Text: Ellen Gundrum, Anna-Lena Majkovic und Delia Frigg Was ist Selbstf\u00fchrung?<\/strong> Selbstf\u00fchrung umfasst dabei nicht nur das Management von Zeitressourcen und Aufgaben-Priorisierung, sondern integriert auch Aspekte wie Energiemanagement, Stressmanagement, Selbstmotivation und Selbstentwicklung (Graf, 2019). Die angewandte Arbeits- und Organisationspsychologieforschung betont: Selbstf\u00fchrung hat positive Auswirkungen auf die Arbeitsleistung (z. B. Panagopoulus & Ogilvie, 2015), Kreativit\u00e4t und Innovation (z.B. DiLiello & Houghton, 2006). Auch verdeutlichen bisherige Forschungsergebnisse, dass Selbstf\u00fchrung mit weiteren positiven Faktoren, wie zum Beispiel effektiveren Bew\u00e4ltigungsstrategien, Optimismus, besserer Gesundheit oder weniger Stress im Arbeitsleben, einhergeht (Dolbier et al. 2001).<\/p>\n\n\n\n \u00abWir reflektieren regelm\u00e4ssig, ob wir noch richtig unterwegs sind und passen allenfalls die Abmachungen an. Die daf\u00fcr investierte Zeit ist \u00e4usserst wertvoll und sollte nicht untersch\u00e4tzt werden.\u00bb<\/span><\/p>Mich\u00e8le Berdat, Teilnehmerin der Studie<\/span><\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Welche Chancen und Vorteile hat Selbstf\u00fchrung?<\/strong> Welche Herausforderungen erschweren Selbstf\u00fchrung?<\/strong> Welche Kompetenzen sind erforderlich?<\/strong> \u00abDie Organisation muss Selbstf\u00fchrung erm\u00f6glichen, f\u00f6rdern und wollen. Die Haltung muss von oben nach unten gelebt werden. Fehlschl\u00e4ge d\u00fcrfen nicht bestraft werden, Mitarbeitende sollen daraus lernen.\u00bb<\/span><\/p>Javier Bargas, Teilnehmer der Studie<\/span><\/em><\/cite><\/blockquote>\n\n\n\n Erfolgsfaktoren selbstgef\u00fchrter Teams<\/strong> F\u00f6rderliche und hemmende organisatorische Rahmenbedingungen<\/strong> Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Anforderungen an Selbstf\u00fchrung in selbstorganisierten Arbeitskontexten hoch sind. Gleichermassen gilt, dass vermehrte Selbstf\u00fchrung eine grosse positive Wirkung bei Mitarbeitenden, in Teams und in Organisationen entfalten kann.<\/p>\n\n\n\n Dr. Anna-Lena Majkovic<\/a><\/strong> ist wissenschaftliche Mitarbeiterin IAP Leitung. Ellen Gundrum<\/a><\/strong> ist Stabsstellenleiterin Strategische Marktbearbeitung und Koordination Dienstleistung am IAP.
Illustration: Marius Dihr<\/em><\/p>\n\n\n\n
Die Arbeitswelt wird flexibler, die Hierarchien flacher und Mitarbeitende m\u00fcssen Wege finden, um mit dem kontinuierlichen Wandel ad\u00e4quat umzugehen. Unternehmen sind gefordert, auf diese Herausforderungen zu reagieren und ihre Mitarbeitenden mit entsprechenden Kompetenzen auszustatten. Vermehrte Selbstf\u00fchrung ist eine Folge und ein Mittel gleichermassen, um diese Herausforderungen gut meistern zu k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n
Die Befragten sch\u00e4tzen den erweiterten Gestaltungsraum und die Einflussm\u00f6glichkeiten durch eigene Entscheidungen. Dadurch wird die Selbstwirksamkeit gest\u00e4rkt und das Gef\u00fchl der Sinnhaftigkeit erh\u00f6ht. Motivation und Engagement nehmen zu. \u00abIndem ich mich selbst f\u00fchre, gestalte ich eigene Freir\u00e4ume und erlebe mich wirksam\u00bb, beschreibt die Interviewpartnerin Pamela Aeschlimann ihre pers\u00f6nlichen Vorteile und Chancen.<\/p>\n\n\n\n
Die kontinuierliche Selbstreflexion wird als gr\u00f6sste Herausforderung empfunden. Durch eine verst\u00e4rkte Motivation der Teilnehmenden und gesteigertes Engagement f\u00e4llt es einigen schwer, sich von Aufgaben und unternehmerischen Anforderungen abzugrenzen und Verantwortungen auch mal abzulehnen. Selbstf\u00fchrung erfordert viel Ausdauer und Disziplin, wodurch Frust und Scheitern erlebt werden kann. Der eigene und unternehmerische Anspruch, Aufgaben selbstverantwortlich zu bew\u00e4ltigen, f\u00f6rdert Eigeninitiative und den Qualit\u00e4tsanspruch an das eigene Arbeitsergebnis. Dies kann zu \u00dcberforderung oder Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung f\u00fchren.<\/p>\n\n\n\n
Grob lassen sich die benannten Kompetenzen in die Cluster intrapersonelle F\u00e4higkeiten, interpersonelle F\u00e4higkeiten, Fachkompetenzen\/Wissen und Selbstsicherheit einteilen. Bei den intrapersonellen F\u00e4higkeiten werden die Reflexion pers\u00f6nlicher St\u00e4rken und Schw\u00e4chen sowie eine gute Selbsteinsch\u00e4tzung hervorgehoben. Empathie, Kommunikations- und Konfliktf\u00e4higkeit sind wichtige Kompetenzen im interpersonellen Bereich. Im Bereich Fachkompetenzen\/Wissen steht im Vordergrund, komplexe Themeninhalte erfassen und strukturieren zu k\u00f6nnen, Offenheit und Lernf\u00e4higkeit, sowie das Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Organisation. Selbstinitiative\/Selbstverantwortung sowie Mut\/Selbstsicherheit und die Bereitschaft die Komfortzone zu verlassen werden in der Kategorie Selbstsicherheit h\u00e4ufig genannt.
