{"id":2212,"date":"2018-11-23T11:25:37","date_gmt":"2018-11-23T10:25:37","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/humancapital\/?p=2212"},"modified":"2018-11-23T11:25:37","modified_gmt":"2018-11-23T10:25:37","slug":"leadership-und-management-die-rolle-operativer-spitzenleistungen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/2018\/11\/23\/leadership-und-management-die-rolle-operativer-spitzenleistungen\/","title":{"rendered":"Leadership und Management \u2013 die Rolle operativer Spitzenleistungen"},"content":{"rendered":"<p><a href=\"https:\/\/www.zhaw.ch\/de\/ueber-uns\/person\/snic\/\">Dr. Nicoline Scheidegger<\/a><\/p>\n<p>Letzte Woche stand das \u00abForum for Economic Dialogue\u00bb des UBS International Center of Economics in Society unter dem Thema \u201cIs culture key?\u201d. Neben Beitr\u00e4gen, die Faktoren kultureller Heterogenit\u00e4t auf \u00f6konomische Prosperit\u00e4t diskutierten, fand ich den Beitrag von Raffaella Sadun von der Harvard Business School spannend. Sie untersucht wirtschaftliche und kulturelle Determinanten von Managemententscheidungen sowie deren Auswirkungen auf die Unternehmensleistung im privaten und \u00f6ffentlichen Sektor.<\/p>\n<p><strong>Wie CEOs ihre Zeit verbringen<\/strong><\/p>\n<p>Begonnen hast sie ihre grossangelegten Studien mit einer alten Frage, n\u00e4mlich, wie CEOs ihre Zeit verbringen, was sie tats\u00e4chlich den ganzen Tag tun.<\/p>\n<p>Einer der ersten, der sich intensiv mit dieser Frage auseinandergesetzt hat, ist Mintzberg (1973). Er hat f\u00fcnf CEO\u2019s eine Woche lang in Vollzeit beschattet. Er notierte jede Aktivit\u00e4t, die sie w\u00e4hrend dieser Zeit machten, jedes Meeting, jeden Anruf, was sie gesagt haben und zu wem. Daraus hat er die bekannten Rollen von Managern abgeleitet.<\/p>\n<p>Die Studie von Sadun und Kollegen (Bandiera, Sadun, Prat, &amp; Hansen, 2017) stellt diese fr\u00fchen Erkenntnisse von Mintzberg auf eine gr\u00f6ssere empirische Grundlage \u2013 mit Hilfe von Algorithmen. Die Resultate zeigen: Im Durchschnitt verbringen CEOs etwa ein Viertel der Tage allein, einschlie\u00dflich des Versands von E-Mails. Weitere 10%. wird f\u00fcr pers\u00f6nliche Angelegenheiten gebraucht, und 8% werden f\u00fcr Reisen in Anspruch genommen. Der Rest (56%) wird f\u00fcr Interaktionen mit mindestens einer anderen Person verwendet, das betrifft zumeist im Voraus geplante Treffen.<\/p>\n<p><strong>Leadership und Management \u2013 die Rolle operativer Spitzenleistungen<\/strong><\/p>\n<p>Bereits Kotter (2001) hat zwischen Management und Leadership unterschieden, und diese Unterscheidung findet sich in der erw\u00e4hnten Studie von Sadun wieder. CEOs, die mehr Aktivit\u00e4ten eines Leaders wahrnehmen und sich st\u00e4rker mit Aussenkontakten und externen Stakeholdern vernetzen und vision\u00e4re Strategien entwickeln, sind mit ihren Unternehmen erfolgreicher.<\/p>\n<p>Das spricht f\u00fcr einen Leader, der sich vom Tagesgesch\u00e4ft losgel\u00f6st um Strategien und deren Kommunikation k\u00fcmmert. Er entscheidet, wie das Unternehmen auf die Wettbewerber, auf Marktver\u00e4nderungen und Verbraucherpr\u00e4ferenzen reagieren soll.<\/p>\n<p>Es zeigte sich aber auch, dass sich dieses Typus CEO nur f\u00fcr gewisse Unternehmen besser eignet: F\u00fcr eher grosse Unternehmen mit komplexen Umwelten in wissensintensiven Sektoren. In den \u00fcbrigen Unternehmen schnitten Manager besser ab. Manager, die ihre Zeit und ihrer Arbeit auf detailorientierte operative Aspekte des Tagesgesch\u00e4fts konzentrieren. Dazu geh\u00f6ren Dinge wie Qualit\u00e4tskontrolle, die Sicherstellung der p\u00fcnktlichen Lieferung von Produkten sowie das Management der Mitarbeiterleistung. Vor diesem Hintergrund ist es nicht erstaunlich, dass die Zeit, die CEOs mit unternehmensinternen Interaktionen verbringen, st\u00e4rker mit dem Unternehmenserfolg zusammenh\u00e4ngen als der Unterhalt unternehmensexterner Kontakte.<\/p>\n<p>Gutes Management \u2013 das konnte Sadun am \u00abForum for Economic Dialogue\u00bb darlegen &#8211; ist besonders im globalen und interkulturellen Vergleich ein entscheidender Erfolgsfaktor f\u00fcr Unternehmen. Managementkompetenzen sind sehr heterogen sowohl innerhalb wie zwischen Nationen. Eine Verbesserung der Managementkompetenzen von F\u00fchrungskr\u00e4ften erh\u00f6ht die Unternehmensleistung betr\u00e4chtlich (Sadun, Bloom, &amp; van Reenen, 2017). Die Studie zeigt auf, dass es nicht bloss herausragende F\u00fchrungspers\u00f6nlichkeiten sind noch einzig brillante Strategien, die Firmen zum Erfolg verhelfen, sondern operative Spitzenleistungen einen grossen Beitrag leisten.<\/p>\n<p><strong>Bibliographie<\/strong><\/p>\n<p>Bandiera, O., Sadun, R., Prat, A., &amp; Hansen, S. 2017. A survey of how 1,000 Ceos spend their day reveals what makes leaders successful. <strong><em>Harvard Business Review<\/em><\/strong>, 95(October): https:\/\/hbr.org\/2017\/2010\/a-survey-of-how-1000-ceos-spend-their-day-reveals-what-makes-leaders-successful.<\/p>\n<p>Kotter, J. P. 2001. What Leaders Really Do. <strong><em>Harvard Business Review<\/em><\/strong>, 79(1): 85-96.<\/p>\n<p>Mintzberg, H. 1973. <strong><em>The nature of managerial work<\/em><\/strong>. New York: Wiley &amp; Sons.<\/p>\n<p>Sadun, R., Bloom, N., &amp; van Reenen, J. 2017. Why Do We Undervalue Competent Management? Neither Great Leadership Nor Brilliant Strategy Matters Without Operational Excellence. <strong><em>Harvard Business Review<\/em><\/strong>, 95(5 (September\u2013October)): 120\u2013127. https:\/\/hbr.org\/2017\/2009\/why-do-we-undervalue-competent-management.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<div class=\"pt-sm\">Schlagw\u00f6rter: <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/aufgaben-eines-ceos\/\">Aufgaben eines CEOs<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/ceos\/\">CEOs<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/fuehrung\/\">F\u00fchrung<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/leadership\/\">Leadership<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/leadership-vs-management\/\">Leadership vs. Management<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/management\/\">Management<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/unternehmenserfolg\/\">Unternehmenserfolg<\/a><br><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dr. Nicoline Scheidegger Letzte Woche stand das \u00abForum for Economic Dialogue\u00bb des UBS International Center of Economics in Society unter dem Thema \u201cIs culture key?\u201d. 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