Studie

Verleihung des Best-Recruiters-Award 2018/19

In einem feierlichen Rahmen durfte Prof. Dr. Andrea Müller, Stv. Leiterin des Zentrums für Human Capital Management, zusammen mit der Gastgeberin Julia Hauska, Geschäftsleiterin des career Institut & Verlag, die besten Recruiter in der Schweiz zu küren.

Die diesjährige Stichprobe bestand aus 408 Unternehmen aus 28 Branchen aus der Schweiz und Liechtenstein. Nach Auswertung der Daten zeigt sich ein erfreulicher Trend: Die Recruiting-Qualität ist auch 2018/19 wieder gestiegen. Das zeigt sich auch in den Top 3, hier konnten sich alle Unternehmen im Vergleich zum Vorjahr zum Teil erheblich steigern: Das goldene Siegel für die besten Recruiting-Leistungen erhält in diesem Jahr die Graubündner Kantonalbank, im Vorjahr noch Platz 9. Platz zwei geht an den Vorjahresdritten, das Universitäts-Kinderspital Zürich, und um ganze 20 Plätze – von Rang 23 auf Rang 3 – hat sich die KPMG AG verbessert.

Die Best-Recuriters-Studie überprüft anhand eines 203 Kriterien umfassenden wissenschaftlichen Katalogs die Qualität der Rekrutierungsprozesse von Unternehmen aus der Schweiz und Liechtenstein. Die vier Haupterhebungskategorien Online-Recruiting-Präsenz, die Online-Stellenanzeigen, den BewerberInnen-Umgang und das BewerberInnen-Feedback sind dabei von besonderer Bedeutung.

Das Zentrum für Human Capital Management der ZHAW, welches durch Kuno Ledergerber geleitet wird, ist schon seit Jahren Kooperationspartner und begleitet die Studie als Wissenschaftlicher Beirat.

Allgemein

Diese CAS starten Ende August!

Am 29. August 2019 starten wir mit folgenden vier CAS im Bereich Human Capital Management. Es hat noch wenige freie Plätze!

CAS Excellence in HR-Consulting

Die künftigen unternehmerischen Herausforderungen (digitale Transformation, Industrie 4.0 usw.) und die dadurch bedingten betrieblichen Veränderungen haben weitreichende Folgen für HR-Fachleute: Führungskräfte und ihre Teams fordern Unterstützung bei Prozessen der Organisationsentwicklung und deren Begleiterscheinungen (Konflikte, Orientierungslosigkeit, Performance-Probleme unterschiedlichster Art). Eine Kompetenzerweiterung des klassischen HR-Profils ist dringend angezeigt.

Fundierte Beratungs-Skills, wie sie z.B. bei der Umsetzung von Geschäftsbereichsstrategien oder der Bewältigung von Performance-Problemen gefordert sind, werden unerlässlich. Nur so kann ein spürbarer Beitrag an die Wertschöpfung erzielt und die Akzeptanz des HR durch die Linie sichergestellt werden. In ihrer Berufspraxis sind HR-Managerinnen und -Manager beim Aufbau dieser Beratungskompetenzen jedoch meist auf sich allein gestellt. Der CAS Excellence in HR-Consulting vermittelt das dafür nötige Know-how.

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CAS HR Marketing

Wirksames HR-Marketing verschafft Vorteile im Wettbewerb um das Humankapital. Gleichzeitig braucht es nach innen ein nachhaltiges Employee Relationship Management, um die Wertschöpfung im Unternehmen durch langfristig motivierte Mitarbeitende sicherzustellen. HR-Marketing entwickelte sich daher von einem eindimensionalen Lösungsansatz für Personalbeschaffung zum komplexen HR-Managementkonzept.