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Wie gelingt es, dass selbstorganisierte Teams effektiv und effizient zusammenarbeiten? Eine klare Mehrheit nennt die Bereitschaft f\u00fcr Selbstverantwortung als relevanten Erfolgsfaktor. Hier steht im Vordergrund, sich neuen Vorgehensweisen und Arbeitsmodellen neugierig zu \u00f6ffnen und kontinuierlich zu lernen. Erfolgsrelevant ist gem\u00e4ss den Teilnehmenden ausserdem, Ziele klar und detailliert zu definieren, genauso wie Rollen und Verantwortlichkeiten zu kl\u00e4ren und transparent zu machen. Ein guter Teamzusammenhalt, Vertrauen auf Teamebene und eine gelebte Fehlerkultur sind essenziell, damit Teams ihr volles Potenzial aussch\u00f6pfen k\u00f6nnen. F\u00fcr den Prozess der Teamentwicklung ist es wichtig, gemeinsam als Team eine Fehlerkultur zu etablieren, damit die Zusammenarbeit erfolgreich sein kann.<\/p>\n\n\n\n
Die Interviewteilnehmenden benennen transparenten Wissens- und Informationsaustausch sowie unterst\u00fctzende Frameworks, Tools und Systeme als f\u00f6rderliche Rahmbedingungen. Dies kann technologische Systeme beinalten, aber auch Weiterbildungsangebote und\/oder interne und externe Unterst\u00fctzungspersonen. Eine Vision zu haben und zu wissen, welche Ausrichtung die Organisation verfolgt, betonen viele Interviewpartner\/innen als sehr wichtig. Vorgesetzte und wesentliche Stakeholder k\u00f6nnen durch ihre Vorbildfunktion Selbstf\u00fchrung f\u00f6rdern. Gem\u00e4ss der Erfahrung der Interviewteilnehmenden sollte Selbstf\u00fchrung ein zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur sein. Eine gelebte Fehlerkultur und damit einhergehendes Vertrauen stellen weitere Pfeiler einer lernf\u00f6rderlichen Unternehmenskultur dar. Unter hemmenden organisatorischen Faktoren f\u00e4llt insbesondere die sanktionierende Organisationskultur. Genannt werden dabei Micromanagement und eine Angstkultur, welche Erfolge belohnt und Misserfolge bestraft. Als hinderlich wird auch empfunden, wenn die Handlungs- und Gestaltungsspielr\u00e4ume und damit die Entscheidungsbefugnis zu klein sind oder wenn Vorgesetzte\/die Gesch\u00e4ftsleitung die Mitarbeitenden \u00fcbersteuern. Nicht zuletzt kann auch wirtschaftlicher Druck hemmend wirken.<\/p>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/files\/2020\/10\/Anna-Lena_Majkovic_683x683.jpg\")
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In Co-Leitung verantwortet Sie die IAP-Studienreihe \u00abDer Mensch in der Arbeitswelt 4.0\u00bb<\/a>, dazu geh\u00f6rt auch die Studie \u00abSelbstf\u00fchrung in selbstorganisierten Arbeitskontexten\u00bb.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n![\"\"](\"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/files\/2022\/04\/Ellen_Gundrum_660x800-1.jpg\")
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In Co-Leitung verantwortet sie die IAP-Studienreihe \u00abDer Mensch in der Arbeitswelt 4.0\u00bb<\/a>, dazu geh\u00f6rt auch die Studie \u00abSelbstf\u00fchrung in selbstorganisierten Arbeitskontexten\u00bb.<\/p>\n<\/div>\n\n\n\n
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