wir wünschen unseren Studierenden viel Glück und Erfolg bei den verbleibenden Semesterendprüfungen und drücken weiterhin die Daumen! 🙂


Fachkräftemangel & Alter

Wissensrisikomanagement – wie kann man den Verlust von Wissen als Organisation vermeiden? – Ein Konferenzbeitrag

Im Rahmen eines Konferenzbeitrags auf Hawaii hatte ich die Gelegenheit das oben genannte Thema zu präsentieren und mit den dort Anwesenden zu diskutieren.

Heutige Unternehmen müssen sich mit dem ständigen Wandel durch Reorganisationsinitiativen, Fusionen und Übernahmen oder die Einführung eines neuen Produkts auseinandersetzen. Darüber hinaus gewinnt die Sicherung von Wissen für Unternehmen durch den demografischen Wandel und die tatsächliche Entwicklung des Arbeitsmarktes an Bedeutung. Folglich gewinnt das Management von Wissen als Ressource in Organisationen an Bedeutung. Der Wissensverlust ist wettbewerbsrelevant und kann sogar die Existenz eines Unternehmens gefährden. In diesem Beitrag wird der strategische Wettbewerbsfaktor Wissen diskutiert und Massnahmen und Instrumente, die zur Vermeidung des Risikos von Wissensverlust eingesetzt werden können, aufgezeigt.

Unternehmen sind heute zunehmend Veränderungen ausgesetzt, die sich immer schneller und meist zeitgleich vollziehen. Gerade in solch turbulenten Unternehmensphasen wird die Bedeutung des Humankapitals und des damit verbundenen Wissens als Produktions- und Wettbewerbsfaktor eines Unternehmens immer wichtiger –  das Management von Wissen als Ressource ist entscheidend! Im Mittelpunkt steht der Umgang mit dem möglichen Wissensverlust – es ist wichtig, das vorhandene persönliche Wissen zu schützen, insbesondere wenn dies die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinträchtigen kann. Darüber hinaus stellt der demografische Wandel ein weiteres Risiko für das Humankapital und das entsprechende geschäftsrelevante Know-how von Unternehmen dar. Wenn Mitarbeiter älter werden und in Rente gehen, können Unternehmen erhebliche Verluste an kritischen Kenntnissen und Fähigkeiten erleiden. Die Pensionierung stellt somit nicht nur den Verlust eines Arbeitnehmers mit den für die Erfüllung einer bestimmten Aufgabe erforderlichen Kompetenzen dar, sondern kann darüber hinaus auch den Verlust von wichtigem Know-how mit sich bringen. So stellt sich die Frage, wie der Verlust von Wissen und Kompetenzen in Zukunft reduziert werden kann, um die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen zu erhalten.

Wissensriskomanagement

Im Risikomanagement wird davon ausgegangen, dass ein Risiko entstehen kann, wenn Geld in irgendeiner Form investiert wurde. Wissen wird investiert, indem Wissen generiert oder entwickelt wird. Sobald „Wissenskapital“ existiert, ist die Grundvoraussetzung für ein Risiko gegeben. Wissensmanagement als Kompetenzmanagement muss sich daher mit den möglichen personellen und strukturellen Wissensrisiken auseinandersetzen.

Wissen als strategischer Wettbewerbsfaktor

Wissen wird immer mehr zu einem strategischen Wettbewerbsfaktor, der gemanagt werden muss, um eine wettbewerbsfähige Unternehmensleistung in Bezug auf den Absatzmarkt zu gewährleisten. Es ist ein entscheidender Faktor im Wertschöpfungsprozess und muss als strategische Ressource nutzbar sein. Daher muss ein Unternehmen in der Lage sein, Humankapital in Leistung umzusetzen. Letztendlich geschieht dies immer über die Geschäftsprozesse. Dementsprechend muss das Management wissen, welche Prozesse und welche der beteiligten Dienstleister in der Lage sind, die erfolgsrelevanten Dienstleistungen zu erbringen, insbesondere wenn das Unternehmen in einem starken Wettbewerb steht oder einen Wettbewerbsvorteil verteidigen muss.

Eine Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) und des IT-Branchenverbandes Bitkom zeigt Gründe für zukünftigen Verlust von Wissen und Fähigkeiten, d.h. wo Unternehmen die größten Ursachen für den Verlust von Know-how und Fachwissen finden: Bei der Betrachtung der Ergebnisse fällt auf, dass weit über die Hälfte der Unternehmen (64%) erwartet, dass in Zukunft Wissen und Fähigkeiten verloren gehen, weil Mitarbeiter das Unternehmen eher aus karrierebedingten Gründen verlassen. Besonders betroffen sind kleine und mittlere Unternehmen, da sie oft nicht in der Lage sind, die Gehälter großer Unternehmen zu zahlen. Darüber hinaus geben 42 Prozent der Befragten an, dass der altersbedingte Austritt von Mitarbeitern ein wichtiger Grund für den Wissensverlust in der Zukunft sein wird. Ursachen, die vor allem im persönlichen Umfeld der Mitarbeiter liegen können, wie z.B. die Wahrnehmung von Eltern- und Elternurlaub (35%) oder die Pflege von Angehörigen (18%), werden als weniger relevante Gründe bewertet.

