Ari Byland, Autor von «Value Talks – Wirksame Muster für lernende Organisationen» im Interview

«Lernende Organisation» – das klingt nach einem Begriff aus dem Lehrbuch. Was bedeutet er für Sie in der täglichen Praxis?

Eine lernende Organisation entsteht nicht durch ein Konzept, sondern durch drei konkrete Fähigkeiten: gemeinsam reflektieren, bewusst innehalten und Wissen teilen. Die entscheidenden Fragen lauten: «Was haben wir gelernt?», «Was würden wir heute anders machen?» und «Wie können wir dieses Wissen für andere nutzbar machen?»

In der Praxis heisst das: regelmässige Retrospektiven, aber auch kurze Momente im Alltag – «Was lernen wir aus diesem Fehler? Wie machen wir es nächstes Mal besser?» Das klingt simpel, funktioniert aber nur, wenn psychologische Sicherheit vorhanden ist. Also: Fehler machen darf sein, ohne dass man dafür bestraft wird.

Sie schreiben, dass 70 % aller Transformationsprojekte scheitern. Woran liegt das und was machen die 30 % anders?

Der häufigste Fehler: Veränderung wird von oben verordnet statt gemeinsam gestaltet. Die erfolgreichen 30 % arbeiten anders. Sie skizzieren Veränderungen mit einem Kreis von Menschen aus der Organisation – nicht nach dem Motto «Jede und jeder darf mitreden», sondern «Unsere Tür ist offen für alle, die sich einbringen wollen».

Der zweite entscheidende Unterschied: Sie behandeln Veränderung wie ein komplexes Problem – weil es eines ist. Kein ausgearbeiteter Masterplan, der dann «nur noch» umgesetzt werden muss. Stattdessen: kleine Schritte, untersuchen wo man steht, nächste Schritte planen. Schritt für Schritt.

Führung verteilen statt konzentrieren, das klingt einfach, ist aber in der Praxis offenbar alles andere als das. Wo hakt es meistens?

Die Grundidee ist überzeugend: Weil Komplexität zu gross ist, um sie allein zu überblicken, wird Führung auf mehrere Personen verteilt – entlang der Perspektiven Wertschöpfung, Team und Mensch. Das ermöglicht echte Professionalisierung und Dezentralisierung.

Aber Führung ist eben nicht nur eine Funktion. Sie ist oft an Status, Macht und Gehalt gekoppelt. Wer diese Aspekte bei der Neuverteilung ignoriert, betreibt Theater. Echte Veränderung bedeutet, auch diese heissen Eisen anzufassen.

Sie unterscheiden zwischen Methoden und Mustern. Was ist der Unterschied und warum ist er wichtig?

Eine Methode folgt einer Logik: definierter Input führt zu definiertem Output. Das funktioniert gut – aber nur in einfachen, vorhersehbaren Situationen. Bei komplexen Problemen versagt diese Logik.

Muster funktionieren anders. Sie nehmen uns das Denken nicht ab, zeigen aber eine Denkrichtung. Sie sind Orientierungspunkte, keine Schablonen. Das ist der Unterschied zwischen «Wir wenden Scrum an» und «Wir nutzen Scrum, um unsere Arbeitsweise kontinuierlich zu verbessern».

Viele Unternehmen betreiben «Agile», aber nur als Fassade. Woran erkennt man den Unterschied zwischen echter Veränderung und Cargo-Kult?

Die Frage ist: Was passiert zwischen den Meetings? Wer Scrum betreibt, indem er alle Events brav durchführt und ansonsten weiterarbeitet wie bisher, hat die Idee verfehlt. Das ist Cargo-Kult – die Form ohne den Geist.

Echte Veränderung erkennt man daran, dass Teams nicht Events absitzen, sondern kontinuierlich fragen: Wie arbeiten wir besser zusammen? Was schafft mehr Wert für unsere Kundschaft? Die Retrospektive ist nicht Pflichtprogramm, sondern Werkstatt.

Ihr Buch heisst Value Talks – Wirksame Muster für lernende Organisationen. Was hat Sie dazu gebracht, dieses Buch zu schreiben?

Value Talks ist ein Wortspiel: Wert schaffen ist für Unternehmen essenziell – und gleichzeitig sind gemeinsame Werte in der Zusammenarbeit entscheidend. Beides gehört zusammen.

Das Buch basiert auf meinem gleichnamigen Podcast, in dem ich seit 2022 Gespräche mit Praktikerinnen und Praktikern zu Leadership, Agilität und New Work führe. Diese Gespräche wollte ich – zusammen mit meinen eigenen Erfahrungen – einem breiteren Publikum zugänglich machen.

Was ist die eine Einsicht, die Sie sich wünschen würden, dass jede Führungskraft mitnimmt?

Es geht mir nicht darum, eine Methode oder ein Framework zu vermitteln. Es geht mir darum, Neugier zu wecken – für das Zusammenspiel verschiedener Perspektiven, für die Komplexität der eigenen Organisation. Das Buch ist eine Einladung: «Ah, so könnten wir das auch anschauen. Lass uns das ausprobieren.»

Ari Byland ist Organisationsentwickler, Leadership Coach und Autor des Buches «Value Talks – Wirksame Muster für lernende Organisationen». Weitere Informationen: valuetalks.ch/buch


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