HR-Marketing ist ein Angelpunkt für langfristig erfolgreiches Humankapital-Management. Es muss sicherstellen, dass die anvisierten Mitarbeitenden ins Unternehmen eintreten, dort bleiben und ihr Humankapital möglichst vollumfänglich zur Verfügung stellen. Herausforderungen wie z. B. die Arbeitsmarktdynamik, die demografische Entwicklung und die wachsende Bedeutung von Social Media stehen dabei im Fokus. HR-Marketing leistet so einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg.

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CAS Sozialversicherungsrecht für die Unternehmenspraxis

Das komplexe Sozialversicherungsrecht wächst ständig, wird immer internationaler und kann trotz laufender Anpassungen kaum mit dem gesellschaftlichen Wandel Schritt halten. Unternehmen spielen eine zentrale Rolle bei der Gesundheitsprävention und der Integration gesundheitlich beeinträchtigter Menschen in den Arbeitsmarkt. Immer mehr Betriebe erkennen, dass sie mit nachhaltigen Lösungen Prämien und Kosten sparen können und dass es sich lohnt, bei neuen Projekten die sozialversicherungsrechtlichen Konsequenzen zu beachten.

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CAS Strategisches Human Capital Management & Analytics

Neue Mitbewerber, steigender Kostendruck oder der Wunsch, sich zu verbessern: Die Gründe für Strategieentwicklungen in Unternehmen sind vielseitig. Getragen werden diese Veränderungen vom Human Capital. Die Entwicklung und Umsetzung einer Erfolg versprechenden Strategie für das Human Capital (HC) ist eine wichtige Voraussetzung, damit die gesamte Strategieentwicklung gelingt.

Mit einer klaren HC-Strategie kann das HR sein Service- und Leistungsangebot definieren, positionieren und den veränderten Rahmenbedingungen anpassen. Dadurch trägt es zum langfristigen Unternehmenserfolg bei. Mit den richtigen Zahlen und Analysen kann dieser Beitrag dann transparent gemacht werden. Klare Fakten sind entscheidend, damit der Erfolg des HR für die Unternehmensführung sichtbar wird und zur klaren Positionierung beiträgt.

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Update: Der CAS Strategisches Human Capital Management & Analytics ist aufgrund starker Nachfrage bereits ausgebucht, die nächste Durchführung ist August 2020!

Ethik

Neues Lesefutter: Corporate Social Responsibility

Dr. David Risi

Das neue Buch „Corporate Social Responsibility“ von Dr. David Risi, Lehrbeauftragter am Zentrum für Human Capital Management, und Prof. Dr. Christopher Wickert, Professor an der VU University Amsterdam, ist jetzt bei Cambridge University Press erschienen!

CSR (Corporate Social Responsibility) ist inzwischen zu einem Mainstream-Managementkonzept für Unternehmen geworden, um ihre ethische, soziale und ökologische Verantwortung gegenüber der Gesellschaft wahrzunehmen. Der Begriff CSR ist jedoch umstritten: Unternehmen engagieren sich aus ganz verschiedenen Gründen für CSR und zeigen unterschiedliche Muster von CSR-Aktivitäten. Diese Aktivitäten reichen von aufrichtigem Handeln mit beachtenswerten sozialen oder ökologischen Verbesserungen über symbolisches Impressionsmanagement bis hin zur Schaffung einer CSR-Fassade, die kaum mehr als leere Worte umfasst.

Risi und Wickert beleuchten die zeitgenössischen Ansätze von CSR und hinterfragen diese kritisch. Sie regen die Leser an, darüber nachzudenken, wie CSR in Richtung eines integrativeren Konzepts vorangebracht werden kann. Das Buch bietet Wissenschaftlern, Managern und Entscheidungsträgern, die an der gesellschaftlichen Rolle von Unternehmen über die Maximierung der Rentabilität hinaus interessiert sind, eine neue Perspektive. Es ist bis am 25. Juli 2019 auf der Webseite der Cambridge University Press frei zum Download erhältlich.

