{"id":278,"date":"2016-02-12T08:00:00","date_gmt":"2016-02-12T07:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/humancapital\/?p=278"},"modified":"2016-05-26T13:36:47","modified_gmt":"2016-05-26T11:36:47","slug":"organisationale-entruempelung-auch-fuer-die-fuehrung-bedeutungsvoll","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/2016\/02\/12\/organisationale-entruempelung-auch-fuer-die-fuehrung-bedeutungsvoll\/","title":{"rendered":"Organisationale Entr\u00fcmpelung \u2013 auch f\u00fcr die F\u00fchrung bedeutungsvoll!"},"content":{"rendered":"

Haben Sie sich auch schon gefragt, wie Organisationen nicht nur Neues schaffen, sondern auch auf Bestehendes verzichten? Wie eine Entr\u00fcmpelung in einer Organisation angegangen werden kann?<\/p>\n

Organisationen m\u00fcssen innovativ sein. Ja, sie m\u00fcssen agil sein. Auf diese Forderung wird ein Hohelied gesungen von einer Vielzahl von Wissenschaftlern und Praktikern. Innovation ist \u00fcberlebenswichtig, um in einem dynamischen Wettbewerbsfeld bestehen zu k\u00f6nnen. Agil und schlank, auf den Kontext passend soll eine Organisation sich ausrichten.<\/p>\n

Diese Ausrichtung ist jedoch permanent gef\u00e4hrdet, denn Unternehmen h\u00e4ufen im Laufe ihres Bestehens unvermeidbar Altlasten an, die ihren Chancenraum reduzieren; Hinzuf\u00fcgen ist angenehmer als Abschaffen. Es ist eine besondere Herausforderung, sich konsequent von \u00dcberholtem zu trennen.<\/p>\n

Organisationale Entr\u00fcmpelung
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\nDer Frage, wie eine Organisation strategiegerecht f\u00fcr zuk\u00fcnftige Herausforderungen angepasst werden kann, hat sich in einem Vortag an einer SGO-Veranstaltung vom 4.2.2016 Prof. Dr. Norbert Thom gestellt. Es ist die Frage nach der Notwendigkeit organisationaler Entr\u00fcmpelung.<\/p>\n

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Prof. Dr. Thom betonte die Bedeutung einer strategischen Vorarbeit. Dabei geht es um eine Beurteilung der Erfolgspotenziale der Zukunft und die Entscheidung, wo aktuell eine \u00dcber- oder Unterversorgung besteht. Welche Leistungsangebote in Zukunft eingespart werden k\u00f6nnen, weil sie nicht mehr nachgefragt werden. Welche Leistungen aufgebaut oder qualitativ verbessert werden sollten. Die Bedeutung einer solchen strategischen Analyse ist nicht zu untersch\u00e4tzen. Als zweite Stufe betrifft eine organisationale Entr\u00fcmpelung aber auch organisationale Aspekte. Dabei geht es um aufbau- und ablauforganisatorische Fragestellungen, um das optimale Design f\u00fcr ver\u00e4nderte organisationale Aufgaben. Hierzu kann aus einem grossen Wissensfundus im Bereich der Organisationsforschung gesch\u00f6pft werden. Prof. Dr. Norbert Thom hat hier Ans\u00e4tze angesprochen von radikalen Neuausrichtungen wie eines Business Reengineering, das Top Down erfolgt und keinen Stein auf dem anderen l\u00e4sst. Und er hat Ans\u00e4tze der kontinuierlichen Verbesserung \u2013 und in diesem Kontext der kontinuierlichen Entr\u00fcmpelung \u2013 aufgegriffen. Dabei geht es um die Unterscheidung von Notwendigem und nicht Notwendigem mit dem Ergebnis, nicht Notwendiges zu entfernen. Und es geht um das Unterlassen nicht wertsch\u00f6pfender Aktivit\u00e4ten. Diese \u00dcberlegungen k\u00f6nnen in seinem neusten Beitrag in der zfo nachgelesen werden (Thom, 2015).<\/p>\n

Entr\u00fcmpelung von F\u00fchrungspraktiken \u2013 weniger ist mehr
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\nEin Gestaltungsfeld, das im Zusammenhang mit Entr\u00fcmpelung in vielen Unternehmen unterbeleuchtet ist, betrifft die Steuerung und F\u00fchrung von Mitarbeitenden. Steuerung und F\u00fchrung von Mitarbeitenden beinhaltet alle Aspekte, durch welche Manger versuchen, die Ziele, Kompetenzen, Aktivit\u00e4ten und Ergebniserreichung der Mitarbeitenden mit den Organisationszielen und \u2013bestrebungen in Einklang zu bringen und abzustimmen. Fundamental unterschieden werden k\u00f6nnen i) eine Einflussnahmen auf den Prozess, ii) eine Definition von zu erzielenden Ergebnissen sowie iii) Grade an zugelassener und unterst\u00fctzter Selbstregulation und horizontaler Selbstkoordination. Dabei ist entscheidend, einerseits gen\u00fcgend Steuerungswirkung zu erzeugen und andererseits keine \u00dcbersteuerung zu erzeugen. Klassische Ans\u00e4tze beabsichtigen, mit detaillierten Weisungen und Vorschriften den Leistungserstellungsprozess zu beeinflussen und zu steuern. Im Zuge einer Verst\u00e4rkung der F\u00fchrung \u00fcber Ziele haben es allerdings Unternehmen verpasst, eine leistungs- und motivationsf\u00f6rdernde Entr\u00fcmpelung der Steuerungsbem\u00fchungen in Angriff zu nehmen. Ein klassischer Fall einer \u00dcbersteuerung entsteht. Ergebniserreichung kann teilweise nur mit dem Brechen von Regeln erlangt erreicht werden. Oder die H\u00e4ufung von Regeln und Weisungen kann fatale Folgen haben. Ein eindr\u00fcckliches Beispiel f\u00fcr \u00dcbersteuerung dokumentiert das TA-Magazin<\/a> im Jahre 2012. Unter dem Titel \u201eDie Anomalie\u201c wird geschildert, wie VBZ-Chauffeure durch 133 Verhaltensvorschriften in ihrer eigentlichen Arbeit behindert bzw. blockiert werden. Geschildert wird die demotivierende Wirkung, die Verhaltensvorschriften einerseits und Ergebniskontrolle andererseits ausl\u00f6sen.<\/p>\n

Will ein Unternehmen nachhaltig erfolgreich agieren, dann hat es daf\u00fcr zu sorgen, dass der zum Ergebnis passende Mix an Steuerung zur Sicherstellung der Leadership erkannt und angewandt wird. Hier gilt es zu er\u00f6rtern, durch welche F\u00fchrung die strategischen Ziele erreicht werden k\u00f6nnen. Welchen Spielraum den Mitarbeitenden in der Nutzung ihrer Kompetenzen und lokalen Kenntnissen einger\u00e4umt wird. Wie Einflussnahme und Steuerung auf ein passendes Mass reduziert werden kann. Eine Entr\u00fcmpelung auf diesem Gebiet tut vielerorts not.<\/p>\n

Literatur<\/strong><\/p>\n