{"id":713,"date":"2012-01-06T10:31:50","date_gmt":"2012-01-06T08:31:50","guid":{"rendered":"http:\/\/ianus.zhaw.ch\/marketingmanagement\/?p=713"},"modified":"2012-01-06T10:31:50","modified_gmt":"2012-01-06T08:31:50","slug":"kundenwert-als-treiber-des-wertorientierten-kundenbeziehungsmanagements","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/marketingmanagement\/kundenwert-als-treiber-des-wertorientierten-kundenbeziehungsmanagements\/","title":{"rendered":"Kundenwert als Treiber des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagements"},"content":{"rendered":"
\"Daniel<\/a>
Daniel Kohler<\/figcaption><\/figure>\n

Im Rahmen des Booklets „Best of 10 years CRM – Ausz\u00fcge aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management“ wurden die Management Summaries von Master-Arbeiten ver\u00f6ffentlicht, welche in vorbildlicher Art und Weise einen Beitrag zum Transfer akademischer Erkenntnisse und \u00abBest Practice\u00bb-relevanter praktischer Erfahrungen in den unternehmerischen Alltag darstellen.<\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

Diese Master-Arbeit\u00a0wurde von Daniel Kohler (Head of Sales Channel Management \/ Mitglied der Direktion bei der Zurich Lebensversicherungs-Gesellschaft AG) in der Durchf\u00fchrung MAS CRM 4 verfasst:<\/span><\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong>\u00a0<\/strong>
\nDass der Konsument bei Kaufentscheidungsprozessen bestrebt ist, den eigenen Vorteil (Nutzen) zu optimieren, ist bekannt. Neu ist, dass vermehrt auch Unternehmen im Kundenstamm wie bei Akquisitionskampagnen eine Nutzenoptimierung anstreben und zunehmend kritisch hinterfragen, welchen Wert ein Kunde f\u00fcr das Unternehmen tats\u00e4chlich darstellt. Bei n\u00e4herer Betrachtung f\u00e4llt auf, dass es von Kunde zu Kunde, aber auch \u00fcber den Verlauf einer gefestigten Kundenbeziehung selbst, dramatische Unterschiede bez\u00fcglich Kosten und Ertrag gibt. Die logische Konsequenz: Die Unternehmen m\u00fcssen \u00fcber die F\u00e4higkeit verf\u00fcgen, Kundenwerte zu berechnen. Der Kundenwert dient der Unternehmensleitung nicht nur als strategische Messgr\u00f6sse zur Priorisierung von k\u00fcnftigen Investitionsentscheiden, sondern zunehmend auch bei immer h\u00e4ufiger gestellten Fragen der laufenden Optimierung von aktuellen Ressourcenallokationen.Die Arbeit setzt sich mit der Frage auseinander ob der Kundenwert ein praktikables Konzept oder doch eher ein theoretisches Konstrukt darstellt. Untersucht wird die Fragestellung am Beispiel der Finanzdienstleistungsbranche. Zusammengefasst k\u00f6nnen folgende Erkenntnisse festgehalten werden:<\/p>\n

Obwohl der Kundenwertorientierung h\u00f6chste strategische Bedeutung beigemessen wird, nutzt die Mehrzahl der befragten Unternehmen den Kundenwert(noch) nicht als zentrales und systematisches Steuerungstool. <\/strong><\/p>\n

Die Gr\u00fcnde daf\u00fcr sind vielschichtig: angefangen bei der ungen\u00fcgenden Datenqualit\u00e4t \u00fcber die produkt- und transaktionsorientierten Datenbanken, die oft keine Kundensicht erlauben, bis zum schmerzlich vermissten Kundenwissen betreffend Einstellungen, Werten, Bed\u00fcrfnissen und Potenzialen. Erschwerend kommt hinzu, dass es in vielen Unternehmen nicht m\u00f6glich zu sein scheint, f\u00fcr die Realisierung der Kundenwertkonzepte gen\u00fcgend ITRessourcen zu reservieren. Abgerundet wird der bunte Mix von Hindernissen von der Problematik, dass Vertriebsmitarbeiter ein Monopol auf \u00abihrem\u00bb Kundenwissen verwalten. Dies alles f\u00fchrt dazu, dass der Kundenwert im Unternehmensalltag noch immer \u00fcberwiegend als theoretisches Konstrukt wahrgenommen wird.<\/p>\n

Die Kundensegmentierung basiert haupts\u00e4chlich auf den vergangenheitsorientierten und altbew\u00e4hrten, quantitativen Kriterien. Lediglich f\u00fcr Einsch\u00e4tzungen des zuk\u00fcnftig erwarteten Wertpotenzials werden erg\u00e4nzend qualitative Merkmale genutzt. <\/strong><\/p>\n

