{"id":871,"date":"2016-06-14T07:53:08","date_gmt":"2016-06-14T05:53:08","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/humancapital\/?p=871"},"modified":"2016-06-22T13:18:04","modified_gmt":"2016-06-22T11:18:04","slug":"schluss-mit-performance-ratings-wie-sieht-die-zukunft-der-jaehrlichen-leistungsbeurteilung-aus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/2016\/06\/14\/schluss-mit-performance-ratings-wie-sieht-die-zukunft-der-jaehrlichen-leistungsbeurteilung-aus\/","title":{"rendered":"Schluss mit Performance Ratings! Wie sieht die Zukunft der j\u00e4hrlichen Leistungsbeurteilung aus?!"},"content":{"rendered":"<p style=\"text-align: justify\"><a href=\"https:\/\/www.zhaw.ch\/de\/ueber-uns\/person\/hubh\/\">Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig<\/a><\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><strong>Steuerung \u00fcber die Zielvereinbarung<br \/>\n<\/strong>9 aus 10 Firmen wenden heute immer noch die Steuerung \u00fcber die Zielvereinbarung oder Management by Objectives (MbO) an. Diese Methode der Zielsetzung und der anschliessenden Messung wurde in den 1950er Jahren von Peter Drucker vorgeschlagen. Die Grundidee in seiner Theorie war die Unternehmensziele bis auf die unterste Managementstufe herunter zu brechen. In der Praxis werden die theoretischen \u00dcberlegungen \u00f6fters anders angewendet als in der Theorie vorgesehen. So werden die Ziele oft sogar auf der untersten Stufe des administrativen Personals vorgegeben, was offensichtlich sehr wenig Sinn macht. Die Unternehmenskultur kann die strategische Sichtweise auf das Performance Management stark beeinflussen &#8211; negativ wie auch positiv. Peter Drucker sagte einmal selber: \u201eCulture eats strategy for breakfast\u201d. Es gibt Unternehmenskulturen, die die MbO-Logik in Frage stellen und solche, die das Status-quo dieses Instruments sch\u00fctzen.<!--more--><\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><strong>Ist das MbO-Konzept hinf\u00e4llig?<br \/>\n<\/strong>Kritik des klassischen MbO-Konzepts war schon bei deren Entwicklung laut zu h\u00f6ren: Der durch die Zielvereinbarungen erzeugte Leistungsdruck wirkt kontraproduktiv und hemmt Kreativit\u00e4t. Der Druck verschlechtert zugleich das Arbeitsklima. Oft fehlt den festgelegten Zielen die Verbindlichkeit auf beiden Seiten. Und manche Ziele sind schlichtweg nicht objektiv messbar. So stosst das MbO-Instrument an die Grenzen: es birgt die Gefahr einer einseitigen Fixierung auf bestimmte, insb. quantitative Ziele und setzt somit eindeutige Operationalisierbarkeit und Messbarkeit der Zielerreichung voraus. Das Problem der Zurechenbarkeit bzw. Spielraum zur Beeinflussung der Zielerreichung bleibt. Oft kurzfristige (an \u00f6konomischen Massst\u00e4ben ausgerichtete) Zielerf\u00fcllung steht im Widerspruch zur Schaffung langfristig nutzbarer Potenziale. Zudem wurde das MbO von Drucker als ein partizipatives Instrument vorgeschlagen, wird aber oftmals in der Praxis \u201evon oben\u201c angeordnet (Management by Results). Last but not least f\u00f6rdert es eine \u00fcbersteigerte Leistungskultur.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Das MbO ist bei den Unternehmen sehr beliebt, denn die variablen Lohnanteile und Boni sind an die Zielerreichung gekn\u00fcpft und bringen den Unternehmen nat\u00fcrlich viele Vorteile: Flexibilisierung der Lohnkosten einerseits sowie die Abw\u00e4lzung von bestimmten Unternehmensrisiken auf die Arbeitnehmenden andererseits.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><strong>Ist die Leistung gleich Leistung?<br \/>\n<\/strong>Man wird f\u00fcr die Leistung entlohnt, d.h. f\u00fcr die Erreichung der bestimmten Ziele. Man geht heutzutage jedoch davon aus, dass Leistung (Einsatzbereitschaft) eine relativ konstante Variable ist, es sei denn, die Rahmenbedingungen schlagen auf die Leistungsm\u00f6glichkeiten und damit auf die Motivation. Im Grunde leistet man jeden Tag einen Beitrag, unabh\u00e4ngig davon, ob man daf\u00fcr ein fixes oder ein variables Sal\u00e4r bekommt.