{"id":2823,"date":"2023-01-12T16:06:58","date_gmt":"2023-01-12T15:06:58","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/?p=2823"},"modified":"2023-01-19T16:37:12","modified_gmt":"2023-01-19T15:37:12","slug":"strategic-leadership-heisst-auch-strategien-fuer-mitarbeitende-zugaenglich-machen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/2023\/01\/12\/strategic-leadership-heisst-auch-strategien-fuer-mitarbeitende-zugaenglich-machen\/","title":{"rendered":"Strategic Leadership heisst auch: Strategien f\u00fcr Mitarbeitende zug\u00e4nglich machen"},"content":{"rendered":"\n<p>Zu den wichtigsten Aufgaben von F\u00fchrungspersonen z\u00e4hlt das Verst\u00e4ndlichmachen der Strategie gegen\u00fcber Mitarbeitenden. Damit werden Mitarbeitende in die Lage versetzt, Erfahrungen aus ihrem Arbeitsalltag kritisch zu reflektieren und zur Diskussion \u00fcber strategische Optimierungen beizutragen. Zu einer solchen Strategie-Erl\u00e4uterung k\u00f6nnen strukturierende Darstellungsmodelle genutzt werden. Sie erlauben die Strategie auf einer Seite \u00fcbersichtlich zu visualisieren und zu vermitteln. \u2013 Soweit die plausible Soll-Beschreibung. Wir wollten wissen, ob und wie dieser Aspekt des Strategic Leadership realisiert wird und haben bei 55 F\u00fchrungskr\u00e4ften aus unserer Weiterbildung nachgefragt (siehe Abschnitt Befragungsmethodik).<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Hilfreiches Modell zur strukturierten Strategiedarstellung ist kaum bekannt<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Eine der bemerkenswerten Erkenntnisse: Nur 25% der F\u00fchrungspersonen kennen das strukturierende Darstellungsmodell der 5 Strategieelemente nach Hambrick und Fredrickson (2005). Dabei visualisiert es die f\u00fcnf wichtigen Entscheidungsdimensionen einer Wettbewerbsstrategie \u00fcbersichtlich:<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\" type=\"1\"><li>in welchen Aktivit\u00e4tsbereichen &#8211; Arenen genannt &#8211; ist ein Unternehmen aktiv \u2013 und in welchen auch nicht;<\/li><li>mit welcher Differenzierung positioniert es sich bei den Kunden gegen\u00fcber den Wettbewerbern<\/li><li>mit welcher \u00f6konomischen Logik erwirtschaftet das Unternehmen einen Deckungsbeitrag<\/li><li>mit welchen Methoden entwickelt sich das Unternehmen strategisch weiter<\/li><li>welche zeitlichen Entwicklungsschritte sind strategisch relevant.<\/li><\/ol>\n\n\n\n<p>Nachfolgend zur Veranschaulichung die f\u00fcnf Elemente eines Herstellers f\u00fcr Kartonverpackungen.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"834\" height=\"624\" src=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild1.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-2824\" srcset=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild1.png 834w, https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild1-300x224.png 300w, https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild1-768x575.png 768w\" sizes=\"auto, (max-width: 834px) 100vw, 834px\" \/><figcaption><br>Abbildung 1: 5 Strategieelemente f\u00fcr Hersteller Kartonverpackungen, gr\u00fcn = gegeben, rot = neu<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Diese strukturierte Darstellung der Strategieelemente erm\u00f6glicht es den F\u00fchrungspersonen beim Kartonhersteller die Motivation ihrer Mitarbeitenden auf den rot markierten Ausbau von Nonfood Kunden und ein aktuelles Design ihrer Kartonverpackungen zu richten. Ausserdem werden die beiden Leistungsbereiche der Standardproduktion und der margentr\u00e4chtigen Zusatzleistungen Design und Logistik vermittelbar.&nbsp;<\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Modell zur Strategiedarstellung mit hohem Nutzen f\u00fcr die Strategieerl\u00e4uterung<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Nachdem die befragten F\u00fchrungspersonen das strukturierende Darstellungsmodell von Hambrick und Fredrickson (2005) in unserer Weiterbildung kennengelernt hatten, beurteilten 87% eine explizite Definition von Strategieelementen als sinnvoll und deren Wirkung &nbsp;f\u00fcr die Orientierung der Unternehmensmitglieder 91%, die gemeinsame Ausrichtung 95% und die Kommunikation 84% als wichtig oder sehr wichtig.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1024\" height=\"407\" src=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild2-1024x407.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-2825\" srcset=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild2-1024x407.png 1024w, https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild2-300x119.png 300w, https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild2-768x306.png 768w, https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild2-1536x611.png 1536w, https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/Bild2-2048x815.png 2048w\" sizes=\"auto, (max-width: 1024px) 100vw, 1024px\" \/><figcaption><br>Abbildung 2: Bekanntheit Strategiemodell und Bedeutung explizit formulierter Strategieelemente<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p>Dieses Potential einer einfachen strukturierten Strategiedarstellung sollte sich die strategische F\u00fchrung nicht entgehen lassen. \u00a0 <\/p>\n\n\n\n<p><strong>Prinzip der Wertsch\u00f6pfung ist meist unbekanntes Strategieelement<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Inhaltlich k\u00f6nnte das Modell der 5 Strategieelemente nach Hambrick und Fredrickson (2005) vor allem bei der Konkretisierung der Zeitpl\u00e4ne zur strategischen Unternehmensentwicklung und der \u00f6konomischen Logik eines Unternehmens unterst\u00fctzen. Obwohl 87% der befragten F\u00fchrungspersonen angeben, die Strategie ihres Unternehmens zu kennen und 89% angeben, sie auch erkl\u00e4ren zu k\u00f6nnen sehen nur 45% die Zeitpl\u00e4ne und 44% die \u00f6konomische Logik als ausreichend oder gar explizit formuliert. Die anderen Strategieelemente werden h\u00e4ufiger als explizit formuliert eingesch\u00e4tzt.