{"id":1697,"date":"2017-10-19T17:42:57","date_gmt":"2017-10-19T15:42:57","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/humancapital\/?p=1697"},"modified":"2017-10-27T10:51:08","modified_gmt":"2017-10-27T08:51:08","slug":"mut-und-achtsamkeit-tugenden-einer-responsible-leadership","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/2017\/10\/19\/mut-und-achtsamkeit-tugenden-einer-responsible-leadership\/","title":{"rendered":"Mut und Achtsamkeit \u2013 Tugenden einer Responsible Leadership"},"content":{"rendered":"<p><a href=\"https:\/\/www.zhaw.ch\/de\/ueber-uns\/person\/sumi\/\">Prof. Dr. Mathias Sch\u00fcz<\/a><\/p>\n<p>Am 25. August 2017 wurde der VW-Manager James L. in den USA wegen seiner Mitarbeit am VW-Abgasskandal zu 40 Monaten Gef\u00e4ngnis und 200.000,- US-Dollar Strafzahlung verurteilt. Der Richter sah in ihm zwar einen loyalen Mitarbeiter, der nur Vorgaben aus der Zentrale eines Unternehmens umgesetzt hatte, das allerdings \u201eseine ethische Verankerung verloren hat im Streben nach mehr Marktanteilen und Profit\u201c. Er h\u00e4tte aber angesichts der Straftat seinen Chefs widersprechen oder sich \u00fcberhaupt weigern m\u00fcssen, die Software einbauen zu lassen. Dem VW-Manager wurde also der fehlende Mut, sich organisationalen Zw\u00e4ngen zu widersetzen, sogar juristisch zum Verh\u00e4ngnis.<\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<h4>Mangelnder Widerspruchsgeist<\/h4>\n<p>Wie ihm geht es vielen F\u00fchrungskr\u00e4ften auf der mittleren F\u00fchrungsebene. Sie sollen Vorgaben von oben erf\u00fcllen, die die unteren Ebenen oft als kaum umsetzbar einsch\u00e4tzen. Insbesondere bei vorherrschender Angst- und Misstrauenskultur wird aufkeimender Widerspruch als Def\u00e4tismus oder Leistungsverweigerung angesehen. Droht der Verlust des eigenen Arbeitsplatzes oder die soziale Ausgrenzung, wird das eigene ethische Gewissen unterdr\u00fcckt.<\/p>\n<p>\u201eCourage \u2013 Mehr Mut im Management\u201c fordert daher der erfahrene Manager Stefan Tilk in seinem gleichnamigen Buch, in dem er Beispiele f\u00fcr die kostspieligen Folgen unwidersprochener einsamer Management-Entscheidungen schildert und Strategien zur Belebung des Muts zum Widerspruch vorstellt.<\/p>\n<h4>Verdr\u00e4ngte Risiken<\/h4>\n<p>Die Organisationsexpertin Dr. Annette Gebauer geht in ihrer gerade ver\u00f6ffentlichen Doktorarbeit \u201eKollektive Achtsamkeit organisieren \u2013 Strategien und Werkzeuge f\u00fcr eine proaktive Risikokultur\u201c dem Ph\u00e4nomen der Erwartungskonformit\u00e4t gegen\u00fcber Vorgesetzten noch weiter auf den Grund. Unter R\u00fcckgriff auf Niklas Luhmanns soziologischen Erkenntnissen begreift sie die wesentliche Leistung einer Organisation als \u201eAbsorption von Unsicherheit\u201c, oder mit anderen Worten: Als Reduktion von Komplexit\u00e4t. Zu hohe Risikosensibilit\u00e4t, warnende Stimmen, zu viel R\u00fccksichtnahme auf Stakeholderinteressen, soziale oder \u00f6kologische Bedenken gegen\u00fcber einer Entscheidung sind St\u00f6rfaktoren, die Effizienz verringern. \u201eNur durch rigide Selektion neuer Impulse gelingt es Unternehmen, sich auf bestimmte Aufgaben zu konzentrieren und sich vor der Datenflut zu sch\u00fctzen.\u201c<\/p>\n<p>Das Beispiel von VW zeigt, dass die vermeintliche Leistung einer Organisation tr\u00fcgerisch ist und auch eine Falle sein kann. Unternehmensverantwortung, die nur den Shareholder Value als einzigen Massstab f\u00fcr erfolgreiches Handeln ansieht und alle anderen Stakeholderanspr\u00fcche ausblendet, kann nicht nur ganze Unternehmen zerst\u00f6ren, sondern auch ihre Repr\u00e4sentanten, wenn sie wegen mangelnden Mutes zum Widerspruch unethisches Handeln zulassen und daf\u00fcr mit Gef\u00e4ngnis bestraft werden.<\/p>\n<h4>Von der individuellen zur kollektiven Achtsamkeit<\/h4>\n<p>Deshalb pl\u00e4diert Annette Gebauer f\u00fcr eine neue Achtsamkeitskultur im \u201eUmgang mit hoher Komplexit\u00e4t, Unsicherheit und Risiken\u201c. Es reiche nicht aus, dass einzelne Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte in den inzwischen weit verbreiteten Achtsamkeitstrainings sich selbst reflektieren, sondern auch ihre Verhaltensmuster im Umgang mit Kollegen und Vorgesetzten und letztlich mit allen Stakeholdern. Die Umgangsform mit relevanten Handlungsfeldern gelte es dann gemeinsam zu erarbeiten, ob man ihnen gegen\u00fcber gleichg\u00fcltig bleibt oder sich reaktiv, regelorientiert, proaktiv und gar wertsch\u00f6pfend mit ihnen auseinandersetzt. Durch \u201eKulturdialoge\u201c sollten individuelle Einsichten des achtsamen Umgangs mit Unsicherheit als \u201ekollektive Achtsamkeit\u201c erfasst und in die \u201eAlltagsroutinen\u201c integriert werden.<\/p>\n<div class=\"pt-sm\">Schlagw\u00f6rter: <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/fuehrungskraefte\/\">F\u00fchrungskr\u00e4fte<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/mut\/\">Mut<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/organisation\/\">Organisation<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/responsible-leadership\/\">Responsible Leadership<\/a>, <a href=\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/organizationalviability\/tag\/risiko\/\">Risiko<\/a><br><\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Prof. Dr. Mathias Sch\u00fcz Am 25. 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