{"id":14080,"date":"2026-10-08T12:28:54","date_gmt":"2026-10-08T10:28:54","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/marketingmanagement\/?p=14080"},"modified":"2026-10-08T12:28:58","modified_gmt":"2026-10-08T10:28:58","slug":"cas-sales-vertriebs-ultraschall","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/marketingmanagement\/cas-sales-vertriebs-ultraschall\/","title":{"rendered":"Vom Ziel her denken: Interview zum Vertriebs-Ultraschall im CAS Sales"},"content":{"rendered":"\n

Autorin: Katharina Roer, Studienleiterin CAS Sales<\/p>\n\n\n\n

Der CAS Sales ist gestartet, und ich habe es mir nicht nehmen lassen, gleich eine unserer externen Dozentinnen f\u00fcr ein Interview zu gewinnen. Dr. Janina-Vanessa Schneider, Unit Leader \u00abStrategy & Corporate Development\u00bb und Mid-Market Sales Lead bei Arrow Electronics, hat zusammen mit mir den Teilnehmenden im Workshop den Vertriebs-Ultraschall auf Basis der Sales Profit Chain n\u00e4her gebracht. Im Interview erz\u00e4hlt sie, wo im Vertrieb die h\u00e4ufigsten blinden Flecken liegen, was passiert, wenn Theorie auf einen echten Fall trifft, und was die Teilnehmenden f\u00fcr ihren Alltag mitnehmen.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

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Zur Interviewpartnerin<\/h2>\n\n\n\n
\"Portrait<\/figure>\n\n\n\n

Dr. Janina-Vanessa Schneider leitet bei Arrow Electronics die Unit \u00abStrategy & Corporate Development\u00bb und ist Mid-Market Sales Lead. Sie promovierte am Sales Management Department der Ruhr-Universit\u00e4t Bochum und arbeitete parallel als Business Consultant bei Schmitz Wieseke, der Beratung von Prof. Dr. Jan Wieseke und Prof. Dr. Christian Schmitz. Im CAS Sales begleitet sie als externe Dozentin die Session Sales Excellence und den gleichnamigen Workshop.<\/p>\n\n\n\n

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Was ist der h\u00e4ufigste blinde Fleck im Vertrieb?<\/h2>\n\n\n\n

Der h\u00e4ufigste blinde Fleck ist, dass Unternehmen Strategie mit Massnahmen verwechseln. Sie diskutieren schnell \u00fcber CRM, neue Rollen, Incentives oder zus\u00e4tzliche Vertriebskan\u00e4le, ohne vorher sauber zu kl\u00e4ren, welches Ergebnis sie erreichen wollen und welches Verhalten bei Kunden und Salesforce daf\u00fcr tats\u00e4chlich n\u00f6tig ist. So beginnt die \u00abWorst Practice\u00bb. Man optimiert einzelne Bausteine, aber nicht die Wirkungskette dahinter. Die Sales Profit Chain macht sichtbar, dass Managemententscheidungen erst \u00fcber die Vertriebsmannschaft und das Kundenverhalten zu wirtschaftlichen Ergebnissen f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n

Im Fokus stehen dabei der blinde Fleck und die Blackbox. Es geht darum, Blockaden auf Kundenseite und im eigenen Vertrieb zu finden, damit Ressourcen wie Personal, Zeit und Geld zielgerichteter und gewinnbringender eingesetzt werden. Wichtig ist, vom Ziel aus zu denken, damit Vermutungen keine Rolle mehr spielen.<\/p>\n\n\n\n

Was unterscheidet die Sales Profit Chain von klassischen Vertriebsmodellen?<\/h2>\n\n\n\n

Anders ist vor allem die Denkrichtung. Sie geht nicht von der Massnahme zum erhofften Ergebnis, sondern vom gew\u00fcnschten Ergebnis r\u00fcckw\u00e4rts zur passenden Massnahme. Die Sales Profit Chain betrachtet Vertrieb als durchg\u00e4ngige Wirkungskette aus Managemententscheidungen, Salesforce, Kunden und finanziellen Ergebnissen. Mit den zw\u00f6lf TUNE-Fragen verbindet sie zwei Perspektiven, die in klassischen Modellen oft getrennt bleiben, n\u00e4mlich die strukturelle Frage nach Markt-, Kunden- und Vertriebspriorit\u00e4ten und die psychologische Frage, warum Menschen ein gew\u00fcnschtes Verhalten zeigen oder eben nicht zeigen.<\/p>\n\n\n\n