Der Fachkräftemangel wird sich in Zukunft aufgrund der Folgen des demografischen Wandels verstärken. Besonders schwierig wird es für Unternehmen, die noch keine demografisch geeigneten Personalentwicklungsstrategien haben.

Das organisatorische Risikomanagement ist eine komplexe und wichtige Aufgabe für Führungskräfte, zumal die Folgen eines schlechten Risikomanagements durch finanzielle Verluste immer deutlicher sichtbar werden. Stakeholder, wie z.B. institutionelle Investoren, sind nicht mehr bereit, Unwissenheit als Vorwand zu akzeptieren. Manager müssen sich der Risiken bewusst sein, die mit den Aktivitäten ihres Unternehmens verbunden sind, und über Möglichkeiten verfügen, unerwünschte Ereignisse zu bewältigen. Dementsprechend können die Folgen des Wissensverlustes für Unternehmen kostspielige Folgen haben. Während das Risikomanagement in anderen Branchen und Bereichen längst etabliert ist, gewinnt das Personal-Risikomanagement erst in jüngster Zeit an Bedeutung. Dies spiegelt das zunehmende Bewusstsein wider, dass Mitarbeiter und ihr Wissen nicht nur die teuerste Ressource in Unternehmen, sondern auch die wichtigste sind.

Dementsprechend wird es für Unternehmen wichtig sein, das Potenzial des Wissensverlustes angemessen zu bewerten und geeignete Massnahmen und Instrumente anzuwenden, um einen möglichen Wissensverlust für das Unternehmen zu verhindern. Mit der Flexibilisierung und Unabhängigkeit der Arbeitswelt werden  jedoch auch kontinuierliche und systematische Instrumente zur Sicherung von Know-how immer wichtiger. Darüber hinaus müssen sich Unternehmen mit dem Thema Wissensverlust auch auf strategischer Ebene auseinandersetzen. In Zukunft wird die Verfolgung einer „Nachhaltigkeitsstrategie“ relevant werden, da Talente und Menschen mit bestimmten Fähigkeiten und Kenntnissen eine geschäftsrelevante Ressource (z.B. Datenwissenschaft, Beratung, etc.) sein werden.

Und um was ging es in der Diskussion?

Entscheidend für die Kolleginnen und Kollegen an der Konferenz war vor allem die Frage, was Unternehmen für systematische Massnahmen entwickeln können, um das geschäftsrelevante Wissen zu sichern.

Ein Weg ist selbstverständlich, dass durch eine ständige Kommunikation im Rahmen von informellen Treffen oder fest institutionalisierten Tandem-Modellen der Austausch des Erfahrungsschatzes ermöglicht wird.

Darüber hinaus war jedoch vor allem auch die Frage, was Unternehmen für IT-Systeme entwickeln können, um das Wissen systematisch und mit einfachen und nachvollziehbarem Zugriff zu speichern. Hier hat sich in der Diskussion gezeigt, dass es hierzu nicht ein idealtypisches IT-System gibt. Auch dieses muss vielmehr entsprechend der Charakteristika der jeweiligen Unternehmenskultur entwickelt werden.

Der ganze Beitrag zum Weiterlesen: Knowledge Risk Management – How to Manage Future Knowledge Loss, Proceedings of HICSS-52 Conference, Maui.

Weiterbildung

Expert/in im Human Capital Development werden – mit dem CAS Personalentwicklung!

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Unternehmenskompetenzen, Team Kompetenzen, individuelle Kompetenzen: Es dreht sich heute vieles um den Begriff «Kompetenz» und was die «Kompetenz» ausmacht. Es muss gesagt werden, dass die Unternehmenskompetenzen natürlich auf den individuellen Kompetenzen der Mitarbeitenden basieren. Sie sind aber nicht einfach deren Summe, sondern die Kombinationen der für den Markterfolg notwendigen individuellen, team- und organisationsbasierten Kompetenzen.

Competence Management umfasst somit in unserem Verständnis die Planung und Steuerung der Unternehmenskompetenzen mit dem Ziel, für das Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Personalentwicklung aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive hat die Investitionen in das individuelle Humankapital zum Gegenstand. Aus dem Management der Unternehmenskompetenzen ergibt sich der Bedarf nach zielgerichteten Investitionen in das Humankapital der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sei es arbeitsplatz- oder laufbahnbezogen. In der Arbeitswelt 4.0, in welcher Leistung und Innovation mehrheitlich in den Teams erbracht und geschaffen wird, sind diese individuellen Lernprozesse mit solchen der gesamten Organisationseinheit verbunden.

