{"id":12613,"date":"2022-05-19T10:10:00","date_gmt":"2022-05-19T08:10:00","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/languagematters\/?p=12613"},"modified":"2024-08-20T14:28:06","modified_gmt":"2024-08-20T12:28:06","slug":"gemeinsam-durch-die-digitale-transformation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/languagematters\/2022\/05\/19\/gemeinsam-durch-die-digitale-transformation\/","title":{"rendered":"Gemeinsam durch die digitale Transformation"},"content":{"rendered":"\n

Die digitale Transformation stellt die Kommunikation von Vertriebssystemen vor neue Herausforderungen. Zur Bew\u00e4ltigung dieser Aufgaben m\u00fcssen Systemgeber:innen und -nehmer:innen ein gemeinsames Kommunikationsverst\u00e4ndnis entwickeln.<\/p>\n\n\n\n

Autorinnen: Katharina Kr\u00e4mer<\/a> und Nicole Rosenberger<\/a><\/p>\n\n\n\n

Mit der digitalen Transformation sind die kommunikativen Aufgaben f\u00fcr Organisationen nicht einfacher geworden: Komplexit\u00e4t, unsichere Rahmenbedingungen, unterschiedliche Bed\u00fcrfnisse und Digitalkompetenzen von drei Mitarbeitendengenerationen sowie gestiegene Kundenbed\u00fcrfnisse sind Entwicklungen, die es zu meistern gilt. Die Kernfrage: Wie kann Kommunikation im Spannungsfeld zwischen Wandel und Stabilit\u00e4t so gestaltet werden, dass ein konsistentes Markenerlebnis f\u00fcr Kund:innen sowie Mitarbeitende geschaffen werden kann?

Bei Vertriebssystemen muss dabei die Autonomie der Systemnehmer:innen auf der einen und der Wunsch nach Konsistenz und Integration auf der anderen Seite ber\u00fccksichtigt werden. Aus der Perspektive der Systemgeber:innen stellen sich daher zwei wesentliche Fragen:

1. Welche Rolle kann die Kommunikation aller Partnerorganisationen in der digitalen Transformation einnehmen? (Ziel: St\u00e4rkung der Marke bei Kund:innen und Mitarbeitenden),

2. Wie k\u00f6nnen die Partnerorganisationen auf diesem Weg mitgenommen werden? (Ziel: gemeinsames Verst\u00e4ndnis und Akzeptanz bei den Systemnehmer:innen)<\/p>\n\n\n\n

Die Rolle der Kommunikation in der digitalen Transformation<\/h2>\n\n\n\n

Digitale Transformation ersch\u00f6pft sich nicht in der Einf\u00fchrung neuer Technologien. Sie f\u00fchrt auch zu Ver\u00e4nderungen von betrieblichen Prozessen und Gesch\u00e4ftsmodellen. Deshalb m\u00fcssen organisationale Strukturen, F\u00fchrungs- und Unternehmenskultur, aber auch die Kompetenzen von Mitarbeitenden weiterentwickelt sowie intern und extern Verst\u00e4ndnis f\u00fcr diesen Ver\u00e4nderungsprozess geschaffen werden. Die Rolle und Aufgaben der Unternehmenskommunikation in der digitalen Transformation k\u00f6nnen somit mit Blick auf das gesamte Vertriebssystem auf drei Ebenen beschrieben werden (vgl. Abbildung).<\/p>\n\n\n\n

