Im aktuellen Report von pwc «Was CFOs von Schweizer Spitälern bewegt» wurden Chief Financial Officers «CFOs» in gefragt, wo sie die grössten Potenziale zur Erhöhung der Profitabilität in ihrem Spital sehen. Auf Platz 1 liegt die Optimierung der medizinischen und administrativen Prozesse, zentrales Thema meines Kollegen Alfred Angerer mit LeanHealth. Auf Platz 2 landet die Verbesserung der Kapazitätsplanung. Dazu werden wir im laufenden Flagship-Projekt SHIFT «Bedarfsorientierte flexible Personalkapazitätssteuerung im Spital» IT-gestützte Solutions für Spitäler entwickeln. Auf Platz 3 landet, wenig erstaunlich, die Digitalisierung, ein weiterer Schwerpunkt unserer Fachstelle. So weit so gut.
Kopfschütteln bereit mir jedoch das Ergebnis, dass die Erhöhung der Behandlungsqualität als Massnahme zur Steigerung der Profitabilität im Spital weit abgeschlagen auf dem 9. Platz landet. Auf den Plätzen vorher finden sich zudem eine eng getrackte Budgeteinhaltung sowie die Reduktion des medizinischen Bedarfs – zwei Massnahmen, die potenziell die Gefahr negativer Qualitätseffekte bergen.
Wenn ich, obwohl ich selbst Gesundheitsökonom bin, diese Prioritätenliste der CFOs von Spitälern als Gesundheitsfachperson lese, dann bestätigen sich wieder mal alle Vorbehalte und Kritikpunkte gegenüber dem Spitalmanagement. Es geht ausschliesslich um Erlössteigerungen und Kosteneinsparungen, das Thema Qualität bleibt auf der Strecke. Für Pflegefachpersonen oder MedizinerInnen, die diesen Report lesen, sollte die Lust unter diesen Bedingungen im Spital weiter arbeiten zu wollen auch nicht zu gross ausfallen.
Wieso hat das Thema Qualität aus betriebswirtschaftlicher Sicht bloss einen solch schweren Stand? Wäre Qualität als finanzieller Erfolgsfaktor nur dann für CFOs relevant, wenn man entweder regulatorisch eine hohe Behandlungsqualität vorschreibt oder man die Tarife auf pay-for-performance umstellt, bei denen auch die Qualität der Behandlung für die Vergütung eine Rolle spielt?
Ich sehe das anders. Investitionen in Qualität können sich wirtschaftlich auch ohne Vorgaben oder Anreize durch die Tarifsysteme lohnen, aber viele Manager trauen sich an dieses Thema nicht ran. Warum ist das so? Während Kostenoptimierungsprojekte schnelle Ergebnisse liefern, direkte Effekte auf finanzielle Erfolgskennzahlen bringen und relativ einfach zu planen und umzusetzen sind, sind Qualitätsverbesserungsmassnahmen anspruchsvoller.
Häufig führen sie erst einmal zu Mehrkosten. Positive Effekte auf finanzielle Erfolgskennzahlen zeigen sich mittelfristig und nur indirekt über andere Grössen (höhere Mitarbeitendenzufriedenheit, kürzere Verweildauern, weniger Rehospitalisationen) und sind damit für das Controlling schwer messbar.
Das grosse betriebswirtschaftliche Potential der nächsten Jahre liegt aber genau in den bislang wenig erschlossenen Qualitätseffekten. Vielleicht ist es keine Goldgrube, aber ein Schatz, der jedem was bieten könnte. Beispielsweise nachhaltigen Unternehmenserfolg, hohen Value für PatientInnen im Sinne des Value-based-Healthcare-Gedankens (VBHC), Arbeitsbedingungen für Gesundheitsfachpersonen, die ihrem Professionsbild und ihren Erwartungen an eine qualitative PatientInnen-Versorgung entsprechen.
Ein schönes Beispiel hierfür bieten die Resultate einer Studie aus Australien, bei der die Einführung eines Pflegepersonalschlüssels zwar zu Mehrkosten beim Personal führte. Die durch kürzere Liegezeiten und weniger Wiedereinweisungen vermiedenen Kosten waren jedoch mehr als doppelt so hoch wie die Kosten für das zusätzliche Pflegepersonal.[1]
In unseren Begleitforschungsstudien kommt entsprechend den indirekten Effekten höherer Qualität auf den finanziellen Erfolg eine immer höhere Bedeutung zu. Denn die meisten Interventionen, die wir evaluieren, z. B. neue Rollen (klinische Fachspezialisten, Advanced Practice Nurses), Investitionen ins Qualitätsmanagement, Implementierung von Value-based Health care sind auf den ersten Blick entweder als kostenneutral oder kostensteigernd zu bewerten. Unter Berücksichtigung von Qualitätseffekten bietet sich aber wiederum ein ganz anderes Bild für den Impact auf den Unternehmenserfolg.
Daher wünsche ich mir, dass die Erhöhung der Behandlungsqualität beim nächsten CFO-Report mindestens einen Platz gut machen kann. Und wenn nicht, dann bleibt es der Geheimtipp für einige CFOs, auch mal Investitionen in Qualität als Hebel für den finanziellen Erfolg zu nutzen.
Wenn Sie mehr gute Beispiele haben oder Unterstützung bei der Implementierung bzw. Evaluation benötigen, würde ich mich über eine Kontaktaufnahme freuen.
Dr. Florian Liberatore ist stellvertretender Leiter der Fachstelle Management im Gesundheitswesen, Dozent und Projektleiter am WIG und Experte für Value-Based Management.
[1] Matthew D McHugh et al. «Effects of nurse-to-patient ratio legislation on nurse staffing and patient mortality, readmissions, and length of stay: a prospective study in a panel of hospitals», in: «The Lancet»