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"703\" height=\"405\" src=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/1.png\" alt=\"\" class=\"wp-image-2835\" srcset=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/1.png 703w, https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/files\/2023\/01\/1-300x173.png 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 703px) 100vw, 703px\" \/><figcaption><br>Abbildung 3: Explizite Formulierung der einzelnen Strategieelemente<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p><strong>Handlungsleitung durch bewusstes Prinzip der Wertsch\u00f6pfung<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>F\u00fcr die strategische F\u00fchrung ist die \u00f6konomische Logik \u2013 also das Prinzip der Wertsch\u00f6pfung &#8211; eine wichtige Orientierungsgr\u00f6sse. Wissen F\u00fchrungspersonen und Mitarbeitende, ob ein Unternehmen seine Marge dank bezahlter Zusatzleistungen oder dank kosteneffizienter Prozesse erwirtschaften m\u00f6chte, k\u00f6nnen sie ihre Aufmerksamkeit und Aktivit\u00e4ten auf diese \u00f6konomische Logik ausrichten. Am Beispiel des oben skizzierten Verpackungsherstellers veranschaulicht: Mitarbeitende in Warenausgang und Logistik verstehen, dass eine flexible Lieferung ein bezahltes Leistungskriterium ist und besonderen Einsatz rechtfertigt. Mitarbeitende in der Produktion hingegen verstehen, dass die Effizienz ihrer Herstellungsprozesse einen wichtigen Beitrag zur Margenerwirtschaftung des Unternehmens leistet und fokussiert werden sollte. Dass ausgerechnet die \u00f6konomische Logik das am wenigsten explizit formulierte Strategieelement ist, beruht m\u00f6glicherweise auf der kulturell gepr\u00e4gten Grundeinstellung, das gewinnrelevante Kernelement der Strategie nicht preisgeben zu wollen. Eine andere Interpretation ist die, dass in den letzten Jahren immer mehr hybride Positionierungen realisiert werden: wie auch beim Hersteller von Kartonverpackungen werden sowohl preisg\u00fcnstige Leistungsbereiche wie auch hochpreisige <\/p>\n\n\n\n<p>Qualit\u00e4tsmerkmale realisiert. Eine derartig ambidextre Positionierung gilt allenfalls als zu kompliziert, um sie zu definieren.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Unternehmensspezifische Strategiemodelle erschliessen Orientierungspotential<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Unsere Befragung l\u00e4sst vermuten, dass die explizite und unternehmensspezifische Formulierung der Strategieelemente ein deutliches Orientierungspotential hat. Wir setzen uns ein f\u00fcr eine einfache, verst\u00e4ndliche Strategiedarstellung, um die Br\u00fccke zu schlagen zwischen Strategieformulierung und strategischer F\u00fchrung &#8211; 55 befragte F\u00fchrungspersonen geben uns Recht. Darum vermitteln wir Idee und Anwendung dieses Darstellungsmodells f\u00fcr Wettbewerbsstrategien \u00fcberzeugt und unerm\u00fcdlich in Lehre und Weiterbildung. <a href=\"https:\/\/www.zhaw.ch\/de\/sml\/institute-zentren\/iov\/ueber-uns\/fachstelle-strategie-leadership\/#:~:text=Die%20Fachstelle%20Strategie%20%26%20Leadership%20vereint,strategischer%20Prozesse%20und%20situationsad%C3%A4quater%20F%C3%BChrung.\">Fachstelle Strategie &amp; Leadership | ZHAW Institut f\u00fcr Unternehmensentwicklung IOV<\/a><\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center has-vivid-cyan-blue-color has-text-color\"> <strong>Befragungsmethodik<\/strong> <\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-left has-black-color has-text-color\">Es wurden 201 Personen mittels standardisiertem Online-Fragebogen zum Thema <em>\u00abStrategische F\u00fchrungsgr\u00f6ssen in der Praxis\u00bb<\/em> befragt. Die Onlinebefragung wurde im Zeitraum von 2021 bis 2022 unter den Teilnehmenden des <a href=\"https:\/\/www.zhaw.ch\/de\/sml\/weiterbildung\/detail\/kurs\/cas-digitale-strategie-und-wertschoepfung\/\">CAS Digitale Strategie und Wertsch\u00f6pfung | ZHAW School of Management and Law<\/a> sowie dem <a href=\"https:\/\/www.zhaw.ch\/de\/sml\/weiterbildung\/detail\/kurs\/cas-unternehmensentwicklung\/\">CAS Unternehmensentwicklung | ZHAW School of Management and Law<\/a> durchgef\u00fchrt. Von diesen Befragten haben wir f\u00fcr diesen Beitrag die Antworten von 55 F\u00fchrungskr\u00e4ften ausgewertet.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-left\">Von den Befragten Personen sind 12 weiblich und 37 m\u00e4nnlich (6 ohne Angabe).<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-left\">87% der Befragten arbeiten in einem Unternehmen mit 50 oder mehr Mitarbeitenden und bei 85% der Befragten liegt die Unternehmensgr\u00fcndung mehr als 23 Jahre zur\u00fcck.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Quelle:<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>Hambrick, D. C., &amp; Fredrickson, J. W. (2005). Are you sure you have a strategy?.&nbsp;<em>Academy of Management Perspectives<\/em>,&nbsp;<em>19<\/em>(4), 51-62.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Zu den wichtigsten Aufgaben von F\u00fchrungspersonen z\u00e4hlt das Verst\u00e4ndlichmachen der Strategie gegen\u00fcber Mitarbeitenden. 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