\"Modell<\/a>
Die Rolle der Unternehmenskommunikation in der digitalen Transformation (Niederh\u00e4user & Rosenberger 2018).<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n
\"\"<\/a><\/figure><\/div>\n\n\n\n
  1. Auf der Ebene der<\/strong> Kommunikationsfunktion<\/strong> (Mikroebene)<\/strong> kann Kommunikation die Transformation erm\u00f6glichen. Hierzu muss Kommunikation einen strategischen Stellenwert in der Organisation haben. Die Kommunikationsstrategie sollte
    in Bezug auf die digitale Transformation auf die Organisationsziele abgestimmt sein und die Kommunikation der Systemnehmer:innen mit den relevanten Stakeholdern muss so integriert erfolgen, dass in den K\u00f6pfen der Kund:innen und auch Mitarbeitenden ein konsistentes Markenbild entstehen kann. Ein L\u00f6sungsansatz k\u00f6nnen hier gemeinsam formulierte Standards bez\u00fcglich der kommunikativen Ansprache der wichtigsten Stakeholder sein. Die Kommunikationsstellen und -abteilungen innerhalb des Vertriebssystems m\u00fcssen sich zudem selbst transformieren. Dies in Bezug auf Strategie, Organisation, Kultur und Technologie. Hier geht es u.a. um die Entwicklung einer zielf\u00fchrenden Contentstrategie.
    <\/li>
  2. Auf der Ebene der Organisation (Mesoebene) <\/strong>muss der Wandel des ganzen Vertriebssystems und auch der Partnerorganisationen mitgestaltet und begleitet werden. Hierzu ben\u00f6tigt die Unternehmenskommunikation einen beratenden Zugang zu den Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungen. Mitarbeitende m\u00fcssen dazu bef\u00e4higt werden, sich intern an Kollaboration und Wissensaustausch zu beteiligen. Nur so entstehen die notwendige Agilit\u00e4t und Lernf\u00e4higkeit, die f\u00fcr die digitale Transformation der Organisation essenziell sind. Gleichzeitig treten Mitarbeitende intern und extern als wichtige Botschafter:innen auf. F\u00fchrungskr\u00e4fte k\u00f6nnen hier eine Vorreiterrolle einnehmen. Um dies zu f\u00f6rdern, ben\u00f6tigen Mitarbeitende in ihrem Arbeitsumfeld Zugang zu sozialen Medien und entsprechende Guidelines. Die Kommunikationsabteilung stellt entsprechende Interaktionsr\u00e4ume und Plattformen zur Verf\u00fcgung, gestaltet und moderiert dort den Dialog und bef\u00e4higt die Mitarbeitenden, an diesem Diskurs teilzunehmen.
    <\/li>
  3. Auf der Ebene des Austausches mit Markt und Gesellschaft (Makroebene)<\/strong> ist intern und extern Akzeptanz f\u00fcr die digitale Transformation des Unternehmens zu schaffen. Hierzu m\u00fcssen Themen der digitalen Transformation fester Bestandteil des Dialogs mit den Stakeholdern sein. Das interne Kommunikationsmanagement pflegt hierzu den Dialog auf unternehmenseigenen und externen Plattformen. Da der direkte Kontakt zu Kund:innen nur \u00fcber die Systemnehmer:innen erfolgt, kommt diesen hier eine wesentliche Rolle zu. Nicht nur bei der Umsetzung von Kommunikationsmassnahmen, sondern auch bei der Beobachtung und Analyse der Kundenbed\u00fcrfnisse und -einstellungen. Aus Sicht des\/der Systemgebers\/in muss sichergestellt werden, dass diese Informationen auch zur\u00fcckfliessen k\u00f6nnen, damit das Gesamtsystem von diesen Erkenntnissen profitieren kann.
    <\/li><\/ol>\n\n\n\n

    Ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis als Erfolgsfaktor<\/h2>\n\n\n\n

    Wie k\u00f6nnen Systemgeber:innen ihre Systemnehmer:innen nun auf diesem Weg mitnehmen? Eines ist klar: Ein konsistentes Markenerlebnis bei Kund:innen und Mitarbeitenden des Gesamtsystems setzt einen \u00e4hnlichen Stand der Kommunikation auf den drei Ebenen bei den \u00abSystemnehmer:innen\u00bb voraus. F\u00fcr Systemgeber:innen geht es dementsprechend darum, die Partner:innen von der Wichtigkeit einer strategischen und integrierten Kommunikation zu \u00fcberzeugen. Idealerweise entsteht aus dem Dialog hier\u00fcber eine gemeinsam getragene Kommunikationsstrategie, die die Systemnehmer:innen als Grundlage f\u00fcr die eigene Kommunikation anerkennen. Dar\u00fcber hinaus m\u00fcssen Systemnehmer:innen und ihre Mitarbeitenden f\u00fcr ihre Kommunikationsaufgabe gegen\u00fcber den Stakeholdern sensibilisiert und bef\u00e4higt werden. Um ein gemeinsames Verst\u00e4ndnis zu entwickeln, kann es sinnvoll sein, dass \u00abVertriebssystemgeber:innen\u00bb und \u00ab-nehmer:innen\u00bb den Reifegrad der Kommunikation auf den drei Ebenen regelm\u00e4ssig erheben und diskutieren. Der IAM Digital Transformation Navigator<\/a> kann dabei unterst\u00fctzen. Mit einem fragebogengest\u00fctzten Assessment k\u00f6nnen die verschiedenen Reifegrade erhoben, in moderierten Workshops verglichen, Handlungsbedarf diskutiert und n\u00e4chste Transformationsschritte abgestimmt werden. Das Ziel: Eine im Hinblick auf die digitale Transformation wirkungsvolle Kommunikation des gesamten Vertriebssystems.<\/p>\n\n\n\n

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    Zweitpublikation. Erstpublikation im m&k 1-2\/2022.<\/p>\n\n\n\n

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    \"Informationshinweis<\/a><\/figure>\n\n\n\n
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    \u00c4hnliche Beitr\u00e4ge:<\/h2>\n\n\n\n