{"id":2201,"date":"2018-11-21T09:34:26","date_gmt":"2018-11-21T08:34:26","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/humancapital\/?p=2201"},"modified":"2018-11-21T09:37:59","modified_gmt":"2018-11-21T08:37:59","slug":"muss-immer-alles-agil-sein","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/2018\/11\/21\/muss-immer-alles-agil-sein\/","title":{"rendered":"Muss immer alles agil sein?"},"content":{"rendered":"<p><a href=\"https:\/\/www.zhaw.ch\/en\/about-us\/person\/mulj\/\">Dr. Frithjof M\u00fcller<\/a><\/p>\n<p>Agilit\u00e4t ist das Wort der Stunde. Es gibt kaum ein Unternehmen, welches nicht gerade versucht agil zu sein bzw. agiler zu werden. Die zunehmende Digitalisierung und die ver\u00e4nderten Kundenbed\u00fcrfnisse, die danach verlangen, dass ich als Organisation mit k\u00fcrzeren Reaktionszeiten und flexibler auf die Anforderungen des Marktes reagieren kann, veranlassen viele Organisationen ihre &#8211; oft auch bew\u00e4hrten &#8211; Organisationsstrukturen aufzugeben und das Prinzip &#8222;agile&#8220; einzuf\u00fchren. Dazu folgende Gedanken.<\/p>\n<h5>1. Macht Agilit\u00e4t denn in jeder Organisation Sinn?<\/h5>\n<p>Nein, es macht keinen Sinn dies in jeder Organisation einzuf\u00fchren. Gerade dann, wenn ich als Organisation ein etabliertes Produkt habe, was vom Kunden kontinuierlich am Markt nachgefragt wird, mach es wenig Sinn auf eine agile Arbeitsweise umzustellen. Genauso wenig, wenn ich ein Grosskonzern bin, der zur Steuerung voraussetzt, dass ich feste Strukturen und Prozesse, viele Schnittstellen zwischen den einzelnen Abteilungen und abgestimmte Workflows haben.<\/p>\n<h5>2. Sind Mitarbeiter \u00fcberhaupt in der Lage bzw. auch bereit diese massive Ver\u00e4nderung mitzugehen?<\/h5>\n<p>F\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung von Ver\u00e4nderungsmassnahmen in Organisationen braucht es die n\u00f6tige Ver\u00e4nderungsbereitschaft der Mitarbeiter. Wenn beim Mitarbeiter der aber der &#8222;Schmerz&#8220; bei der t\u00e4glichen Arbeit nicht so gross ist, dass er sich definitiv gezwungen f\u00fchlt zu ver\u00e4ndern, wird er es auch nicht tun. Dar\u00fcber hinaus suchen unsere menschlichen Gehirne nach Struktur, weshalb der Mensch auch innerhalb der &#8222;Agilit\u00e4t&#8220; immer dazu neigt auch hier wieder Regeln und strukturierte Prozesse einzuf\u00fchren.<\/p>\n<h5>3. Und dar\u00fcber hinaus: Was ist das Ergebnis, wenn ich als Organisation dann pl\u00f6tzlich agil bin?<\/h5>\n<p>Das Ergebnis, wenn eine Organisation sich Agilit\u00e4t auf die Fahnen geschrieben hat, sieht in vielen F\u00e4llen so aus, dass es nur teilweise eingef\u00fchrt wird (z.B. in der IT). Dies f\u00fchrt aber dazu, dass das Prinzip der Agilit\u00e4t an den Schnittstellen zu den anderen Organisationbereichen mit festen und vielerorts auch viel langsameren Prozessen kollidiert und dementsprechend die aufgenommene Geschwindigkeit ausgebremst wird. Dar\u00fcber hinaus werden in vielen Organisationen innerhalb der Agilit\u00e4t wieder Zust\u00e4ndigkeiten festgelegt und Regeln definiert, die das Prinzip der Agilit\u00e4t unterlaufen.<\/p>\n<h5>4. Was ist ein gangbarer Weg? Gibt es einen Kompromiss?<\/h5>\n<p>Eine gangbare Idee f\u00fcr Organisationen, welche sich Agilit\u00e4t w\u00fcnschen, aber ihre etablierten Strukturen, Prozesse und Workflows nicht aufgeben m\u00f6chten, aber auf der anderen Seite in bestimmten Situationen agil, flexibel und mit kurzen Reaktionszeiten auf Kundenbed\u00fcrfnisse reagieren wollen, ist das Prinzip der &#8222;Dual Operating Systems&#8220; von Jon Kotter (2014):<\/p>\n<p>Die bestehenden Strukturen und Prozesse, die zusammen das Betriebssystem eines Unternehmens bilden, ben\u00f6tigen ein zus\u00e4tzliches Element, um den Herausforderungen zu begegnen, die sich aus der zunehmenden Komplexit\u00e4t und dem schnellen Wandel ergeben. Die L\u00f6sung ist ein zweites Betriebssystem, das sich dem Design und der Implementierung von Strategien widmet, das eine agile, netzwerkartige Struktur und einen sehr unterschiedlichen Prozessablauf verwendet. Das neue Betriebssystem bewertet kontinuierlich das Gesch\u00e4ft, die Branche und das Unternehmen und reagiert mit mehr Agilit\u00e4t, Geschwindigkeit und Kreativit\u00e4t als das bisherige. Sie erg\u00e4nzt und \u00fcberlastet die traditionelle Hierarchie nicht, so dass diese die M\u00f6glichkeit hat, das zu tun, wof\u00fcr sie optimiert ist. Es macht Unternehmen einfacher zu f\u00fchren und beschleunigt den strategischen Wandel. Dies ist kein &#8222;weder noch&#8220;, sondern &#8222;beides&#8220;, d.h. zwei Systeme, die gemeinsam arbeiten.<\/p>\n<p>D.h. als Organisation sollte man sich genau \u00fcberlegen, ob man m\u00f6chte, dass man als ganze Organisation agil sein m\u00f6chte &#8211; was auch immer das dann f\u00fcr die ganze Organisation bedeutet &#8211; oder ob man ein zweites Betriebssystem hat, ein Netzwerk aus f\u00e4higen und bereitwilligen Mitarbeitern, die agil und flexibel arbeiten m\u00f6chten.<\/p>\n<p>Zum Weiterlesen: <a href=\"https:\/\/hbr.org\/2012\/11\/accelerate\">Accelerate! von John Kotter (2012) &#8211; Harvard Business Review<\/a><\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<div class=\"pt-sm\">Schlagw\u00f6rter: <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/agilitaet\/\">Agilit\u00e4t<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/change\/\">Change<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/fuehrungsansatz\/\">F\u00fchrungsansatz<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/leadership\/\">Leadership<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/strukturen\/\">Strukturen<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/strukturen-und-prozesse\/\">Strukturen und Prozesse<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/veraenderungsbereitschaft\/\">Ver\u00e4nderungsbereitschaft<\/a><br><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Dr. Frithjof M\u00fcller Agilit\u00e4t ist das Wort der Stunde. 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