{"id":3006,"date":"2026-04-13T07:00:00","date_gmt":"2026-04-13T05:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/?p=3006"},"modified":"2026-04-07T13:26:32","modified_gmt":"2026-04-07T11:26:32","slug":"ari-byland-autor-von-value-talks-wirksame-muster-fuer-lernende-organisationen-im-interview","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/2026\/04\/13\/ari-byland-autor-von-value-talks-wirksame-muster-fuer-lernende-organisationen-im-interview\/","title":{"rendered":"Ari Byland, Autor von \u00abValue Talks \u2013 Wirksame Muster f\u00fcr lernende Organisationen\u00bb im Interview"},"content":{"rendered":"\n

\u00abLernende Organisation\u00bb – das klingt nach einem Begriff aus dem Lehrbuch. Was bedeutet er f\u00fcr Sie in der t\u00e4glichen Praxis?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine lernende Organisation entsteht nicht durch ein Konzept, sondern durch drei konkrete F\u00e4higkeiten: gemeinsam reflektieren, bewusst innehalten und Wissen teilen. Die entscheidenden Fragen lauten: \u00abWas haben wir gelernt?\u00bb, \u00abWas w\u00fcrden wir heute anders machen?\u00bb und \u00abWie k\u00f6nnen wir dieses Wissen f\u00fcr andere nutzbar machen?\u00bb<\/p>\n\n\n\n

In der Praxis heisst das: regelm\u00e4ssige Retrospektiven, aber auch kurze Momente im Alltag \u2013 \u00abWas lernen wir aus diesem Fehler? Wie machen wir es n\u00e4chstes Mal besser?\u00bb Das klingt simpel, funktioniert aber nur, wenn psychologische Sicherheit vorhanden ist. Also: Fehler machen darf sein, ohne dass man daf\u00fcr bestraft wird.<\/p>\n\n\n\n

Sie schreiben, dass 70 % aller Transformationsprojekte scheitern. Woran liegt das und was machen die 30 % anders?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Der h\u00e4ufigste Fehler: Ver\u00e4nderung wird von oben verordnet statt gemeinsam gestaltet. Die erfolgreichen 30 % arbeiten anders. Sie skizzieren Ver\u00e4nderungen mit einem Kreis von Menschen aus der Organisation \u2013 nicht nach dem Motto \u00abJede und jeder darf mitreden\u00bb, sondern \u00abUnsere T\u00fcr ist offen f\u00fcr alle, die sich einbringen wollen\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Der zweite entscheidende Unterschied: Sie behandeln Ver\u00e4nderung wie ein komplexes Problem \u2013 weil es eines ist. Kein ausgearbeiteter Masterplan, der dann \u00abnur noch\u00bb umgesetzt werden muss. Stattdessen: kleine Schritte, untersuchen wo man steht, n\u00e4chste Schritte planen. Schritt f\u00fcr Schritt.<\/p>\n\n\n\n

F\u00fchrung verteilen statt konzentrieren, das klingt einfach, ist aber in der Praxis offenbar alles andere als das. Wo hakt es meistens?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Grundidee ist \u00fcberzeugend: Weil Komplexit\u00e4t zu gross ist, um sie allein zu \u00fcberblicken, wird F\u00fchrung auf mehrere Personen verteilt \u2013 entlang der Perspektiven Wertsch\u00f6pfung, Team und Mensch. Das erm\u00f6glicht echte Professionalisierung und Dezentralisierung.<\/p>\n\n\n\n

Aber F\u00fchrung ist eben nicht nur eine Funktion. Sie ist oft an Status, Macht und Gehalt gekoppelt. Wer diese Aspekte bei der Neuverteilung ignoriert, betreibt Theater. Echte Ver\u00e4nderung bedeutet, auch diese heissen Eisen anzufassen.<\/p>\n\n\n\n

\"\"<\/figure>\n\n\n\n

Sie unterscheiden zwischen Methoden und Mustern. Was ist der Unterschied und warum ist er wichtig?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Eine Methode folgt einer Logik: definierter Input f\u00fchrt zu definiertem Output. Das funktioniert gut \u2013 aber nur in einfachen, vorhersehbaren Situationen. Bei komplexen Problemen versagt diese Logik.<\/p>\n\n\n\n

Muster funktionieren anders. Sie nehmen uns das Denken nicht ab, zeigen aber eine Denkrichtung. Sie sind Orientierungspunkte, keine Schablonen. Das ist der Unterschied zwischen \u00abWir wenden Scrum an\u00bb und \u00abWir nutzen Scrum, um unsere Arbeitsweise kontinuierlich zu verbessern\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Viele Unternehmen betreiben \u00abAgile\u00bb, aber nur als Fassade. Woran erkennt man den Unterschied zwischen echter Ver\u00e4nderung und Cargo-Kult?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Die Frage ist: Was passiert zwischen den Meetings? Wer Scrum betreibt, indem er alle Events brav durchf\u00fchrt und ansonsten weiterarbeitet wie bisher, hat die Idee verfehlt. Das ist Cargo-Kult \u2013 die Form ohne den Geist.<\/p>\n\n\n\n

Echte Ver\u00e4nderung erkennt man daran, dass Teams nicht Events absitzen, sondern kontinuierlich fragen: Wie arbeiten wir besser zusammen? Was schafft mehr Wert f\u00fcr unsere Kundschaft? Die Retrospektive ist nicht Pflichtprogramm, sondern Werkstatt.<\/p>\n\n\n\n

Ihr Buch heisst Value Talks \u2013 Wirksame Muster f\u00fcr lernende Organisationen<\/em>. Was hat Sie dazu gebracht, dieses Buch zu schreiben?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Value Talks ist ein Wortspiel: Wert schaffen ist f\u00fcr Unternehmen essenziell \u2013 und gleichzeitig sind gemeinsame Werte in der Zusammenarbeit entscheidend. Beides geh\u00f6rt zusammen.<\/p>\n\n\n\n

Das Buch basiert auf meinem gleichnamigen Podcast, in dem ich seit 2022 Gespr\u00e4che mit Praktikerinnen und Praktikern zu Leadership, Agilit\u00e4t und New Work f\u00fchre. Diese Gespr\u00e4che wollte ich \u2013 zusammen mit meinen eigenen Erfahrungen \u2013 einem breiteren Publikum zug\u00e4nglich machen.<\/p>\n\n\n\n

Was ist die eine Einsicht, die Sie sich w\u00fcnschen w\u00fcrden, dass jede F\u00fchrungskraft mitnimmt?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Es geht mir nicht darum, eine Methode oder ein Framework zu vermitteln. Es geht mir darum, Neugier zu wecken \u2013 f\u00fcr das Zusammenspiel verschiedener Perspektiven, f\u00fcr die Komplexit\u00e4t der eigenen Organisation. Das Buch ist eine Einladung: \u00abAh, so k\u00f6nnten wir das auch anschauen. Lass uns das ausprobieren.\u00bb<\/p>\n\n\n

\n
\"\"<\/figure>\n<\/div>\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Ari Byland<\/em><\/strong> ist Organisationsentwickler, Leadership Coach und Autor des Buches \u00abValue Talks \u2013 Wirksame Muster f\u00fcr lernende Organisationen\u00bb. Weitere Informationen:<\/em> <\/a>valuetalks.ch\/buch<\/em><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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