Title: Corporate Social Responsibility
Christopher Wickert, Vrije Universiteit Amsterdam
David Risi, Universität St. Gallen, ZHAW School of Management and Law
DOI: 10.1017/9781108775298

Veranstaltungen

EURAM 2019-Konferenz

Prof. Dr. Andrea Müller, Stv. Leiterin des Zentrums für Human Capital Management, und Dr. Kerstin Pichel, Stv. Leiterin des Zentrums für Unternehmensentwicklung, haben an der EURAM 2019-Konferenz in Lissabon ihr Paper zu „Strategility – The need for agile strategy processes“ vorgestellt.

Um viele spannende Insights und interessante Begegnungen reicher sind sie in die Schweiz zurückgekehrt und hatten wunderbare News im Gepäck: Die EURAM 2022-Konferenz wird in der Schweiz an der ZHAW Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften durchgeführt! Wir freuen uns sehr, als Gastgeber Forschenden die Möglichkeit zum Austausch bieten zu können.

Vergütung

Lohngleichheit: Gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit!

Prof. Dr. Peter Meyer, der leider zu früh verstorbene Gründer des Zentrums für Human Capital Management, hat sich mit dieser Forderung kritisch auseinandergesetzt. Weshalb? Und was schlägt er vor, um die Forderung wirklich zu erfüllen?

Die Definition «gleicher Lohn für gleichwertige Arbeit» ist zwar nobel und erstrebenswert. Wie aber lässt sich dieser Grundsatz in der Praxis umsetzen? Die Antwort des Bundes ist LOGIB [1] – das Analyseinstrument des eidg. Büros für die Gleichstellung von Frau und Mann. Die Realität in der Praxis ist jedoch komplexer, als LOGIB in der Lage ist, sie abzubilden.

Von wissenschaftlicher Seite und der Wirtschaft gibt es deshalb auch Kritik an der Methodik des BfS [2]. Das zeigt auch eine vom Bund in Auftrag gegebene Studie der Universität St. Gallen [3] auf. Der Hauptvorwurf: Methodische Mängel in der Erhebung und Auswertung der Daten. Zu den prominenten Kritikern gehörte auch Prof. Dr. Peter Meyer.

Weshalb ist die Umsetzung mit LOGIB umstritten?

Das Problem liegt in den allermeisten Fällen darin, dass LOGIB eigene Bewertungskriterien anwendet, die von jenen der Funktionsbewertung der Unternehmen abweichen [4]. Deshalb kann auch dort Diskriminierung angezeigt werden, wo gar keine vorhanden ist. Die Lohnungleichheit kommt aufgrund der von LOGIB ignorierten Kriterien zustande! Noch schwieriger ist es für Unternehmen, die gar keine systematische Funktionsbewertungsmethodik haben. Ihnen droht die Gefahr, gar nicht in der Lage zu sein, LOGIB systematisch und korrekt mit Daten zu befüllen.

Was ist zu tun, um LOGIB korrekt anzuwenden?

Zum einen braucht eine Organisation ein faires, transparentes Funktionsbewertungssystem, das in seinen Bewertungskriterien objektiv ist. Zusätzlich braucht es faire und geschlechterneutrale Regeln, die bei der individuellen Lohnfindung, also bei der Positionierung innerhalb von Lohnbändern oder Lohnklassen, angewandt werden. Mit diesen zwei Mechanismen kann eine Organisation sicherstellen, dass sie nicht diskriminiert. Das ZHCM hat in Zusammenarbeit mit der Human Capital Academy und Prof. Dr. Peter Meyer ein solches System als Forschungsprojekt entwickelt. Kernstück ist die Funktionsbewertungsmethodik «value grading», die wissenschaftlich validiert ist und inzwischen von namhaften Unternehmen angewandt wird.

