{"id":424,"date":"2016-03-11T09:28:11","date_gmt":"2016-03-11T08:28:11","guid":{"rendered":"http:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/?p=424"},"modified":"2016-07-27T14:02:35","modified_gmt":"2016-07-27T12:02:35","slug":"fuehrungsfalle-allen-leuten-recht-getan","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.zhaw.ch\/iap\/2016\/03\/11\/fuehrungsfalle-allen-leuten-recht-getan\/","title":{"rendered":"F\u00fchrungsfalle \u201eAllen Leuten recht getan\u201c"},"content":{"rendered":"

Wenn sie Chefin w\u00e4re, sagte sich Brigitte, w\u00fcrde sie alles besser machen. Dann k\u00f6nnte sie endlich selbst sagen, wo es lang geht. Als sie zur Teamleiterin bef\u00f6rdert wurde, stellte sie aber bald fest: So wie sie sich das vorgestellt hatte, war es \u00fcberhaupt nicht.
\nVielen Teilnehmerinnen und Teilnehmern unserer F\u00fchrungs-Weiterbildungen geht es wie Brigitte. Wir greifen deshalb neu regelm\u00e4ssig eine typische F\u00fchrungsfalle auf und berichten, was die Teilnehmenden schliesslich unternommen haben, um in ihrer F\u00fchrungsrolle handlungsf\u00e4hig zu werden. Selbstverst\u00e4ndlich haben wir alle Namen ge\u00e4ndert.<\/strong><\/p>\n

von Elisa Streuli, Dozentin & Beraterin am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie der ZHAW
\n<\/em><\/p>\n

Brigitte (40) war nach der Pensionierung ihres fr\u00fcheren Chefs zur Teamleiterin bef\u00f6rdert worden. Sie freute sich, dass sie nun in einer Position war, in der sie mehr Einfluss hatte und die Interessen des Teams noch besser durchsetzen konnte. Schon in ihrer ersten Woche als Teamleiterin gab Brigittes neue Chefin den bevorstehenden Umzug in andere \u2013 kleinere und dezentralere \u2013 B\u00fcros bekannt. Die Mitarbeitenden wehrten sich vehement und Brigitte sah sich pl\u00f6tzlich zwischen den St\u00fchlen. Sie wollte weiterhin die Teaminteressen anwaltschaftlich vertreten und gleichzeitig der Chefin gegen\u00fcber loyal sein und deren Auftr\u00e4ge umsetzen \u2013 kurz: Sie wollte es allen recht machen. Dies ist eine h\u00e4ufige F\u00fchrungsfalle, gerade f\u00fcr Mitarbeitende, die aus dem Team in die Leitungsrolle bef\u00f6rdert wurden. \u201eJetzt h\u00e4ngt sie die Chefin heraus\u201c, sagten ihre ehemaligen Kolleginnen bald, und begannen sich zur\u00fcckzuziehen.<\/p>\n

Tipp: Erwartungen kl\u00e4ren und Rollenbewusstsein schaffen
\n<\/strong>Brigitte erkannte bald die Falle, in die sie hineingetappt war und \u00fcberlegte sich Wege, um wieder herauszukommen. Im Austausch mit anderen wurde sie sich ihrer Rolle bewusst. Eine Rolle ist ein B\u00fcndel von Erwartungen, welche an den Tr\u00e4ger einer Position herangetragen werden. Diese Erwartungen kommen typischerweise von mehreren Anspruchsgruppen und -personen, oft sind sie unklar und teilweise auch widerspr\u00fcchlich. Die wichtigste Anspruchsperson ist die direkte Vorgesetzte. Mit ihr f\u00fchrte Brigitte ein langes Gespr\u00e4ch, in welchem es darum ging, die Erwartungen zu kl\u00e4ren. Wichtig sind die ausgesprochenen, aber auch die unausgesprochenen Erwartungen. Diese k\u00f6nnen durch gutes Zuh\u00f6ren und Nachfragen auf den Tisch gebracht werden. Im Gespr\u00e4ch konnte Brigitte ihrerseits aufzeigen, welchen Beitrag sie in ihrer Rolle leisten konnte und wollte. Sie sprach auch m\u00f6gliche Hindernisse an und wie sie diese angehen wollte. Dabei war sie auf den R\u00fcckhalt der Chefin angewiesen und diese wiederum auf Brigittes Unterst\u00fctzung und Loyalit\u00e4t.<\/p>\n

F\u00fchren findet immer im Spannungsfeld von organisationalen Anforderungen und individuellen Interessen statt. Der Umzug in kleinere, dezentrale B\u00fcros war beschlossene Sache. Bei der Farbgestaltung der W\u00e4nde konnten die Mitarbeitenden mitentscheiden. Die Verteilung der Arbeitspl\u00e4tze erfolgte nach dem Anciennit\u00e4tsprinzip, d.h. nach der Dauer der Zugeh\u00f6rigkeit zur Organisation. Brigitte hatte gelernt, im Spannungsfeld ihrer neuen Rolle die Grenzen anzuerkennen, den Spielraum zu nutzen und die Kriterien f\u00fcr ihr Handeln auf der Grundlage akzeptierter Fairnessregeln transparent zu machen.<\/p>\n

Dieses Fallbeispiel wurde in Zusammenarbeit mit Tamara Garcia, Christoph Hoffmann, Marion Jonassen und Andres Pfister vom Zentrum f\u00fcr Leadership, Coaching & Change Management erstellt. Besonders danken wir Brigitte f\u00fcr ihre Offenheit.<\/p>\n

Weiterf\u00fchrende Literatur:<\/strong> Watkins, M. (2007). Die ersten 90 Tage \u2013 So meistern Sie jede neue Managementaufgabe<\/em>. Frankfurt: Campus.<\/p>\n

\n

\"Elisa_Streuli_neu\"<\/a>\u00dcber die Autorin:<\/strong>
\nDr. Elisa Streuli ist Soziologin und arbeitet am IAP Institut f\u00fcr Angewandte Psychologie der ZHAW als Dozentin und Beraterin in der F\u00fchrungsentwicklung. Zudem leitet sie Weiterbildungskurse in Konfliktmanagement, Verhandlungstraining und Einstieg in die neue F\u00fchrungsrolle.<\/p>\n

Wenn Sie Ihre eigenen Stolpersteine mit andern teilen m\u00f6chten, schreiben Sie bitte an socialmedia.iap@zhaw.ch.<\/a> Nach M\u00f6glichkeit wird der Fall in anonymisierter Form ver\u00f6ffentlicht.<\/p>\n

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