Welcher Denkfehler begegnet Ihnen am h\u00e4ufigsten, wenn Unternehmen ihre Vertriebsstrategie entwickeln?<\/h2>\n\n\n\n

Der wichtigste Denkfehler lautet \u00abWenn wir eine gute Entscheidung treffen, wird sie auch so wirken wie geplant\u00bb. Dazwischen liegen aber die Umsetzung durch die Salesforce und die Reaktion der Kunden, und beide Ebenen folgen nicht automatisch einer Managementlogik. Eine neue Vorgabe, ein neues Angebot oder ein neues Zielsystem erzeugt erst dann Wirkung, wenn Mitarbeitende es verstehen, akzeptieren und \u00fcberzeugend umsetzen und wenn Kunden ihr Verhalten entsprechend \u00e4ndern. Genau diese beiden oft vernachl\u00e4ssigten Zwischenstufen behandelt die Sales Profit Chain nicht als Blackbox, sondern als Kern der Analyse.<\/p>\n\n\n\n

Was passiert, wenn die Theorie auf einen echten Praxis-Case trifft?<\/h2>\n\n\n\n

Beim echten Fall zeigt sich meist sehr schnell, dass das Problem nicht mangelndes Massnahmenwissen ist, sondern eine vorschnelle Problemdefinition. Teams springen h\u00e4ufig direkt zu L\u00f6sungen, etwa mehr Training, mehr Leads, neue KPIs oder eine Anpassung der Verg\u00fctung. Der erste Haken besteht darin, das gew\u00fcnschte Ergebnis pr\u00e4zise von m\u00f6glichen Ursachen zu trennen.<\/p>\n\n\n\n

Der Aha-Moment kommt, wenn die Teilnehmenden r\u00fcckw\u00e4rts denken. Welches Kundenverhalten m\u00fcsste sich \u00e4ndern? Welche Vertriebssegmente oder Kundenpotenziale sind wirklich relevant? Und welche konkreten Umsetzungsbarrieren verhindern das Zielverhalten? Dann wird aus einer allgemeinen Forderung wie \u00abWir m\u00fcssen Cross-Selling steigern\u00bb eine belastbare Diagnose und erst daraus eine passgenaue Massnahme.<\/p>\n\n\n\n

\"Seminarraum
Vertriebs-Ultraschall im CAS Sales: Dr. Janina-Vanessa Schneider im Workshop mit den Teilnehmenden<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Was hat Sie im Workshop mit den Teilnehmenden am meisten \u00fcberrascht?<\/h2>\n\n\n\n

\u00dcberraschend ist oft, wie schnell vermeintlich eindeutige Probleme ihren Charakter ver\u00e4ndern, sobald man die Wirkungskette vollst\u00e4ndig betrachtet. Was zun\u00e4chst wie ein Performance-, Kompetenz- oder Motivationsproblem im Vertrieb aussieht, entpuppt sich h\u00e4ufig als Strukturproblem. Dahinter stecken zum Beispiel eine falsche Priorisierung von Kundensegmenten, eine unpassende Kanal- oder Betreuungslogik, unklare Zielgr\u00f6ssen oder ein Incentive-System, das genau das unerw\u00fcnschte Verhalten belohnt.<\/p>\n\n\n\n

Das zeigt den Nutzen der Methode f\u00fcr den Alltag. Sie schafft nicht einfach zus\u00e4tzliche Analyse, sondern verhindert kostspielige Massnahmen an der falschen Stelle. Die Scoresheets und die Ampellogik sind dabei besonders hilfreich, weil sie Herausforderungen entlang der gesamten Vertriebskette sichtbar und priorisierbar machen. Dazu kommt, dass die Teilnehmenden unabh\u00e4ngig von ihrer Branche mehr oder weniger dieselben Probleme haben und sich alle in derselben Position befinden. Der Vertriebs-Ultraschall gibt ihnen daf\u00fcr Werkzeuge an die Hand.<\/p>\n\n\n\n

Was nehmen die Teilnehmenden konkret f\u00fcr ihren Alltag mit?<\/h2>\n\n\n\n

Die Teilnehmenden nehmen vor allem eine unmittelbar einsetzbare Entscheidungslogik mit. Sie k\u00f6nnen eine Vertriebsherausforderung strukturiert vom finanziellen Ziel r\u00fcckw\u00e4rts analysieren, kritische Hebel identifizieren und Massnahmen erst dann ableiten, wenn Ursache und Wirkungsweg klar sind. Konkret l\u00e4sst sich das sofort nutzen f\u00fcr:<\/p>\n\n\n\n