Prof. Dr. Peter Meyer und die Human Capital Academy haben zusätzlich eine Lösung ausgearbeitet, die ihr Funktionsbewertungssystem «value grading» in die Kategorien und Taxonomien von LOGIB übersetzt und somit die Analyse präzise und effizient durchführen kann. Diese Weiterentwicklung nennt sich «value grading adapt» und ist für alle Organisationen geeignet, die ein modernes state-of-the-art Lohnmodell möchten, das gleichzeitig auch die Lohngleichheit nach LOGIB berücksichtigt.

Weitere Informationen können bei Mexhit Ademi, Partner der Human Capital Academy, bezogen werden (Kontakt).

Mit diesem Ansatz hat Peter Meyer einmal mehr nicht nur Kritik geübt, sondern auch konkrete Lösungen vorgeschlagen. Das Zentrum für Human Capital Management dankt Peter Meyer für seine hervorragende Arbeit und wird – ganz in seinem Sinne – die Entwicklungen im Themengebiet Human Capital Management auch weithin kritisch beobachten.

Mexhit Ademi, Human Capital Academy GmbH
Kuno Ledergerber, Zentrum für Human Capital Management


1 Eidgenössisches Büro für Gleichstellung von Mann und Frau (o.J.). Selbsttest-Tool: Logib. Abgerufen von https://www.ebg.admin.ch/ebg/de/home/dienstleistungen/selbsttest-tool–logib.html

2 Meyer, P. (2017). Lohndiskriminierung wird statistisch produziert. Human Capital Academy. Abgerufen von https://www.human-capital-academy.com/sites/default/files/lohndiskriminierung_wird_statistisch_produziert_1.pdf

3 Meyer, P. (2018). Lohngleichheitsprobleme lassen sich lösen – eine Anleitung. Organisator, 2018(11), S. 36-37. Abgerufen von https://www.human-capital-academy.com/sites/default/files/lohngleichheit_organisator_1118_0.pdf

4 Schmid, B. (2015). Löhne: Kritische Studie weggewischt. Schweiz am Wochenende. Abgerufen von https://www.schweizamwochenende.ch/wirtschaft/loehne-kritische-studie-weggewischt-131064613

Veranstaltungen

Zu Gast bei Deloitte Human Capital Trends 2019

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Angesichts disruptiver sozialer, politischer und wirtschaftlicher Einflüsse müssen Unternehmen über Leitbilder und Social-Impact-Programme hinausgehen, um den Menschen in den Mittelpunkt ihrer Geschäftsstrategien zu stellen und wieder Sinnhaftigkeit an den Arbeitsplatz zurückzubringen. Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig war Teil der Podiumsdiskussion am Deloitte Human Capital Trends Event in Zürich am 23. Mai 2019. Im Zentrum standen dabei insbesondere folgende drei Fragen:

Future of the Workforce
Wie sollten Unternehmen auf die neuen Anforderungen zu Arbeits- und Arbeitsplatzgestaltung, offene Talentwirtschaft und Führungsumstrukturierung reagieren?

Future of the Organization
Wie steigern Teams, Netzwerke und neue Ansätze für Belohnungen die Performance eines Unternehmens?

Future of the Human Resources
Wie stellt sich die HR-Funktion der Herausforderung, ihre Fähigkeiten, Technologien und ihren Fokus neu zu gestalten, um die Transformation im HR und im gesamten Unternehmen zu leiten?

Der Deloitte Report zu den neuesten Global Human Capital Trends 2019 „Leading the social enterprise: Reinvent with a human focus“ finden Sie hier.

Allgemein

Work-Life-Balance und Vaterschaftsurlaub

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig

Zu den zentralen Herausforderungen in der Wirtschaft heute zählt ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeitszeit und Freizeit – dies wird auch am Swiss Economic Forum 2019 in Interlaken diskutiert.

Nicht nur in der Wirtschaft, aber auch in der Politik ein brisantes Thema: Kürzlich hat der Ständerat eine Initiative, die vier Wochen Vaterschaftsurlaub fordert, abgelehnt. Dafür stimmt er dem Gegenvorschlag zu, der zwei Wochen vorsieht.

Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig, Dozentin am Zentrum für Human Capital Management der ZHAW, spricht über die Work-Life-Balance und Elternzeit bei SRF4 News.

Das ganze Interview auf SRF4 News finden Sie hier: Teil 1 & Teil 2.


Vergütung

Show me the money! Sind transparente Boni fair?

Daniela Frau

Eine bekannte Szene aus dem Film Jerry Maguire (Crowe, 1996) zeigt die hohe Bedeutung von monetärer Belohnung. Die Szene beinhaltet das folgende verkürzte Telefongespräch zwischen Jerry Maguire, einem Sportagenten, gespielt von Tom Cruise, und Rod Tidwell, einem Empfänger der National Football League, gespielt von Cuba Gooding (cf. Aguinis et al., 2013), Der Firmausschnitt ist hier auf Youtube zu sehen:

Jerry: What can I do for you, Rod? You just tell me. What can I do for you?
Rod: It’s a very personal, a very important thing. Are you ready, Jerry?
Jerry: I’m ready.
Rod: Here it is: Show me the money. Oh-ho-ho! Show! Me! The! Money!

Rod: Doesn’t it make you feel good to say that? Say it with me one time!
Jerry: Show me the money!
Rod: Yeah! Louder!
Jerry: Show me the money!!
Rod: I need to feel you, Jerry!
Jerry: (Screaming) Show me the money!!! Show me the money!!!
Rod: Congratulations, Jerry, you are still my agent.

Im Falle von Rod ist der Bonus ein sehr starker Motivator für seine Leistung. Seine Leistung im Spiel ist direkt verlinkt mit seinem Bonus. Diesen Link erwarten auch Mitarbeitende bei der Bestimmung ihrer Boni. Doch dieser Zusammenhang wird nicht selten als ungerecht wahrgenommen. Daher stelle ich mir die Frage: Werden transparente Boni-System fairer wahrgenommen? Ich vermute, Sie würden die Frage spontan mit einem JA beantworten?

Bevor wir diese Frage beantworten können, müssen wir ein gemeinsames Verständnis von Transparenz schaffen: Transparenz kann bedeuten, dass die Mitarbeitenden die Leistungskriterien für die Berechnung des Bonus kennen, oder dass sie über den exakten Berechnungsmechanismus informiert sind, oder dass sie über den gesamten Bonusbeurteilungsprozess Bescheid wissen und deren Entscheidungsträger kennen. Transparenz kann auch bedeuten, dass die Mitarbeitenden den Bonus ihrer Teamkollegen kennen. Bevor sich ein Unternehmen daher dazu entschliesst, die Transparenz eines Bonus-Systems zu erhöhen, sollte es darüber entscheiden, was es transparent machen möchte. Das Framework von Castilla (2015) bietet dazu eine Hilfestellung. Castilla unterscheidet zwischen organisationaler Transparenz und organisationaler Verantwortung und formuliert die wichtigsten Fragen auf drei Ebenen: Prozesse und Kriterien, Ergebnis und Zielgruppe (vgl. Abbildung).

Abbildung: Eigene Darstellung in Anlehnung an Castilla (2015)

Im Rahmen des CAS Performance & Compensation haben wir die Teilnehmenden befragt, wie fair sie das Bonus-System in ihrem Unternehmen einschätzen. Transparenz galt als eines der wichtigsten Kriterien, ob das System als (un-)fair wahrgenommen wurde. Auch bei den Teilnehmenden wurde Transparenz unterschiedlich verstanden. Als unfair galt,

  • wenn die Bonusbestimmung nicht nachvollziehbar war;
  • der direkte Zusammenhang zwischen Leistung und Bonus oder zwischen Beurteilung und Bonus nicht ersichtlich war;
  • die Bonuskommunikation als tief eingeschätzt wurde und sie nicht wussten, ob die Bonusbestimmung nach einheitlichen Kriterien festgelegt wurde.