Die traditionelle Personalentwicklung steht deshalb vor grossen Herausforderungen. Sie muss beweisen, dass sie einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet, wird aber häufig nur auf das Aus- und Weiterbildungsmanagement reduziert. Die Anzahl der Trainings ist jedoch kein Qualitätssiegel. Im Zuge der Digitalisierung gewinnen der Einsatz neuer Medien und e-Leadership-Kompetenz bei der Entwicklung des Human Capital an Bedeutung. Die Förderung von digitalen Kompetenzen, Big Data und Entrepreneurship-Skills stehen im Mittelpunkt des Human Capital Development. Die strategische Personalentwicklung richtet sich somit am Competence und Knowledge Management aus und muss deshalb neu gedacht werden. Ebenso sind Rolle und Kompetenzen von Personalentwicklerinnen und -entwicklern neu zu definieren.  Allen diesen Themen wird im CAS Personalentwicklung Rechnung getragen.  

Der Nutzen für die Teilnehmer ist klar ersichtlich: Sie sind den vielfältigen Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 gewachsen, eignen sich die wichtigsten organisations- und verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnisse im Bereich Human Capital Development und Competence Management an und können diese – mit Praxisbeispielen verknüpft – auf ihr eigenes Unternehmen anwenden.

Weiterbildung

Diese CAS starten im Februar!

Am 21. Februar 2019 starten wir mit folgenden 4 CAS im Bereich Human Capital Management. Es hat noch freie Plätze!

CAS Personalentwicklung

Die traditionelle Personalentwicklung steht vor grossen Herausforderungen. Sie muss beweisen, dass sie einen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leistet, wird aber häufig nur auf das Aus- und Weiterbildungsmanagement reduziert. Die Anzahl der Trainings ist jedoch kein Qualitätssiegel. Die Themen wie Talent Management und Competence Management werden immer kontroverser diskutiert. Im Zuge der Digitalisierung gewinnen der Einsatz neuer Medien und E-Leadership-Kompetenz bei der Entwicklung des Human Capital an Bedeutung. Die strategische Personalentwicklung richtet sich somit am Competence Management und am Knowledge Management aus und muss deshalb neu gedacht werden. Die Rolle und die Kompetenzen von Personalentwicklerinnen und -entwicklern sind neu zu definieren.

Informationen & Anmeldung

CAS Excellence in HR-Consulting

Die künftigen unternehmerischen Herausforderungen (digitale Transformation, Industrie 4.0 usw.) und die dadurch bedingten betrieblichen Veränderungen haben weitreichende Folgen für HR-Fachleute: Führungskräfte und ihre Teams fordern Unterstützung bei Prozessen der Organisationsentwicklung und deren Begleiterscheinungen (Konflikte, Orientierungslosigkeit, Performance-Probleme unterschiedlichster Art). Eine Kompetenzerweiterung des klassischen HR-Profils ist dringend angezeigt.

Fundierte Beratungs-Skills, wie sie z.B. bei der Umsetzung von Geschäftsbereichsstrategien oder der Bewältigung von Performance-Problemen gefordert sind, werden unerlässlich. Nur so kann ein spürbarer Beitrag an die Wertschöpfung erzielt und die Akzeptanz des HR durch die Linie sichergestellt werden. In ihrer Berufspraxis sind HR-Managerinnen und -Manager beim Aufbau dieser Beratungskompetenzen jedoch meist auf sich allein gestellt. Der CAS Excellence in HR-Consulting vermittelt das dafür nötige Know-how.

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HR-Marketing

Referrals – Mitarbeiterempfehlung als Erfolgsfaktor im Recruiting

Prof. Dr. Andrea Müller und Lea Grob

Gerne sind wir der Einladung zum Gastbeitrag gefolgt und haben in der aktuellen Ausgabe des Spot.on Marketing über die vielfach unterschätzten Vorteile von Mitarbeitendenempfehlungen im Rekrutierungsprozess geschrieben. Den Artikel finden Sie hier

Spot.on Marketing ist ein Kooperationsprojekt mit Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn und dem MAS Marketing Management der Universität Basel. In Form eines Newsletters werden vier Mal jährlich innovative und aktuelle Entwicklungen rund um das Thema Marketing und Business Development thematisiert. 

Allgemein

Leadership lead or not to lead? LEAD!

Am 2. November 2018 fand der 9. Alumni Homecoming Day statt und widmete sich dem Thema Leadership: To lead or not to lead?  Braucht es heutzutage noch Leader und Leaderinnen? Wenn ja, welche Eigenschaften sollten sie haben? Fachleute aus Wirtschaft und Wissenschaft diskutierten und waren sich einig: Es braucht Leadership!

Führung teilen?

Eine der derzeitigen Antworten auf die Herausforderung, flexibel und innovativ mit Kunden- und Marktanforderungen umgehen zu können, lautet Agilität. Diese hat Konsequenzen nicht nur für die Arbeitsweise im Unternehmen (wenn z.B. Scrum angewendet wird), sondern würde im Kern eine Änderung der Führungskultur bedeuten, so ein Beitrag von Pölderl/Rohrer im aktuellen «Competence», dem Magazin der SML.