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Wenn wir Leistung in die Form einer Gleichung bringen w\u00fcrden, so ergibt sich die folgende Formel:<\/p>\n<blockquote>\n<p style=\"text-align: justify\"><strong>L = F x M x O<\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><strong>L<\/strong> steht f\u00fcr Leistung<br \/>\n<strong>F<\/strong> f\u00fcr die F\u00e4higkeiten und Kompetenzen der Mitarbeitenden<br \/>\n<strong>M<\/strong> f\u00fcr deren Motivation<br \/>\n<strong>O<\/strong> f\u00fcr die organisationalen Rahmenbedingungen<\/p>\n<\/blockquote>\n<p style=\"text-align: justify\">Die vielen Beurteilungstricks, wie etwa oft von oben vorgegebene Verteilung der Forced Distribution (Einordnung der Leistungen der Mitarbeitenden nach der Glockenkurve bzw. Normalverteilung von Gauss) schlagen massiv auf die Motivation der Mitarbeiter, denn bei solchen Vorgaben keine objektive Leistungsbeurteilung m\u00f6glich wird. Mitarbeiter werden schlicht miteinander verglichen. Das unfaire Verfahren unterdr\u00fcckt die Motivation und wird in der modernen Wirtschaft nicht mehr akzeptiert.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\"><strong>Performance Management in den Zeiten der Collaboration und Digitalisierung<br \/>\n<\/strong>Digitalisierung und neue Strukturen der Zusammenarbeit machen alles transparenter &#8211; auch die Verg\u00fctungssysteme. <a href=\"http:\/\/www.sqs.ch\/de\/Leistungsangebot\/Produkte\/Hauptnormen\/Fair-Compensation\/L.FAIR\/\">Fair Compensation<\/a> steht im Zentrum. Fluide und anpassbare Ziele, kontinuierliches Feedback und zukunftsorientiertes Coaching anstelle von vergangenheitsorientierten Rankings und Ratings, gr\u00f6sserer Fokus auf das Team als Ganzes und nicht auf die einzelnen konkurrenzierenden Individuen \u2013 all dies beinhaltet der zeitgem\u00e4sse Ansatz des Performance Managements. Firmen wie GE, The Gap, Adobe Systems, Zalando haben sich vom klassischen Performance Management im Sinne von j\u00e4hrlichen Beurteilungen verabschiedet und probieren <a href=\"http:\/\/www.mckinsey.com\/business-functions\/organization\/our-insights\/ahead-of-the-curve-the-future-of-performance-management?cid=other-eml-alt-mkq-mck-oth-1605\">neue Formen der Performance Reviews<\/a> aus.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Sogar die grossen Finanzinstituten trauen trotz der verbreiteten und anscheinend akzeptierten Methode der \u201eNormalverteilung\u201c bei den Leistungsbeurteilungen der neuen Performance Philosophie. So will die grosse Wall Street Bank <a href=\"http:\/\/www.wsj.com\/articles\/goldman-sachs-dumps-employee-ranking-system-1464272443?mod=e2fb\">Goldman Sachs<\/a> ihre 36\u2018500 Mitarbeiter nicht mehr j\u00e4hrlich auf einer Skala von 1 bis 9 bewerten, sondern setzt auf das kontinuierliche Feedback bzgl. Performance via spezialisierten Online-Systemen. Solche Systeme erlauben Real-time-Analyse bzgl. Performance.<\/p>\n<p style=\"text-align: justify\">Diese Firmen versuchen nun, die Performance Philosophie als motivierende Komponente einzusetzen. Die Kosten werden dann nicht durch die variablen Lohnanteile gespart, sondern durch die positive Einflussnahme auf das M (Motivation) der Mitarbeitenden in der Leistungsgleichung. Die Rechnung f\u00fcr den Mut geht auf.<\/p>\n<div class=\"pt-sm\">Schlagw\u00f6rter: <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/fair-compensation\/\">Fair Compensation<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/management-by-objectives-mbo\/\">Management by Objectives (MbO)<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/motivation\/\">Motivation<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/performance-management\/\">Performance Management<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/variable-verguetung\/\">variable Verg\u00fctung<\/a><br><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dr. Elena Hubschmid-Vierheilig Steuerung \u00fcber die Zielvereinbarung 9 aus 10 Firmen wenden heute immer noch die Steuerung \u00fcber die Zielvereinbarung oder Management by Objectives (MbO) an. 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