Alle diese Aspekte beziehen sich sowohl auf die Transparenz als auch auf die Prinzipien der prozeduralen und informationalen Fairness. Nicht die Bonushöhe, sondern das Verfahren zur Bonusbestimmung und die Art und Weise der Bonuskommunikation werden als wichtig erachtet, um das Bonus-System als fair einzuschätzen.

Die Hauptfrage ist allerdings noch nicht beantwortet. Was geschieht nun, wenn das System auf alle drei Ebenen transparenter wird? Erste Erkenntnisse im Rahmen meiner Dissertation ergeben folgendes: Einerseits wird ein transparentes leistungsbasiertes System als fairer erachtet, wenn die Nachvollziehbarkeit und Neutralität gegeben ist. Das ungute Gefühl verschwindet, dass die Führungskraft möglicherweise nach Bauchgefühl und Sympathie den Bonus verteilt. Die konsistente Anwendung eines Mechanismus für alle schafft ebenfalls eine erhöhte Fairness-Wahrnehmung.

Andererseits beobachte ich ironischerweise, dass ein transparenteres System ein stärkeres Erklärungsbedürfnis bei den Mitarbeitenden erzeugt. Ironischerweise, weil Transparenz Klarheit schaffen sollte. Hingegen diskutieren die Mitarbeitenden über die Kriterien und hinterfragen den Mechanismus. Erwartungen nach Mitbestimmung werden geweckt.  In einem Unternehmen mit einer partizipativen Unternehmenskultur ist Transparenz ein Vorteil, weil so das System verbessert werden kann. In einem hierarchischen Unternehmen mit einer dominanten Top-Down-Kultur kann dies allerdings ein Nachteil für Mitarbeitende sein, da Transparenz falsche Erwartungen der Partizipation bei den Mitarbeitenden wecken kann. Wird die Erwartung nicht erfüllt, kann dies wiederum ein Gefühl von Ungerechtigkeit auslösen. Unternehmen müssen sich daher über die Folgen von Transparenz bewusster werden und hinterfragen, ob die Führung für einen solchen Wandel bereit ist. Aus diesem Grund kann ich die generische Titelfrage nur teilweise mit JA beantworten. Es kommt auf die Unternehmenskultur an.

Veranstaltungen

HAW Anlass: Generationen am Arbeitsplatz

Dr. Claudia Sidler-Brand

Der Arbeitsmarkt unterliegt einem ständigen Strukturwandel. Berufe und Tätigkeiten ändern sich, und mit ihnen auch die Anforderungen an die Arbeitskräfte. Um aktuelle Trends mit den Mitgliedern zu diskutieren, organisierte die HAW am 8. Mai 2019 in den Räumlichkeiten des House of Winterthur einen Fachanlass.

Frau Dr. Claudia Sidler-Brand, Dozentin für Human Capital Management an der ZHAW School of Management and Law, war als Referentin geladen und schilderte die Situation der Mitarbeitenden 50+ auf dem Schweizer Arbeitsmarkt .

Eine Zusammenfassung des Events „Generationen am Arbeitsplatz“ der HAW finden Sie hier.

Allgemein

Warum niemand Podcasts von Schweizer Firmen hören will

Prof. Dr. Andrea Müller

ABB, Julius Bär oder Pharmafirmen experimentieren mit dem hippen Podcast-Format. Der Erfolg der Audio-Angebote ist überschaubar.

Prof. Dr. Andrea Müller nimmt in einem Beitrag der Handelszeitung Stellung zum neuen Trend. Ein paar einsame Videos oder einen Podcast-Kanal, bei dem seit einem Jahr nichts passiert sei wirkungslos. Sie können aber ein gut abgestimmtes HR-Marketing Konzept ergänzen und aufwerten.

Den gesamten Artikel zum Thema finden Sie hier. Viel Spass beim Lesen!