{"id":4623,"date":"2020-09-09T16:49:12","date_gmt":"2020-09-09T14:49:12","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=4623"},"modified":"2022-04-12T21:41:25","modified_gmt":"2022-04-12T19:41:25","slug":"die-fuehrungsentwicklung-der-zukunft-ein-beispiel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2020\/09\/09\/die-fuehrungsentwicklung-der-zukunft-ein-beispiel\/","title":{"rendered":"Die F\u00fchrungsentwicklung der Zukunft. Ein Beispiel."},"content":{"rendered":"\n

Wie k\u00f6nnen sich F\u00fchrungspersonen in einer unsicheren Welt auf eine unsichere Zukunft vorbereiten? Und wie kann ein Unternehmen sie dabei unterst\u00fctzen? Uwe Neumann zeigt auf, wie man sich als F\u00fchrungskraft auf die neue Situation mit ihren neuen Rollen vorbereiten kann.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Text: Uwe Neumann
Foto: Pixabay<\/em><\/p>\n\n\n\n

Gleich vorweg: DIE F\u00fchrungsentwicklung der Zukunft gibt es nicht.<\/p>\n\n\n\n

Es kommt immer darauf an, in welcher Situation sich eine Organisation befindet, welche Strategien sie verfolgt, welche Organisationsprinzipien und welche F\u00fchrungsbilder existieren und existieren sollen und nat\u00fcrlich welche F\u00fchrungskompetenzen bereits vorhanden sind. Es gilt, diese unterschiedlichen Rahmenbedingungen bei der Gestaltung der F\u00fchrungsentwicklung zu ber\u00fccksichtigen. Eine<\/del> Ausrichtung auf aktuelle Trends wie \u00abDigital Leadership\u00bb, \u00absoziokratische F\u00fchrungsans\u00e4tze\u00bb o.\u00e4. ist nur zu empfehlen, wenn dies auch zu den Bedingungen der Organisation passt und die Ziele der Organisation dadurch massgeblich unterst\u00fctzt werden.<\/p>\n\n\n\n

Wenn unser Team ein Kundenprojekt in Angriff nimmt, betrachten wir als erstes die operativen und strategischen Anforderungen an die Organisation und definieren Gesch\u00e4ftsanforderungen. Dann wird auf Basis einer GAP-Analyse (identifiziert L\u00fccken in den Zielvorgaben) ein multiperspektivisches, modulares Design entwickelt, das strategische, strukturelle und kulturelle Aspekte ber\u00fccksichtigt. In einem agilen Prozessdesign erfolgt schliesslich die Umsetzung und st\u00e4ndige Weiterentwicklung.<\/p>\n\n\n\n

Die Rolle der Systemarchitekten<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Nachfolgend beschreibe ich eine F\u00fchrungsentwicklung f\u00fcr erfahrene Mitarbeitende eines Grossunternehmens mit mindestens 5 Jahren F\u00fchrungserfahrung auf Senior Level. Alle Teilnehmenden haben bereits eine l\u00e4ngere F\u00fchrungsausbildung durchlaufen.<\/p>\n\n\n\n

Die Kundenorganisation kann aktuell noch verglichen werden mit einem gut funktionierenden R\u00e4derwerk, mit klaren Prozessen und Strukturen. Aufgrund der sich wandelnden Anforderungen der Umwelt und einer Liberalisierung der M\u00e4rkte ist das Unternehmen jedoch gezwungen, sich dynamischer aufzustellen, um am Markt schnell handeln zu k\u00f6nnen. Die Organisation als Ganzes muss sich ver\u00e4ndern, um auch morgen noch erfolgreich zu sein. Um dies zu erreichen, wurde eine Gruppe von F\u00fchrungspersonen ausgew\u00e4hlt, die auf ihre Rolle als Systemgestalter, als Systemarchitekten vorbereitet werden sollte.<\/p>\n\n\n\n

Gemeinsam mit dem Management und dem HR wurden die Ziele und die einzelnen Bausteine der Qualifizierung definiert. So entstand nicht nur ein multidimensionales Konzept, sondern auch ein gemeinsames Commitment f\u00fcr die Umsetzung und den Entwicklungsprozess.<\/p>\n\n\n\n

\u00abDie Community soll sich als Keimzelle eines neuen F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisses etablieren.\u00bb<\/em><\/p><\/blockquote>\n\n\n\n

Die Teilnehmenden sollten auf der einen Seite bef\u00e4higt werden, ihre Rolle als Systemarchitekten in einer VUCA-Welt (volatil, unsicher, komplex und widerspr\u00fcchlich) auszugestalten und zum anderen sollte eine \u00abCommunity of Leadership Practice\u00bb aufgebaut werden, die sich noch lange nach der Qualifizierung gegenseitig unterst\u00fctzt und als Keimzelle eines neuen F\u00fchrungsverst\u00e4ndnisses etabliert.<\/p>\n\n\n\n

Auf der individuellen Ebene<\/strong> wurden Entwicklungsziele zwischen den Teilnehmenden und dem jeweiligen Vorgesetzten vereinbart. Gemeinsam mit einem Coach und einem People-Development-Team, das aus jeweils drei Teilnehmenden des F\u00fchrungsentwicklungsprogramms bestand, wurde an der Umsetzung der Entwicklungsziele gearbeitet. In regelm\u00e4ssigen Abst\u00e4nden erfolgten Monitoringgespr\u00e4che mit den Vorgesetzten.<\/p>\n\n\n\n

Das Motto \u00abVom Kennen zum K\u00f6nnen\u00bb<\/strong><\/h3>\n\n\n\n

Auf kollektiver Ebene<\/strong> kamen zwei Elemente zum Einsatz, zum einen Pr\u00e4senzmodule und zum anderen die Bearbeitung eines unternehmensweiten Projektes. Die Pr\u00e4senzmodule dienten als Impulsgeber und Rahmen f\u00fcr die Projektbearbeitung. So wurde keine graue Theorie vermittelt, sondern Wissen, das gleich in die Anwendung kam. Kombiniert mit Reflexionsschleifen, neudeutsch Retrospektiven, gelang so der Kompetenzaufbau, ganz nach dem Motto \u00abvom Kennen zum K\u00f6nnen\u00bb. Wir nennen das Real-Case-Learning.<\/p>\n\n\n\n