Banken und Versicherungen segmentieren ihre Kunden haupts\u00e4chlich anhand von relativ einfach verf\u00fcgbaren\u00a0 Kriterien wie Einkommen, Verm\u00f6gen und Umsatzvolumen(Produktenutzung). Verfahren, die auch k\u00fcnftige Entwicklungen beinhalten (Scoring, Lebensphasenkonzept, Customer Lifetime Value) sowie nichtmonet\u00e4re Kriterien wie z.B. Weiterempfehlungsbereitschaft, spielen noch immer eine untergeordnete Rolle.<\/p>\n

Kundenwertorientierung als wichtiger Ausgangspunkt unterschiedlicher Aktivit\u00e4ten. <\/strong><\/p>\n

Nach den strategischen Optionen im Beziehungsmanagement befragt wird die h\u00f6chste Dringlichkeit in der verst\u00e4rkten Aussch\u00f6pfung der Kundenpotenziale gesehen. Eine ebenfalls hohe Priorit\u00e4t wird der effizienten Steuerung der kostenintensiven Vertriebskapazit\u00e4ten zugeordnet.<\/p>\n

Die Banken haben sich \u00fcber die Kundenwertorientierung vier wichtige Wettbewerbsvorteile erarbeitet. Versicherungen tun gut daran, diesen R\u00fcckstand m\u00f6glichst rasch zu verringern.<\/strong><\/p>\n

Erstens: W\u00e4hrend Versicherungen noch immer stark in Sparten organisiert sind und eine Kundensicht \u00fcber die \u00abSilos\u00bb hinweg nur sehr aufw\u00e4ndig realisiert werden kann, analysieren Banken ihren Kundenstamm ganzheitlicher, \u00f6fter und damit intensiver.<\/p>\n

Zweitens: Aussendienstmitarbeiter von Versicherungen verwalten Kundendaten oft als Informationsmonopol. Damit gestalten sich Datenanalysen im Unternehmen \u00fcber Kaufverhalten und Einsch\u00e4tzungen \u00fcber k\u00fcnftige Kundenpotenziale sehr schwierig.<\/p>\n

Drittens: Die Kundenwahrnehmung zeigt, dass der Kunde bei seiner Bank eine Beratung aktiv nachfragt (Pull-Ansatz), w\u00e4hrend der Aussendienstmitarbeiter einer Versicherung laufend um Kontakte und Termine beim Kunden vor Ort bem\u00fcht ist (Push-Ansatz). Dies wirkt sich f\u00fcr Versicherungen, sowohl bei der Vertriebseffizienz wie beim Image (\u00abDr\u00fcckerkolonne\u00bb), sehr nachteilig aus.<\/p>\n

Viertens: Die Transaktionsh\u00e4ufigkeit (z.B. im Zahlungsverkehr, Sal\u00e4rkonto etc.) f\u00fchrt dazu, dass Banken \u00fcber stets aktuelles Kundenwissen verf\u00fcgen und Kundenwertentwicklungen fr\u00fchzeitig erkennen. Gleichzeitig f\u00fchrt die Kontaktfrequenz dazu, dass die Kunden die Beziehung zu ihrer Bank stets im Bewusstsein haben. Versicherungen k\u00f6nnen in der Regel nur den Schadenfall(\u00abmoment of truth\u00bb) f\u00fcr die Festigung der Kundenbeziehung nutzen, ansonsten reduziert sich der Kundenkontakt auf die Pr\u00e4mienrechnungen. Im Gegenzug haben es die Versicherungen aber verstanden, sich mittels vertraglicher Bindung, von Anfang an, mit wirksamen Wechselbarrieren gegen den Verlust der Kundenbeziehung abzusichern.<\/p>\n

\u00a9Wiedergabe von Beitr\u00e4gen nur mit schriftlicher Einwilligung des Herausgebers sowie Quellenhinweis: <\/strong><\/span>„Best of 10 years CRM – Auszug aus den besten Master-Arbeiten in Customer Relationship Management“ der ZHAW School of Management and Law, Zentrum f\u00fcr Marketing Management.<\/strong><\/span><\/em><\/p>\n

Die von den Autorinnen und Autoren ge\u00e4usserten Meinungen k\u00f6nnen von jenen des Herausgebers abweichen.<\/strong><\/span><\/em><\/p>\n

\"\"<\/a><\/strong><\/span><\/em><\/p>\n

Das PDF des Booklets\u00a0„Best of\u00a010 years\u00a0CRM“\u00a0kann hier<\/a> kostenlos bestellt werden.<\/span><\/p>\n

Schlagw\u00f6rter: Booklet<\/a>, Kundenwert<\/a>, Management Summary<\/a>, Master-Arbeit<\/a>
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